UNIVERSIDADE POSITIVO DELTASYS CONSULTORIA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA.

UNIVERSIDADE POSITIVO DELTASYS CONSULTORIA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA. CURITIBA 2010

ANDRÉ SANT'ANNA VASQUES CHAIANE CARINE NARDI FABIANO FERREIRA DA ROCHA LOURES FLÁVIA ZAGUINI SELEME RODRIGUES RENAN GUEDES NOVAES DELTASYS CONSULTORIA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA. Orientadores: Eduardo Montanari Produção Marjorie Souto Lima Marketing Luciano Rossoni Estratégia Vital Ferreira Finanças Samantha Toledo - RH Trabalho de Conclusão de Curso entregue à disciplina Projeto Executivo, Empresarial ou Acadêmico II do curso de Administração de Empresas da Universidade Positivo. 2º bimestre do ano letivo de 2010. 8º Período. Turma NA. Versão 1.0. CURITIBA 2010

Sumário Introdução... 009 Gestão Estratégica 1. Definição do Negócio... 011 1.1 Definição do Negócio da Empresa... 012 2. Missão e Visão Organizacional... 013 2.1 Definição Missão e Visão Organizacional... 014 2.1.1 Missão Organizacional... 014 2.1.2. Visão... 014 3. Análise Ambiental e Organizacional... 014 3.1. Ambiente Geral... 017 3.2. Ambiente Operacional... 018 3.3. Ambiente Organizacional... 021 3.4. Análise Ambiental da Concorrência... 023 3.4.1. SWOT... 024 3.5. Análise Organizacional Delta SYS... 025 4. Objetivos Estratégicos... 025 4.1. Objetivos Estratégicos e funcionais... 029 5. Estratégia da Empresarial... 030 5.1 Estratégia DeltaSys Consultoria em TI... 035 Marketing 6. Resumo do setor onde o negócio será conduzido... 038

6.1. Descrição e característica... 38 6.2. Legislação... 40 6.2.1. Legislação em relação ao porte da empresa... 42 6.2.2. Legislação em quanto a forma jurídica... 44 6.2.3. Programação de incentivos... 46 6.2.4. Sindicatos patronais... 47 6.3. Cobertura geográfica... 48 6.4. Taxa de crescimento, estagnação ou encolhimento... 48 6.5. Por que este setor?... 48 6.6. Metodologia... 49 6.7. Delimitação da pesquisa... 49 6.8. Plano de coleta de análise... 49 6.9. Tratamento de dados... 50 6.10 Pesquisa de marketing... 50 6.11 Pesquisa Qualitativa metodologia... 54 6.11.1. Análise qualitativa... 57 6.12. Pesquisa Quantitativa metodologia... 59 6.12.1. Análise quantitativa... 60 6.13 Segmentação... 65 6.13.1. Mercado... 67 6.13.2. Forncedores... 68 6.14. Segmentação e perfil dos clientes b2b... 68 6.14.1. Potencial de penetração... 69 6.15. Concorrentes diretos e indiretos... 70

6.15.1. Concorrentes diretos... 70 6.15.2. Concorrentes indiretos... 70 6.16. Necessidades do consumidor... 70 6.17. Perfil e Comportamento... 72 6.18 Comportamento de compra... 74 6.18.1. Tipos de compra... 74 6.18.2. Comportamento de compra complexo... 74 6.18.3. Comportamento ressonância reduzida... 75 6.18.4. Comportamento de compra habitual... 75 6.18.5. Comportamento que busca a verddade... 76 6.19 Concorrência... 76 6.19.1. O panorama da concorrência... 76 6.20. Posicionamento... 77 6.20.1. Posicionamento de produtos e serviços... 78 6.20.2. Posicionamento de produtos e serviços.em frente ao consumidor... 79 6.21. Estratégia de entrada e crescimento... 79 6.21.1 Estratégia de lançamento... 80 6.22. Diferencial de produto/serviço... 81 6.22.1. Consultoria sobre processos... 81 6.22.2 Consultoria de análise de TI... 82 6.23. Vendas... 82 6.23.1. Pré venda... 83 6.23.2. Pós venda... 83 6.24. Marcas... 84

6.24.1 Registro de marcas... 86 6.24.2. Logotipo da empresa... 88 6.25 Preços... 88 6.26. Força de vendas... 91 6.27. Estratégia de comunicação... 92 6.27.1. Mensagem Público Alvo... 92 6.27.2. Demografia do consumidor... 94 6.28. Relaçãos Públicas... 95 6.29. Propaganda... 96 6.30. Comunicação... 99 Recursos Humanos 7. Introdução Geral sobre Gestão de Pessoas nas Empresas Atuais... 101 7.1. Principais Subsistemas Pertencentes à Gestão de Pessoas Visão Estratégica... 102 7.2. A Relevância da Gestão de Pessoas com a Empresa que será criada... 102 8. Subsistema de Aplicação... 103 8.1. Dimensionamento do Número de Ocupantes por Área... 103 8.2. Descrição e Análise de Cargos... 104 8.3. Identificação dos Serviços Terceirizados... 116 9. Subsistema de Agregar... 118 9.1. Recrutamento... 119 9.2. Seleção... 120 9.3. Integração... 123 10. Subsistema de manutenção... 125

10.1. Sindicatos Patronais e de Empregados o que se filia a Empresa e Conselhos da área profissional... 125 10.2. Impacto CLT e Convenção Coletiva sobre Organização do Trabalho na Empresa... 126 10.3. Aspectos Preliminares de Higiene e Segurança do Trabalho... 127 11. Subsistema de Desenvolver Pessoas... 132 11.1. Definição dos treinamentos do Primeiro Ano da Empresa... 139 12. Avaliação de Desempenho... 141 13. Subsistema de Recompensa de Pessoas... 148 13.1. Pesquisa de Salários com demonstração... 151 13.2. Encargos Sociais... 155 13.3. Tributos e Contribuições... 157 13.4. Política de Benefícios... 158 13.5. Incentivos Salariais... 160 13.6. Estimativa de Custos com Recompensar Pessoas... 165 14. Responsabilidade Social... 165 14.1 Programa de Responsabilidade Social... 167 15 Despesas Preliminares com Pessoas... 167 Produção 16. Administração da Produção... 169 16.1. A administração no nível de serviço... 173 16.2. Funções principais da Administração da Produção... 174 16.3. Método de Consultoria em Administração da Produção... 175

16.4. Tecnologia Aplicada a Produtos e Serviços... 175 17. Tipos de Estratégia... 179 17.1. Habilidade de Atender Necessidades... 180 18 Critérios Competitivos para Administração da Produção voltados para volume e variedade que influenciam os objetivos de desempenho... 181 19. Potencial e Vantagens Competitivas... 184 19.1 Especialização e Requerimentos Tecnicos... 184 19.2. Fluxo Operacional... 185 20. Fluxo do Processo Produtivo Deltasys... 186 21. Capacidade da produção... 188 21.1. Localização Geográfica... 189 21.2. Resposta à demanda... 192 22. Procedimentos de entrega de produção e serviços... 194 23. Previsão de aumento da capacidade... 196 24 Arranjo Físico e sua importância... 198 25. Tipos de processo de manufatura... 200 26. Tipos de processo de serviços... 203 27. Identificação de fornecedores críticos... 208 28. Logistica e suprimentos... 209 29. Política de estoque... 211 30. Gestão de qualidade... 215 31. Gestão Segurança e saúde... 219 32. Gestão Impacto Ambiental... 222 33. Sistema de Automação e controle produção... 224

34. Projeto e gestão de produção... 225 Finanças 35. Constituição Legal e Societária... 228 35.1 Contrato Social... 228 35.2. Enquadramento Tributário... 229 35.2.1 Simples Nacional... 229 36. Impostos e Taxas de Responsabilidade da Empresa... 232 36.1. Imposto de Renda e Contribuição Social sobre LL... 232 36.1.1. PIS e Cofins... 232 36.1.2. ISS... 234 36.1.3. INSS Patronal e Terceiro... 235 36.1.4. 36.2. Taxas Diversas... Serviços de Contador... 235 236 37. Projeções Financeiras... 237 37.1 Objetos da Análise de Balanço... 237 38. Situação Economica Financeira... 240 38.1. Linguagem... 241 38.2. Usos e usuários da Análise de Balanço... 241 38.3. Análise através de Indice... 242 38.4. Padrões de Comparação... 242 38.4.1. Padrões Setoriais... 242 38.4.2. Padrões Históricos ou Temporais... 243 38.5. Análise e Controle de Circulação de Capitais... 243 38.5.1. Análise de Capital de Giro... 243

39. Capital Próprio... 244 39.1. Capital de terceiros... 246 39.2. Grau de Imobilização do Capital Próprio... 246 40. Efeito Tesoura... 247 40.1. Análise Vertical e Horizontal... 249 40.1.1. Análise Vertical... 249 40.1.2. Análise Horizontal... 250 41. Ìndices de Liquidez... 251 41.1. Liquidez Geral... 251 41.2 Liquidez Corrente... 252 41.3. Liquidez seca... 253 41.4. Liquidez Imediata... 254 42. Ciclo Operacional Financeiro... 255 42.1. Segmentação do Risco Empresarial... 255 43. Índices de Rotatividade... 256 43.1. Rotação de Investimento... 256 43.2. Rotação de Imobilizado... 257 44. Prazo de Recebimento das Vendas... 258 44.1. Media de duplicatas a receber... 258 44.2. Prazo médio de recebimento... 259 44.3. Ciclo Operacional... 260 45. Indices de Rentabilidade... 261 45.1. Rentabilidade e Remuneração... 261 45.2. Lucro Bruto... 262

45.3. Lucro Operacional... 263 45.4. Lucro Antes do IR... 263 45.5. Lucro Líquido... 264 46. Principais Indices de Rentabilidade... 265 46.1 Margem de Lucro... 265 47. Retorno Operacional de Investimento... 267 47.1. Rentabilidade do Capital Próprio... 267 47.2. Rentabilidade de Capital de Terceiros... 268 Conclusão... 270 Referências Bibliográficas... 272 Lista de Ilustrações e Tabelas... 281 Anexo I Roteiro de Entrevista Qualitativa I... 284 Anexo II Roteiro de Entrevista Qualitativa II... 289 Anexo III Roteiro de Entrevista Qualitativa III... 292 Anexo IV Roteiro de Entrevista Qualitativa IV... 295 Anexo V Roteiro de Entrevista Quantitativa... 297 Anexo VI Tabela Tributação Simples... 300 Anexo VII Tabela Benefícios... 301 Anexo VIII Contrato Social... 302

9 INTRODUÇÃO Atualmente, no Brasil, as médias e pequenas empresas, de maneira geral, não possuem sistemas informatizados ou uma área de tecnologia da informação voltada à gestão estratégica da empresa, ou seja, seus controles são feitos quase que exclusivamente por meio de papeladas intermináveis com pouca organização, sem integridade ou históricos confiáveis, os quais não permitem estabelecer estudos estatísticos ou a elaboração de indicadores e relatórios que permitem uma visão global da situação presente da empresa a fim de projetar objetivos e planos estratégicos para o presente e futuro da mesma. Com o crescimento da economia e a globalização, o desenvolvimento tecnológico possibilitou aos fornecedores de tecnologia e informática reduzir o custo dos computadores, como também a onda de gestão integrada por software que parecem incentivar cada vez mais o pequeno e médio empresário a investir pesado nesse setor, em busca de melhor desempenho da empresa com relação aos concorrentes, bem como otimizar seus processos produtivos evitando assim desperdícios e assim aumentando o aproveitamento dos recursos empenhados. Esta estratégia de investimento pode trazer muitas vantagens competitivas para as organizações, porém podem também ser desastrosa caso a empresa e seus funcionários não estejam totalmente capacitados a lidar com essas novas tecnologias, ou então não planeja-la de maneira estratégica do ponto de vista de negócio específico ou ramo de atuação. O recomendável é sempre uma avaliação por parte de uma empresa de consultoria e assessoria especializada em estratégia em TI, antes de investir nessas tecnologias e equipamentos a qual realizará um estudo levando-se em conta alguns aspectos, como a quantidade de clientes e fornecedores, ao ramo de atuação, ao setor, a demanda, ao orçamento, ao estoque, as análises financeiras, a quantidade de empregados, a quantidade de registros e documentos, localização geográfica entre outros. Primeiramente esta consultoria deve entender o negócio envolvido, os processos e a cultura da empresa a fim de apresentar a melhor solução baseada em

10 sistemas. Levantada a necessidade de implantação de um sistema de informação, a empresa deverá avaliar o que realmente precisa, para assim comparar todos os pacotes oferecidos no mercado (custo/benefício) e, então, indicar um sistema mais eficaz para sua gestão, se necessário também pode-se investir em customizações ou no desenvolvimento de sistemas específicos para aquela organização. Uma empresa de qualquer tamanho ou porte com um sistema totalmente informatizado e com uma estrutura de TI implementada, bem como uma metodologia de trabalho voltada às estratégias da organização, funcionando eficiente e eficazmente, proporcionará grandes vantagens, seja em relação ao tempo otimizado, à organização, à facilidade de obtenção de informações, à previsão e muitos outros aspectos que contribuirão para o sucesso da pequena e média empresa. Esta é a proposta para a realização deste projeto empresarial, criar uma empresa que supra todas as necessidades deste mercado contribuindo para o avanço tecnológico, econômico e social das médias e pequenas organizações.

11 GESTÃO ESTRATÉGICA 1. Definição do Negócio A definição de um empreendimento requer de seu idealizador algo além de prever o futuro, é necessário conduzi-lo de maneira lógica e racional, com o intuito de minimizar as incertezas, bem como, evitar futuras surpresas que possam vir a comprometer o desenvolvimento do negócio. A definição do negócio de uma organização ou qualquer empreendimento provém dos tipos de produtos e serviços oferecidos e também para quais mercados, clientes e organizações pretende-se oferece-los (MAXIMIANO, 2005). O estudo da Teoria Clássica da Administração, originada no início do século XX, já mostra que há quatro funções interativas na gestão de uma empresa, o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle. Dispostas de maneira lógica, não é por acaso que o Planejamento se coloca à frente das outras funções. É o Planejamento que garante ao administrador eficiência ao organizar os recursos, dirigir os processos ou controlar resultados do negócio em questão. A definição do negócio, intrínseca ao planejamento inicial, é primordial para a elaboração de um plano de negócio eficaz. Mintzberg classifica o aparecimento de uma organização a partir de configurações, onde a combinação de três elementos básica modela o negócio e por conseqüência o define. Estes elementos são a seleção do produto ou serviço prestado, a consistência interna das organizações e as tendências do momento, o que caracteriza a definição do negócio. Assim, as organizações, para atingirem os objetivos propostos e serem competitivas, adotam uma estrutura levando em conta o ramo de atuação e as características do setor. Este fato motiva outras organizações que atuam no mesmo setor adaptem suas estruturas de acordo com as organizações que obtiveram sucesso nesse mesmo ramo e setor (MCGRAW HILL, ALFRAGIDE, 1998).

12 Já para Porter, o negócio não é simplesmente um produto, serviço, ou sua estrutura, é a necessidade fundamental que a empresa supre, ou seja, a razão de sua existência (PORTER,1996). A definição de um negócio tem como início definir que tipo de produto ou serviço será oferecido. Para quem irá ser vendido. Quem se interessa em comprar. Assim podemos dizer que o desenvolvimento de um negócio depende diretamente dos interesses ou necessidades do mercado. 1.1 Definição do Negócio da Empresa A Empresa DeltaSys, tem como seu negócio a prestação de serviços em consultoria para pequenas e médias empresas. O Serviço prestado é a analise do ambiente organizacional da empresa cliente seguido da elaboração e desenvolvimento de soluções baseadas em sistemas de informação para melhorar o desempenho do negócio, facilitar os processos administrativos bem como otimizar os processos operacionais, dando mais segurança nas tomadas de decisão e garantindo um maior controle e mais facilidades na elaboração como também na execução da estratégia da empresa cliente. Sendo assim a DeltaSys se torna a principal provedora de Consultoria em alta tecnologia com foco em pequenas e médias empresas, ajudando-a em projetos inovadores que tragam vantagem competitiva em seu core business. Visando atender as necessidades que o mercado, altamente competitivo, exige nos dias de hoje, as organizações procuram otimizar processos, reduzir custos e garantir a qualidade de seus produtos e serviços prestados. Para viabilizar estas iniciativas muitas delas procuram os recursos de informática bem como os métodos e conceitos de sistemas de informação. Na última década, com a popularização dos sistemas computacionais e a facilidade em adquirir-se maquinário (Hardware) bem como aplicativos (Softwares), grandes empresas se estruturaram de maneira a depender diretamente destes recursos computacionais gerando assim um alto valor estratégico para a Tecnologia da Informação. Embora o acesso à tecnologia seja presente, este se limita a grandes

13 corporações as quais possuem estratégias e um direcionamento para tal investimento, sendo assim, um mercado de prestação de serviço em TI se consolidou, visando suprir as necessidades provenientes das grandes organizações, criando produtos e serviços complexos e direcionados para estes clientes deixando de lado pequenas e médias empresas que muitas vezes estão inseridas no mercado como fornecedores ou consumidores, ou seja, pertencem a cadeia de valor destas grandes organizações. A DeltaSys Consultoria em Tecnologia da Informação vem para apoiar as pequenas e médias empresas a fim de propiciar o desenvolvimento, destas menos complexas organizações, assessorando e as ajudando a acompanhar o mercado de maneira competitiva possibilitando um maior controle, alto nível de organização, maior acertividade nas tomadas de decisão como também um planejamento baseado em indicadores, maior velocidade nos processos entre outros conceitos gerenciais os quais as ferramentas modernas de informática possibilitam. 2. Missão e Visão Organizacional A visão e a missão têm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia e seus valores. No entanto, é importante conhecer seus aspectos fundamentais e entender a sua diferença, que pode, eventualmente, parecer sutil para muitos. Os valores organizacionais são princípios de orientação essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide pôr si seus valores e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. A visão pode ser definida como a percepção das necessidades de um determinado mercado, bem como, os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las (PORRAS;COLLINS, 1996). Para Porter a visão de uma organização estabelece onde se deseja chegar, pode-se dizer que a visão é o grande objetivo da empresa. (PORTER, 1991).

14 A missão, outro componente da ideologia central, é a razão de ser da empresa, é a declaração do propósito e do alcance único da empresa em termos de produto e serviço em relação ao mercado. (PORTER, 1991) Segundo Certo e Peter, a missão organizacional é a proposta para a qual uma organização existe. Em geral, a missão de uma empresa contém informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a organização produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui. Uma missão formalmente expressa facilita o sucesso da organização (CERTO;PETER, 1993). 2.1 Definição da Missão e Visão Organizacional. A missão e visão da empresa DeltaSys Consultoria em TI Ltda pode ser descrita conforme segue nos itens abaixo. 2.1.1 Missão Organizacional Oferecer produtos e serviços que agreguem valor ao core business das corporações, com diferenciais próprios a cada uma. Para isso utiliza tecnologias inovadoras aplicadas no mercado, com a efetiva participação e o firme comprometimento de seus profissionais. 2.1.2 Visão Ser referência pela qualidade na prestação de serviços de Tecnologia da Informação, bem como pela competência de seus profissionais e pelos valores que aplica. 3. Análise Ambiental e Organizacional O processo de planejamento estratégico tem início com a análise dos ambientes externo, operacional e interno, onde são identificadas as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos.

15 A análise ambiental ou diagnóstico estratégico corresponde a primeira etapa do Planejamento Estratégico e visa situar a organização quanto a seus aspectos internos e externos, identificando o que está bom, regular ou ruim nos processos organizacionais, de modo a permitir uma adequada reação (ANSOFF E McDONNELL, 1993). Ao analisarmos o ambiente externo, encontramos os concorrentes, normalmente pertencentes a uma mesma segmentação, ou indústria. A segmentação da indústria é a divisão de uma indústria em sub-unidades, com a finalidade de desenvolver a estratégia competitiva. A segmentação de mercado diz respeito à identificação de diferenças nas necessidades do comprador e no seu comportamento de compra, permitindo a uma empresa atender segmentos que se equiparem à suas capacidades com programas de marketing distintos (PORTER, 1989). Conforme Certo e Peter, (1993), ao analisarmos o ambiente externo à organização, podemos encontrar componentes que afetam diretamente nas estratégias da empresa. O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa é uma prática comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar idéias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pelos clientes. O componente, concorrência do ambiente, consiste naqueles que a organização tem que combater para conseguir recursos. Entender os competidores é um fator chave no desenvolvimento estratégico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desafio fundamental para a administração. Basicamente, o propósito para da análise da concorrência é ajudar a administração a variar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão. A análise do ambiente externo consiste em identificar os componentes relevantes deste ambiente e em seguida avaliar quanto às situações representam oportunidades ou ameaças. A análise deve levar em conta o histórico desses componentes, assim como as tendências futuras (PORTER, 1991).

16 Ao analisar deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo. As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Sob a ótica analítica do ambiente organizacional, podemos dizer que uma organização é dividida, geralmente, em três níveis o macroambiente ou ambiente geral, ambiente operacional e o ambiente interno. O ambiente geral e o ambiente operacional são definidos como ambiente externo, conforme ilustra a figura abaixo: AMBIENTE GERAL Componentes: Sociais Econômicos Políticos Tecnológicos Legais AMBIENTE OPERACIONAL Componentes: Tendências do Mercado AMBIENTE Internacional ORGANIZACIONAL Mão de obra Aspectos legais Concorrência Aspectos organizacionais: Marketing Produção Financeiros Recursos Humanos Fornecedores FIGURA 1 - AMBIENTES DE AVANÇO DE UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Ansoff e McDonnell, 1993

17 A análise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil. De acordo com Samuel C. Certo e J. Paul Peter em seu livro Administração, o executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisar quanto à situação de oportunidade ou ameaças para a empresa. A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques: Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real". Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa. 3.1 Ambiente Geral O ambiente geral é muito complexo, pois interfere mais do que é interferido pela empresa, cabe ao administrador obter o máximo de informações possíveis em seu ramo de atuação para reduzir os riscos das ameaças proporcionadas pelo ambiente bem como flexibilizar no aproveitamento das oportunidades que possam surgir. Sendo a informação a palavra chave do processo de avaliação do ambiente geral, essa deve ser desenvolvida, pois sem informações o grau de incertezas na tomada de decisões torna-se um delimitador na eficácia da administração do empreendimento (CHIAVENATO, 2000).

18 O Macro-ambiente pode ser caracterizado como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias, setor, que atuam em determinado país ou região. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e, portanto, competem pelos mesmos compradores (THOMPSON;STRICKLAND, 2000). Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos: Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa: Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; Políticos / Governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços; Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos. 3.2 Ambiente Operacional O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Dividindo-se em: O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão. O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.

19 O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais. O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente. O ambiente externo à organização é composto por variáveis que normalmente tem implicações específicas e mais imediatas na administração da organização, e quais a organização tem relação de influência. No ambiente operacional, as principais variáveis, para Michael Poter, são: fornecedores, clientes, concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes. As características estruturais da análise do ambiente externo quase sempre diz respeito ao ambiente operacional, que determinam o conjunto de forças competitivas que impactam sobre a organização. (PORTER, 1980). Uma análise realizada segundo o modelo de Porter, levanta a situação da organização diante às forças que dirigem a concorrência no setor. São elas: poder de negociação com fornecedores, poder de negociação dos compradores, rivalidade entre as empresas existentes, ameaças de produtos ou serviços substitutos, ameaça de novos entrantes, como pode ser observado na figura abaixo:

20 FIGURA 2 - CINCO FORÇAS DE PORTER Fonte: Porter, 1980 Com base no modelo acima, é nítido a formalização da teoria de Porter em análise competitiva, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), tecem considerações sobre a ordem de Porter a respeito das cinco forças a seguir: Ameaça de novos entrantes: Em um determinado setor as empresas ganham acesso a este clube quando superam certas barreiras à entrada, tais como economias de escala, requisitos básicos de capital e fidelidade dos clientes à determinadas marcas. Barreiras elevadas encorajam um clube aconchegante, no qual a concorrência é amigável, barreiras baixas levam um grupo altamente competitivo no qual poucas coisas poucas coisas podem ser dadas como certas. Poder de barganha dos fornecedores da empresa: Como os fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos ou serviços, surte naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem mais opções, assim como menos à perder com o término da relação.

21 Poder de barganha dos clientes da empresa: Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a quantidade suba. Sua capacidade para fazê-lo depende do quanto compraram, de até que ponto, estão bem informados sobre a disposição para experimentar alternativas e assim por diante. Ameaça de produtos substitutos: A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em um setor são substituíveis por produtos de outra. Quando uma indústria ou setor inova, outros podem perder. Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que é um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacífica. As empresas manobram para conquistar posições. Elas podemse atacar umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir através de alianças. 3.3 Ambiente Organizacional Assim como no ambiente externo à organização, no ambiente interno também influencia o desempenho organizacional, seja ele em relação aos processos administrativos quanto sua cultura em estabelecer e cumprir objetivos. O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno à organização tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

22 Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. A definição dos pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato. O planejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo. E como tal, deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora do sistema. E, as vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas suas principais capacidades. Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes: (CERTO;PETER,1993) Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa. Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição. Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento. Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.

23 Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação. 3.4 Análise Ambiental e da Concorrência da Empresa DeltaSys Devido o alto nível de exigência na qualidade dos produtos e serviços prestados e a um mercado em expansão no setor tecnológico. Muitas empresas têm terceirizado algumas de suas atividades funcionais, as quais não estão ligadas diretamente a natureza do negócio da organização. O serviço de informática, bem como a gestão das informações são as principais atividades a serem terceirizadas. Sendo assim, o surgimento de empresas que prestam estes serviços vem crescendo nos últimos anos em todo o mundo. Com a globalização e a mudança frequente do cenário global e a competitividade cada vez mais acirrada, forçam a constante manutenção da entratégia nas organizações, onde as mesmas buscam apoio na tecnologia para tomar a melhor decisão. A maioria das empresas prestadoras de serviços em TI então voltadas para o aprimoramento técnico diretamente ligados a Hardware, telecomunicações e canais de comunicação Web. Porém existem outros fatores que suportam esta infra-estrutura tecnológica que são o desenvolvimento de sistemas o qual possibilitam utilizar da melhor maneira possível estes recursos. As empresas presentes no mercado de prestação de serviços em TI, principalmente em consultoria, direcionam suas atenções para grandes clientes, empresas de grande porte que inevitavelmente necessitam de informatização e sistematização de seus processos como um todo e em todos os níveis da organização. Já as pequenas e médias empresas ficam fora dos planos comerciais destas consultorias impossibilitando e desencorajando o investimento em automação por parte destas pequenas organizações. Com o domínio de grandes tecnologias de TI, como SAP, Oracle, Cognos, entre outros e com plataformas operacionais consolidadas no mercado como Microsoft e Apple, o caminhado adotado foi desenvolver sistemas modulares os quais se conectam nestes grandes sistemas para otimizar a implementação além de evitar customizações excessivas para adaptar o software a realidade da empresa cliente.

24 Tudo isto resulta em um gasto muito alto de recursos, como tempo, pessoal e dinheiro, para um resultado em longo prazo, porém muito satisfatório. Com este cenário de alto investimento e tecnologia, fica evidente que as pequenas e médias empresas perdem o interesse em aplicar recursos para este tipo de aprimoramento em seu ambiente, ficando assim, o mercado de consultoria em TI, restrito para grandes e gigantes empresas. O negócio de consultoria em TI caminhou então, para soluções corporativas e de automação de processos voltados para ambientes complexos tornando o mercado de desenvolvimento para pequenas e médias empresas sem enfoque, o que transforma o segmento em uma ótima oportunidade de crescimento, com pouca concorrência direta e ampla possibilidade de desenvolver novas tecnologias voltadas para estas empresas de pequeno e médio porte. 3.4.1 SWOT Como demonstração das forças competitivas que influenciam no negócio, será realizada uma análise SWOT. Nela são resumidas as oportunidades, forças, fraquezas da empresa e as ameaças referentes ao negócio. Pontos Fortes Trata-se de uma empresa nacional. Possui um produto diferenciado para o mercado interno. Pontos Fracos Não tem o know how e a credibilidade das grandes empresas estrangeiras. Terá que gastar muito com comunicação para divulgar o nome da marca e os serviços da empresa. Inovação e Tecnologia em suas Soluções. Oportunidades Processos manuais gera altos custos para ambientes corporativos e as empresas estão dispostas a investir em uma solução de SI. Abertura do mercado de tecnologia e tendência à terceirização dos serviços. Ameaças Desenvolvimento interno do produto nas empresas e provedores e alta dependência de terceiros. Novas Tecnologias e soluções inovadoras voltadas diretamente às necessidades de cada cliente. Atende Pequenas e Médias empresas em alto crescimento no cenário econômico atual. Possíveis novos entrantes da indústria nacional.

25 3.5 Análise Organizacional da Empresa DeltaSys Descrição do ambiente interno Como o intuito da empresa é a prestação de serviço voltado para pequenas e médias empresas, nossa estrutura é bastante enxuta, com poucos funcionários e com processos de trabalho, tanto administrativos quanto operacionais, otimizados. Com profissionais com perfil técnico e também com visão de negócio, o objetivo principal é desenvolver soluções diretamente voltadas apara a realidade da pequena ou média empresa cliente. Um ponto forte é a flexibilidade, já que iremos trabalhar com uma vasta possibilidade de sistemas, que quase sempre será de prateleira. Nossa grande intervenção, não é na instalação destes sistemas e sism no levantamento das necessidades do cliente e na elaboração da melhora solução, tanto em sistematização como em integração com os processos administrativos, sem caudas grandes impactos ou gerar muita resistência por parte dos usuários. A produção será por demanda, a divulgação será por meios variados utilizando a canal de comunicação adequado, os consultores ficarão a disposição de nossos clientes para eventuais dúvidas ou sugestões. 4 Objetivos Estratégicos Após a análise ambiental a organização já tem todos os dados e informações necessárias para estabelecer a diretriz organizacional ou a meta organizacional. A próxima etapa é o estabelecimento de estratégias para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. Após esta etapa a organização já está apta para efetivar o planejamento estratégico, com a implementação das estratégias e com os controles, que visam calibrar o processo medindo desvios que eventualmente venham a ocorrer no transcorrer do processo. (OLIVEIRA, 2001). Com base na análise ambiental, na missão e na visão da organização, parte-se para o estabelecimento dos objetivos. Por objetivo entende-se o "alvo ou ponto que se pretende atingir" (PORTER, 1980).

26 Normalmente, os objetivos são agrupados em dois níveis, são eles o nível estratégico e nível tático, onde o nível estratégico são os objetivos gerais ou empresariais e o tático são os objetivos funcionais vinculados a metas. Alta Administração Nível Estratégico OBJETIVOS GLOBAIS Média Administração Nível Tático Nível Operacional OBJETIVOS FUNCIONAIS OU ESPECÍFICOS / METAS METAS OPERACIONAIS FIGURA 3 - RELAÇÃO DO NÍVEL ADMINISTRATIVO E OBJETIVOS Fonte: Porter, 1980. Para definir a estratégia a ser adota a partir dos objetivos, Porter sugere uma seqüência lógica onde primeiramente é definidas a missão e visão da organização pelo nível estratégico da organização. Posteriormente são definidos os objetivos funcionais ou específicos onde são traçadas metas. Na sequência, é elaborado o plano para o nível operacional, reflexo da estratégia estabelecida pelos níveis administrativos, estratégico e tático.

27 ESTRATÉGICO Missão e Visão Objetivos Globais TÁTICO Produção Objetivos Funcionais ou Específicos Finanças Marketing Recursos Humanos Metas OPERACIONAL Metas Operacionais Metas Operacionais Metas Operacionais Metas Operacionais FIGURA 4 - ESQUEMA SEQUÊNCIAL PARA A DEFINIÇÃO DAS METAS Fonte: Porter, 1980. Desta forma nasce a necessidade da elaboração de estratégias onde cada área, setorizada em uma organização, deve estabelecer planos e estratégias para cumprir com as metas operacionais e atingir os seus objetivos específicos, buscando sinergia entre as áreas da empresa a fim de atingir o objetivo maior no que diz respeito ao objetivo estratégico organizacional. A está estratégia designa-se o nome de Estratégia Funcional. Se dividirmos a organização, teremos os setores, produtivo, financeiro, de comercialização e recursos humanos. Estratégia Funcional de Produção: Nas últimas décadas, o rápido crescimento da competição global em termos de mudanças tecnológicas e proliferação da variedade de produtos têm acentuado o papel da melhoria do desempenho como um requisito estratégico e competitivo em muitas organizações. Kennerley afirmam que o ambiente em que as organizações competem é dinâmico e as rápidas mudanças

28 requerem constantemente estratégias e operações de mudança que possam refletir estas circunstancias (KENNERLEY et al., 2003). Desta forma, Slack, apresentam o Desenvolvimento de Produtos como uma das funções principais da organização, pois por meio de seus processos a empresa é capaz de criar novos produtos, mais competitivos, em menor tempo e podendo atender à constante evolução do mercado (SLACK;CHAMBERS;JOHNSTON, 2002). Estratégia Funcional de Finanças: Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. A teoria da estratégia empresarial sugere várias estratégias diferentes que as unidades de negócios podem seguir, desde o crescimento agressivo da participação de mercado à consolidação, saída e liquidação. Para simplificar, identificaremos apenas três fases, crescimento, sustentação, colheita (MINTZBERG et al., 2000). As empresas em crescimento encontram-se nos estágios iniciais de seus ciclos de vida. Possuem produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. Para aproveitar esse potencial, talvez tenham que comprometer recursos consideráveis, a fim de desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços, construir e ampliar instalações de produção, gerar capacidades operacionais, investir em sistemas, infra-estrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais, e alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes. Na fase de sustentação, onde ainda conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido, as empresas nesta fase tendem a lutar para se manterem no mercado de maneira competitiva. Quando as empresas terão alcançado uma fase de maturidade em seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Essas empresas não justificam mais investimentos significativos apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades (WRIGHT;KROLL;PARNELL, 2000). Estratégia Funcional de Marketing: A sobrevivência e o crescimento das organizações estão diretamente relacionados ao seu esforço para atingir e manter uma vantagem competitiva no ambiente em que atuam, ofertando ao mercado algo que supere os concorrentes. Para tanto a estratégia é primordial. A elaboração e

29 operacionalização de uma estratégia respondem à necessidade que a organização tem de gerenciar suas ações e buscar atingir seus objetivos em um contexto altamente competitivo. Visualizasse um fluxo de influências: o ambiente induz a estratégia, que conduz ao posicionamento de vantagem competitiva, influenciando a performance de mercado e a performance financeira (DICKSON, FARRIS;VERBEKE, 2001). Para Kotler, o Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Porém, para a empresa para ser bem sucedida deve fazer um trabalho melhor que seus concorrentes no sentidos de satisfazer os consumidores alvo. Para tanto as estratégias de Marketing devem ser executadas de modo a se adaptarem às necessidades desses consumidores, sobressaindo-se às estratégias dos concorrentes. Cabe a empresa decidir como irá posicionar-se frente aos concorrentes a fim de garantir maiores vantagens competitivas (KOTLER;ARMSTRONG, 1998). Estratégia Funcional de Recursos Humanos: O plano organizacional de estratégia para recursos humanos tem como objetivo colher informação sobre o grau de satisfação de seu consumidor interno, gerando indicadores a serem analisados, considerando a importância do capital humano como valor agregado no crescimento da empresa. A partir do resultado desta análise, pode ser realizado plano de remanejamento de cargo, plano de treinamento, plano de remuneração, motivação da equipe, aumento da produção e consequentemente o crescimento institucional, sempre levando em consideração os processos administrativos envolvidos (COFF, 1997). 4.1 Objetivos Estratégicos e Funcionais Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização.

30 Objetivo Estratégico de Marketing: Divulgar o nome da empresa além de buscar novos clientes. Objetivo Estratégico de Produção: Estabelecer um padrão de qualidade competitivo e desenvolver soluções criativas que atendam as expectativas dos clientes. Objetivo Estratégico de Fianças: Controlar gastos, planejar custos e capitar novas fontes de recurso e de capital. Objetivo Estratégico de Recursos Humanos: Desenvolver as habilidades dos funcionários, motivar os mesmos além de planejar e controlar todos os colaboradores da empresa. 5 Estratégia Empresarial A formulação e implementação de estratégias empresariais são um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso. A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condiciona as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes. Por tanto, a estratégia empresarial, consiste em planejar as ações futuras a serem desempenhadas em todos o níveis e ambientes da organização. Para Porter (1980), a relação entre as forças é que determinam o caminho a ser tomado pela organização, ou empresa, para seu posicionamento frente às condições observadas. Neste sentido, tal caminho ou direcionamento, é embasado na vantagem competitiva obtida à partir de um alinhamento estratégico. Porter (1995), afirma que há apenas dois tipos básicos de vantagem competitivas que uma empresa pode possuir, o baixo custo ou a diferenciação. A partir dessa premissa e com a possível combinação delas em função dos segmentos abordados no mercado.

31 Porter (1980) classifica três estratégias genéricas, que são elas: liderança em custo, que visa ser o produto ou serviço de baixo custo no setor; diferenciação que envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do cliente; foco, em que procura atender segmentos de mercado estreitos ou específicos. Porter descreveu as estratégias competitivas como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. As estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo, são elas: Liderança em Custo Diferenciação Foco Vantagem Estratégica Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo Alvo Estratégico Setor DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA EM CUSTO Segmento ENFOQUE FIGURA 5 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Fonte: Porter, 1996 Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adota estratégias para atingir seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da

32 empresa. As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes. Conforme visto anteriormente, pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam: Estratégia de Crescimento: Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc. Estratégia Competitiva: Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar sustentação às estratégias de crescimento. De acordo com Porter (1996), o objetivo de uma estratégia é dotar a empresa de uma posição favorável numa indústria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus concorrentes. Este define estratégia como o meio empregado ou o caminho determinado pela empresa para atingir o seu objetivo, ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes e consumidores. Para se definir uma estratégia, é fundamental que ela esteja em consonância com os produtos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negócios da empresa. Da interação desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa seja competitiva, concentrando esforços para a adoção de estratégias que reduzam os custos de produção, diferenciem os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado. Os métodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar forças competitivas numa indústria são: Liderança de custos: baseia-se na obtenção de custos mais baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fundamental. Diferenciação: baseia-se na obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência, porque diferentes, e utiliza qualidade, inovação e intimidade com os clientes, ou uma combinação deles, como fatores fundamentais. Foco: também chamada de Enfoque, baseia-se na seleção de um segmento limitado de clientes, que se consegue servir melhor que a concorrência, em diferenciação ou eficiência. É uma estratégia típica de pequenas empresas.