Programa de Consolidação em Aprendizagem - Gestão Estratégica - Discussão
GESTÃO ESTRATÉGICA 1. BSC clássico X BSC no setor público Adequação (ou não) das perspectivas atuais contempladas no Mapa Estratégico da ANAC, frente às perspectivas clássicas do Balanced Scorecard
BSC Clássico versus BSC do setor público Concebido na década de 1990 pelos doutores Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepção inicial de um simples método de medida de desempenho para um robusto sistema de planejamento e gestão estratégico. Seu desenvolvimento original foi motivado pela crença de que a consideração de indicadores que não os financeiros poderia prover aos gestores uma visão mais balanceada sobre a performance organizacional.
BSC Clássico versus BSC do setor público Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica caracterizado pela disposição de objetivos estratégicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relações de causa e efeito. Como a cada objetivo está obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento periódico da implantação e da execução da estratégia, sob diversas perspectivas.
BSC Clássico versus BSC do setor público Perspectivas Clássicas do BSC Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento
Perspectiva Financeira PERSPECTIVAS CLÁSSICAS DO BSC Avalia, essencialmente, a lucratividade da estratégia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicarão se a implantação e execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta perspectiva no nível mais elevado, todos os objetivos das demais perspectivas deverão estar dispostos em relações causa-efeito que irão convergir no favorecimento do lucro empresarial. Perspectiva do Cliente Perspectiva dos processos internos Identifica os fatores importantes na concepção dos clientes. Dentre as variáveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e serviço. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de inovação. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Oferece a base para a consecução dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da administração de 3 (três) elementos: pessoas, tecnologia e cultura organizacional.
BSC Clássico versus BSC do setor público SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO Perspectiva Financeira Contêm os objetivos de maior nível da organização. Afinal, o objetivo principal de uma organização pública é auferir lucro. Deve ser entendida como uma limitação (no caso de os recursos orçamentários serem escassos) ou como um catalisador da consecução do bem comum (caso haja plenitude de recursos). Esta perspectiva desce de nível, se comparada com o setor privado. Perspectiva do cliente Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obterá lucro. Cabe ao órgão público determinar o seu cliente (usualmente o cidadão) e verificar o melhor modo de servi-lo, a fim de cumprir sua missão. Esta perspectiva sobe de nível, se comparada com o setor privado.
BSC Clássico versus BSC do setor público http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=3661
BSC Clássico versus BSC ANAC Financeira Sociedade Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Processos internos Aprendizado e crescimento Recursos Financeiros
GESTÃO ESTRATÉGICA 2. Técnicas de diagnóstico Em face do objetivo estratégico em pauta, propor técnica(s) de diagnóstico aplicável(is) ao processo de aquisição / contratação;
Técnicas de Diagnóstico 1. Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica que objetiva a identificação das causas que possam estar contribuindo para a existência de determinado problema.
Técnicas de Diagnóstico 2. Benchmarking é um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência. [...] O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que se deseja aperfeiçoar, um processo de investigação de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptaras melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da própria empresa (GARIBA JUNIOR, 2005).
2. Benchmarking (tipos) Técnicas de Diagnóstico
Técnicas de Diagnóstico 3. Folha de Verificação é um formulário no qual se registram aspectos do comportamento de determinado fenômeno, em especial frequências de ocorrências de determinados fatores, tais como defeitos, ou desvios em relação a um padrão de qualidade
GESTÃO ESTRATÉGICA 3. Técnicas de definição de prioridades No mesmo contexto, propor técnica(s) de definição de prioridades.
Técnicas de Definição de Prioridades 1. Princípio de Pareto: uma pequena porcentagem de causas é responsável por uma proporção significativa de problemas CLASSE % dos Problemas % das Causas A 80 % 20 % B 15 % 30 % C 5 % 50 %
Técnicas de Definição de Prioridades 1. Princípio de Pareto
Técnicas de Definição de Prioridades 2. Matriz GUT: Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgência e tendência, assim definidas: Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, perpetuação, redução ou desaparecimento do problema.
Técnicas de Definição de Prioridades 2. Matriz GUT NOTA Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente Grave Extremamente urgente Agravamento é imediato 4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo 2 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Score: G x U x T
TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 4. Indicadores (tendência versus capacidade) Propor indicador(es) de tendência ao processo, avaliando a pertinência de seu uso se cotejado(s) a indicadores de capacidade.
Indicador de economicidade Indicador de eficácia Indicador de eficiência Indicador de efetividade Indicador de execução Indicador de excelência TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 1 Mede o custo dos insumos e os recursos alocados para a atividade. Mede quantidade de produto, alcance metas de entrega de bens e serviços. Mede relações entre quantidade de produto e custo dos insumos ou características do processo, como o tempo de produção. Mede o alcance dos objetivos finalísticos, traduzidos em solução ou redução de problemas na sociedade. Mede a conformidade entre a realização dos processos, projetos e planos de ação e o seu planejamento. Mede a conformidade entre a realização dos processos, projetos e planos de ação e os critérios de excelência.
Indicadores de Tendência Indicadores de Qualidade Indicadores de Produtividade Indicadores de Satisfação de clientes Medidas de eficácia Indicadores de capacidade Indicadores de Projeto Indicadores de Produtos (outputs) Indicadores de Resultados (outcomes) Indicadores de Impactos
Indicador de tendência Indicador de qualidade Indicador de produtividade Indicador de capacidade TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 2 Medem aspectos que indicam se a organização está no caminho certo para alcançar seus objetivos. Por conseguinte, esses indicadores por si indicam a estratégia adotada para alcançar os objetivos estratégicos Possui duas vertentes: Abrangem os chamados indicadores de satisfação dos clientes, destinados à mensuração de como determinado produto ou serviço é percebido por seus usuários Os indicadores de qualidade contemplam, ainda, a eficácia de determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo produtivo, um indicador clássico de qualidade voltado à eficácia é a relação, em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos confeccionados pela organização. Referem-se à eficiência dos processos. O que se deseja, na mensuração e posterior análise dos indicadores de produtividade, é avaliar o esforço ou os recursos empregados na geração de produtos e serviços versus o próprio benefício de tais produtos e serviços. Tem por objetivo aferir a taxa de produção de determinado bem ou serviço. Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do número de saídas (outputs) por unidade de tempo.
TIPOS DE INDICADORES - TIPOLOGIA 2 Os indicadores de projeto voltam-se à aferição de diversos aspectos dos projetos em geral. Podem ser categorizados em três grupos: Indicador de projeto Indicadores de produtos medem os produtos efetivamente entregues pelo projeto. Por exemplo: número de escolas construídas em 2012. Indicadores de resultados medem as consequências imediatas (nos ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por exemplo: número de habitantes beneficiados pelas escolas construídas. Indicadores de impactos medem as consequências, em médio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo: índice de analfabetismo da população (irá, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais escolas).
TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA 5. Momento de aplicação de melhorias Momento oportuno de se aplicar as eventuais melhorias vislumbradas no processo em análise.
Plan (planejar) Estabelecer os objetivos e as as ações necessárias para atingí-los. Do (fazer) = Implementar as ações determinadas na fase anterior. PLAN DO ACT CHECK Act (agir) = atuar corretivamente, minimizando as eventuais falhas. Check (checar) = Verificar se os objetivos propostos foram alcançados.