MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL NOS RESULTADOS FINANCEIROS E OPERACIONAIS EM PROJETOS: O CASO DE UMA MULTINACIONAL FRANCESA

MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL NOS RESULTADOS FINANCEIROS E OPERACIONAIS EM PROJETOS: O CASO DE UMA MULTINACIONAL FRANCESA Rodrigo Linhares Lauria (PPGEN/UFRRJ) rodrigo.lauria@br.michelin.com Estela Guimarães Santos Nunes (PPGEN/UFRRJ) estela.guimaraes.eg@bayer.com.br Marcelo Alvaro da Silva Macedo (PPGEN/UFRRJ) alvaro@ufrrj.br A administração nada mais é que o processo de trabalho com pessoas e recursos, de modo a cumprir os objetivos da organização. Sendo assim, a eficácia vem da melhor junção do desempenho das pessoas e recursos. Investimentos em recursos são pontos cruciais para expansão ou inovação de negócios em geral, mas as variáveis, velocidade, custo e qualidade, estão no dia-a-dia das empresas, sendo indicadores de desempenho de processos e projetos. A variável humana é uma grande força impulsionadora de qualquer processo produtivo ou projeto. Mobilizar as pessoas de forma a maximizarem seus desempenhos tem sido um grande desafio das organizações, devido à singularidade da natureza humana e dessa mobilização passar pela valorização e criação condições favoráveis para o trabalhador. Este artigo tem como objetivo estudar o impacto da motivação, identificando dentre os estudos já realizados, a teoria predominante, num grupo de colaboradores participantes de um projeto na área fabril, de uma grande multinacional francesa, cujo resultado foi significativamente diferenciado do histórico de resultados dos projetos dessa mesma empresa. Os resultados apontam que duas teorias motivacionais foram colocadas em foco: Teoria de Fixação de Objetivos e Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas. Palavras-chaves: Motivação, Resultados Financeiros e Operacionais, Análise de Projetos

1. Introdução Os tempos podem mudar, mas as práticas administrativas sempre distinguirão as organizações eficazes das ineficazes. Uma organização é um sistema aberto com multicomponentes, que se comunica com o ambiente externo, significando que esses componentes são influenciados a cada momento por forças como o mercado, a economia, a tecnologia e os aspectos sóciopolíticos. A administração nada mais é que o processo de trabalho com pessoas e recursos, de modo a cumprir os objetivos da organização. Sendo assim, a eficácia vem da melhor junção do desempenho das pessoas e recursos. Investimentos em recursos são pontos cruciais para expansão ou inovação de negócios em geral, mas as variáveis, velocidade, custo e qualidade, estão no dia-a-dia das empresas, sendo indicadores de desempenho de processos e projetos. A variável humana é grande união e força impulsionadora de qualquer processo produtivo ou projeto. Mobilizar as pessoas de forma a maximizarem seus desempenhos tem sido um grande desafio das organizações, devido à singularidade da natureza humana e dessa mobilização passar pela valorização e criação condições favoráveis para o trabalhador. Este artigo tem como objetivo estudar o impacto da motivação, identificando dentre os estudos já realizados, a teoria predominante, num grupo de colaboradores participantes de um projeto na área fabril, de uma grande multinacional francesa. O estudo passa pela avaliação histórica financeira e operacional de projetos similares, na mesma organização, e também a análise do projeto em estudo, de forma a identificar possíveis ganhos financeiros e operacionais, mediante a diferente atuação da gestão junto aos colaboradores no que diz respeito a motivação. 2. O Conceito sobre Motivação O indivíduo desde o seu nascimento tem seu comportamento orientado por necessidades. Em qualquer etapa de sua vida, ele está inserido em um contexto qualquer, que oferece estímulos diversos. Tais estímulos são confrontados às suas necessidades, o que promove ações adequadas ou não aos seus objetivos. Derivando desse raciocínio, Robbins (2006) define motivação como sendo o resultado da interação do indivíduo com a situação. Já, Bateman e Snell (2006) definem, como sendo forças que energizam, direcionam e sustentam os esforços de uma pessoa. O que motiva uma pessoa e faz com que ela tome determinadas atitudes? Em função de sua importância para diversos aspectos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da Administração, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser humano a ação. Para compreender o conceito de motivação, Archer in Bergamini e Coda (1997) aporta uma contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de satisfação. Para ele um motivador nada mais é que um motivo uma necessidade, por outro lado um fator de motivação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Sievers in Bergamini e Coda (1997) faz duras críticas ao modo tradicional de entender a motivação, afirmando que ela só passou a ser um tópico quando o sentido do próprio trabalho desapareceu ou então foi 2

perdido, e essa perda está diretamente ligada à crescente divisão e fragmentação do trabalho, originada pela busca excessiva de eficácia. Para ele, essa é uma perspectiva sombria da natureza humana, que não considera o subjetivismo do homem e reduz sua atuação profissional a mera relação com um sistema que o controla e dirige. Outro ponto importante para motivação é a possibilidade de se motivar alguém. Para Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto não é possível, pois como a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais motivar ninguém, o que ela pode fazer é estimular. Entende-se assim que a motivação seja um impulso que vem de dentro e tem suas forças no interior de cada pessoa. 3. Teorias e estudos sobre motivação no trabalho As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries in Chanlat (1996) tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer; a teoria dos dois fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman; a teoria das expectativas ou instrumentalidade Vroom; a teoria do reforço - Skinner, Connellan; a teoria dos objetivos - Locke, Bryan; a teoria da equidade - Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vária delas terem embasamento científico apenas complica ainda mais a questão (ROBBINS, 2006). Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não invalida automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu inter-relacionamento. As sete principais teorias de motivação - Expectativas, Fixação dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG, Necessidades Socialmente adquiridas e Profecias Auto-Realizáveis no ponto de vista do pesquisador e de alguns autores são analisadas a seguir, para que se possa posteriormente verificar o nível de concordância e os caminhos preferenciais dos líderes nas organizações, quando buscam criar um ambiente que motive sua equipe. 3.1. Teoria da Expectativa Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação é a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria (ROBBINS, 2006). Ele desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também o contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito (QUEIROZ, 1996). Segundo Vroom apud Maximiano (2000), a teoria da Expectativa procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm a respeito de seu trabalho combinam com a força de seus desejos, para conduzir algum tipo de motivação. Essa teoria sustenta que o nível de determinação de um indivíduo para realizar algo depende da expectativa de que sua ação trará resultado, e de quanto esse resultado é atrativo ao indivíduo. De acordo com a Teoria da Expectativa, o esforço depende do valor percebido na futura recompensa, que se encontra no final da cadeia de causa e conseqüências. O valor ou importância da recompensa é relativo e depende de cada pessoa. Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa 3

avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais (ROBBINS, 2006). Ainda segundo Robbins (2006) a Teoria da Expectativa é um modelo contingente ou situacional, com isto não existe um princípio universal que explique as motivações de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreender que necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las. Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter é necessário: ter uma gama de informações, analisá-las e tirar conclusões, o que em termos práticos, não é fácil realizar. 3.2. Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas David McClelland identificou várias necessidades básicas que orientam as pessoas (BATEMAN e SNELL, 2006). Essas necessidades têm focos diferentes e são classificadas em três blocos distintos, são eles: - A necessidade de realização (do inglês nach Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém feedback acerca do seu desempenho (REGO e JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que já feita. McClelland in Vroom (1997) considera que as pessoas que tem a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2006); - A necessidade de poder (do inglês npow Need of power) vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND in VROOM, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente. As pessoas que têm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2006) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002); - A necessidade de afiliação (em inglês naff Need of Affiliation) vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem concessão a demandas particulares (McCLELLAND in VROOM, 1997). A grande contribuição da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas é colocar foco sobre a importância de se ajustar à pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizações há um desperdício de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que não exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar 4

errado. Esta situação causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras conseqüências negativas, que poderiam ser amenizadas com uma análise mais detalhada do perfil de necessidades do profissional com as características e atividades do cargo. 3.3. Teoria da Equidade De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os teóricos, a busca da eqüidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Bateman e Snell (2006), a Teoria da Equidade levanta a questão de como as pessoas visualizam as suas contribuições para a organização e o que recebem da organização em troca. De forma ideal, essa equação deveria ser equilibrada, mutuamente benéfica. À medida que as pessoas trabalham e percebem as conseqüências das suas ações, elas avaliam o quão justo a organização as trata. Em resumo, essa teoria baseia-se na comparação entre contribuições e resultados e que a expectativa das pessoas é que a relação entre esses fatores é diretamente proporcional. As comparações são feitas com base em referências. As referências são os colegas, os profissionais que exercem a mesma função, ou outras pessoas numa situação diferente. As pessoas percebem quando há falta de eqüidade. Há desarmonia entre a expectativa de igualdade e o que acontece na realidade: quando há falta de equidade, parece que algumas pessoas se esforçam menos e conseguem maior recompensa, ou vice-versa. Esses tipos de situações podem levar a uma alteração do comportamento no ambiente de trabalho. Evidentemente, tais mudanças não contribuem para uma boa convivência entre os colegas. Assim, a percepção da falta de eqüidade pode conduzir a uma combinação de seis tipos de comportamentos (ROBBINS, 2006): - alteração no esforço exercido: por exemplo, uma pessoa deixa de se esforçar ou de ser pontual por acreditar que não produz a recompensa esperada, ou desperdiça recursos propositadamente; - alteração nos resultados produzidos: por exemplo, uma pessoa pode aumentar a quantidade de peças produzidas ou clientes atendida, mas diminuir a qualidade; - distorção da autopercepção: por exemplo, a pessoa pensa que está trabalhando mais do que devia, ou que fez a escolha errada de carreira; - distorção da percepção em relação aos outros: por exemplo, a pessoa pensa que um colega tem um cargo indesejável ou que não requer tantas qualificações como o seu; - escolha de outra referência: por exemplo, a pessoa sente-se inferiorizada comparando-se com o colega que se tornou presidente e procura pensar em um colega em situação inferior; - abandono da situação presente: por exemplo, a pessoa deixa o emprego ou a profissão. 3.4. Teoria ERG Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG Existência, Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em crescimento (Growth), 5

dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992). Na definição de Alderfer e Schneider (1973), estas três necessidades são assim conceituadas: - As Necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salário relacionado ao trabalho e a segurança física. As Necessidades de Existência são caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistência e secundariamente por uma satisfação pessoal ligada a competição por recursos limitados, sendo que a satisfação vem das frustrações de outras pessoas em conseguir estes recursos; - As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas têm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mútuo de idéias e sentimentos. A necessidade básica relacionamento é diferente da necessidade de existência porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfação (e frustração) tende a ser correlacionadas; - As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influência criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfação da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas que necessitam de utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. O senso psicológico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento é de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano. Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida. Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2006). 3.5. Teoria dos dois fatores Segundo Herzberg in Bergamini e Coda (1997), criador da Teoria dos dois Fatores, os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estar-se examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de insatisfação. Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002). 6

Herzberg foi um ferrenho defensor da motivação intrínseca, enfatizando as limitações das recompensas e castigos extrínsecos. Sua proposição é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg in Bergamini e Coda (1997), o enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. As maiores contribuições da Teoria dos dois Fatores para a compreensão da motivação para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter maior autonomia para realização e planejamento de seu trabalho, a valorização dos processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem diferenciada sobre papel da remuneração sobre a motivação para trabalho. 3.6. Teoria da Fixação dos Objetivos Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de motivação: - aceitáveis, não entrando em conflito com os valores pessoais dos indivíduos; - desafiadoras, porém atingíveis, sendo altas o suficiente para inspirar o melhor desempenho; - específicas, tornando o alvo claro e bem definido a todos; - quantificáveis e mensuráveis, de forma que se entenda e seja possível monitorar o desempenho atual. Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2006) a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como faça o seu melhor ) ou a própria ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos. Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos estabelecem (LAWLER in BERGAMINI e CODA, 1997). 3.7. Profecias Auto-Realizáveis Conforme Livingston (2005), a poderosa influência das expectativas de uma pessoa no comportamento de outra foi reconhecida há muito por médicos e cientistas comportamentais e, mais recentemente, por professores. Até agora, porém, a importância das expectativas da gerência para o desempenho de indivíduos e grupos não foi amplamente entendida. Livingston já documentou o fenômeno em diversos estudos de caso preparados na década passada para grandes grupos industriais. Graças a tais casos e a outras evidências disponíveis baseadas na pesquisa científica, sabe-se hoje que: - A expectativa do gerente em relação aos subordinados e o tratamento dispensado aos mesmos determinam em grande medida o desempenho e o progresso da carreira dos funcionários; - Uma característica singular dos melhores gerentes é a capacidade de criar expectativas 7

altas de desempenho às quais os subordinados correspondam; - Gerentes menos eficientes não conseguem desenvolver expectativas similares e, como conseqüência, a produtividade de seus subordinados cai; - Os subordinados, na maioria dos casos, parecem fazer aquilo que julgam ser esperado deles. A partir deste referencial teórico sobre as principais teorias de motivação, foi realizada uma pesquisa com os participantes do sub-projeto de aumento de capacidade de uma multinacional francesa do ramo de pneumáticos, conforme descrito a seguir. 4. Metodologia Este estudo pode ser classificado como uma pesquisa aplicada (vinculada a uma organização) e empírica (quanto ao gênero), sendo de caráter descritivo e avaliativo. Esta pesquisa adota o método do estudo de caso pelo fato de se pretender estudar com profundidade um evento contemporâneo, a motivação como alavancador de resultados financeiros e operacionais em projetos. Conforme Yin (2001), estudos de caso são cada vez mais usados como ferramentas de pesquisa e, em geral são estratégias preferidas quando as questões Como? E Porque? são propostas, quando o investigador tem pouco controle sobre o evento e quando é focalizado um fenômeno atual dentro de algum contexto de vida real. A pesquisa descreve o histórico de resultados financeiros e operacionais de projetos na área fabril em uma organização referenciada como uma grande multinacional, de sucesso no cenário nacional e internacional, e o projeto de aumento de capacidade, objeto deste estudo. O estudo de caso foi realizado com uma única empresa e é do tipo holístico, isto é, o levantamento dos dados busca a natureza global do fenômeno (YIN, 2001), que é a percepção dos colaboradores da organização em relação a fatores motivacionais que impactaram no seu desempenho no projeto em estudo. Para esse levantamento, foram utilizados os seguintes métodos: - Entrevista através de questionários com 23 afirmativas, nas quais os respondentes deveriam expressar seu nível de concordância com as seis escolas de motivação pesquisadas, sendo três ou quatro afirmativas para cada escola, em uma escala que varia de 1 a 5, numa amostra de 45 colaboradores de níveis hierárquicos diferentes, refletindo 80% do público alvo, entre os meses de novembro e dezembro de 2007. - Análise de documentos - Observação de processos. 5. Estudo de Caso Estudamos nesse artigo, um caso único de uma indústria multinacional francesa, que tem instalações fabris no estado do Rio de Janeiro. Por ser uma realidade cotidiana a realização de projetos que alterem as condições do parque industrial da organização estudada, alterações significativas de retorno financeiro de projetos similares tornaram-se objeto de estudo deste artigo. 5.1 Histórico de Projetos Ações e resultados Foi observado e analisado um histórico de projetos similares de redução de custos, que envolveram a implementação de maquinário na referida organização. 8

Os projetos necessitam de efetiva produção para garantir retorno financeiro. Sendo assim, as equipes de implementação de projetos têm desde o início indicadores, que envolvem metas de fabricação de produtos durante um período de 10 meses. Após os 10 primeiros meses, as metas de fabricação entram numa crescente, pois parte do princípio que a tecnologia de fabricação já está implantada com domínio das equipes de produção. Para efeito de comparação, separamos um projeto anterior, que chamaremos de Projeto G de natureza similar ao projeto estudado, que chamaremos de Projeto Y. A equipe de implementação do Projeto G conta com aproximadamente 60 operadores, 1 engenheiro de projetos e 1 liderança. De acordo com os dados oferecidos, a equipe operacional recebia orientações de trabalho somente na implementação do maquinário, sem ter treinamento estruturado, informações do projeto e objetivos deste. O Projeto G foi escolhido por ter o melhor resultado histórico de fabricação, na fase de implantação do projeto, dentre todos os outros projetos similares da organização. Observe abaixo, no quadro 1, os dados do Projeto G. Meta de produção mínima: 300 unidades Meta de tempo de estabilização de produção mínima: 10 meses Meta de 5% de Retorno do Investimento em 10 meses Tempo realizado de estabilização de produção mínima: 20 meses Realizado de 3,3% de Retorno do Investimento em 10 meses Fonte: Dados da empresa 5.2 Projeto de Estudo Ações e resultados Quadro 1: Dados do Projeto G O Projeto Y ocorreu em 2006, com uma equipe de 54 operadores, 1 chefe de produção e 1 engenheiro de projetos. Foi realizado um programa de treinamento para tornar todo o grupo operacional polivalente nas atividades de aprovisionamento, confecção e acabamento do produto, durando 6 meses, antes da implementação do maquinário. Dentro do programa de capacitação foram acompanhados todos os dados de qualidade e tempo de atividade por operador, para que pudesse ser possível a análise de falhas. Foram realizados fóruns de sensibilização da equipe operacional, para os desafios do projeto, com uma abordagem desde a concepção do produto e as necessidades do cliente, esclarecendo todas as metas do grupo. Observe abaixo, no quadro 1, os dados do Projeto Y. Meta de produção mínima: 300 unidades Meta de tempo de estabilização de produção mínima: 10 meses Meta de 5% de Retorno do Investimento em 10 meses 9

Tempo realizado de estabilização de produção mínima: 2 meses Realizado de 8% de Retorno do Investimento em 10 meses Fonte: Dados da empresa 5.3 Levantamento motivacional Quadro 2: Dados do Projeto Y Para entender melhor os motivos que levaram a equipe de implementação do Projeto Y obterem um resultado de unidades de produção expressivamente melhores que os anteriores, foi realizado um levantamento de questões motivacionais em relação ao processo de implementação do projeto. Foram atribuídas notas para cada escolha no questionário, de forma que 5 = concorda totalmente, 4 = concorda parcialmente, 0 = indiferente, -4 = discordo parcialmente e 5 = discordo totalmente. Sendo assim, quanto mais próximo de 5 as questões relacionadas à escola motivacional tiver, maior concordância da equipe, que foi a predominância, no processo de implementação do projeto. Observando a figura 1, nos anexos, pode-se destacar as teorias de fixação de objetivos e necessidades socialmente adquiridas. A Teoria da Fixação dos Objetivos e a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas obtiveram um nível de concordância alto, considerando o contexto de implantação do Projeto Y, que na opinião dos autores, analisando o contexto em que viviam estes profissionais, de um novo projeto com a visão de quebra do paradigma de uma boa partida de máquinas e a forma com que a administração apresentou e esclareceu os desafios e metas, mostra coerência entre os resultados obtidos e as teorias destacadas acima, o que fica claro, de acordo com os trechos extraídos das teorias: - Teoria da Fixação dos Objetivos Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). - Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação. A necessidade de realização (do inglês nach Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Fatos observados reforçam a identificação dessas duas teorias, como: - Realização de um programa de treinamento para tornar todo o grupo operacional polivalente nas atividades de aprovisionamento, confecção e acabamento do produto, durando 6 meses, antes da implementação do maquinário. Essa ação indica a necessidade de ampliar a capacidade de execução das atividades por todos os componentes do grupo, reforçando a necessidade de realização da Teoria das necessidades socialmente adquiridas. - Acompanhamento de todos os dados de qualidade e tempo de atividade por operador, para que pudesse ser possível a análise de falhas. Essa ação reforça as duas teorias, pois da indicativa da necessidade de padrões de excelência e também base de informações para 10

alcance dos objetivos colocados para o grupo. - Realização de fóruns de sensibilização da equipe operacional, para os desafios do projeto, com uma abordagem desde a concepção do produto e as necessidades do cliente e esclarecimentos sobre as metas do grupo. Essa ação reforça a teoria de fixação de objetivos, pois equaliza o objetivo principal do projeto para todos os integrantes do grupo, dando maior visão global do impacto da atuação desse integrante. Estas duas teorias mostram um ponto de intercessão em relação a desafios, que é a concentração de esforços em direção a objetivos, da Teoria da Fixação dos Objetivos, e a necessidade de realização na ultrapassagem dos padrões de excelência na Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas. Porém, para uma análise mais completa, conforme a metodologia proposta é necessário, neste momento, realizarmos a análise quanto à preferência sobre as escolas de motivação. 5.4 Preferências sobre as Escolas de Motivação Nesta etapa da pesquisa, os respondentes ordenaram em ordem de preferência os resumos das sete teorias motivacionais descritas no presente estudo. A metodologia de tabulação estabelecida para esta pesquisa, credita pontos de acordo com a classificação que cada respondente dá a uma escola de motivação, conforme Quadro 2. A primeira colocada recebe 6 pontos, a segunda colocada 4 pontos, a terceira colocada 2 pontos e as posicionadas entre a quarta e a sétima posição não recebem pontos. Esta metodologia visa valorizar as escolas de motivação que são indicadas como mais próximas ao conceito de motivação. Na figura 2, nos anexos, pode-se ver o resultado desta hierarquização. Esta mostra que a Teoria da Fixação dos Objetivos foi à preferida entre os respondentes, com 24%, seguida da Teoria da Expectativa com 18%, Teoria ERG com 16%, Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas com 14%, Teoria da Equidade com 11% e as Teorias dos dois Fatores e Profecias Auto Realizáveis com 9% cada. Agora, pode-se cruzar as duas análises com o objetivo de identificar se há uma teoria motivacional que foi mais explícita, na explicação do caso estudado. No cruzamento das análises é possível identificar que, a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas obteve uma preferência 10 pontos percentuais abaixo da Teoria da Fixação dos Objetivos, mostrando que, para este caso estudado, o nível de concordância e as preferências, convergiram para o mesmo ponto, a Teoria da Fixação dos Objetivos. 6 Conclusões Observa-se neste caso uma alteração significativa em resultados de produtividade e financeiros, em projetos de redução de custos similares. Esta alteração de resultado impactou diretamente no estabelecimento de novas metas para projetos futuros, que deverão ter como alvo 6 meses de tempo para estabilização da produção mínima. Além disso, o projeto como um todo obteve 61% de acréscimo na sua produtividade, além de um ganho financeiro anual de 6% do investimento inicial. 11

Entra em evidência, também, que ações direcionadas da liderança do projeto, impactaram positivamente no empenho pessoal dos integrantes e conseqüentemente no desempenho produtivo da equipe. Após a pesquisa junto à equipe, duas teorias motivacionais foram colocadas em foco: Teoria de Fixação de Objetivos e Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas. Esse resultado pode ser incrementado pela análise das ações estruturadas da liderança, onde podemos perceber que a fixação de objetivos comum, além de ações para esclarecimento e sensibilização foi o grande norte da equipe, mas também, não podemos desconsiderar todas as ações de reforço, que ampliaram a capacidade de realização da equipe, levando a capacitação e análise de informações em busca de excelência. De acordo com Cavalcanti (2005), a teoria de fixação de objetivos parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Esse estudo vem a corroborar outros estudos que atestam a teoria da Fixação e demonstraram a superioridade de objetivos específicos e difíceis como fonte de motivação. Nesse caso, em específico, ainda não se pode concluir que a participação dos funcionários no processo de fixação dos objetivos seja um grande diferencial para alcance de resultados extraordinários, ela seria indicada caso houvesse expectativa de resistência a desafios mais árduos. É interessante observar que as duas teorias se complementaram e suportaram. A energização do grupo veio através de Metas audaciosas, porém toda a estruturação de capacitação e o acompanhamento e análise de falhas de informações individuais foram o suporte ao alcance de níveis produtivos de excelência. É um terreno incerto a análise de causa e efeito do comportamento humano, principalmente nos contextos financeiro e operacional, onde outras variáveis devem ser analisadas. Porém, fica em evidência que ações estruturadas na direção de estimular um indivíduo ou um grupo, de alguma forma impactam positivamente o desempenho. Em caso de implantação de projetos de natureza fabril, tempo e qualidade são fortes indicadores de produtividade, e foi percebido que objetivos audaciosos e bem esclarecidos, juntamente com suporte de preparação técnica e acompanhamento e análise de informações, são uma combinação interessantemente positiva no resultado desse tempo e qualidade do produto fabricado. É importante ressaltar que ainda se faz necessário, que outras organizações, que têm projetos e ações de gestão similares, sejam observadas e pesquisadas para retificar ou ratificar as conclusões deste trabalho, a fim de validar as correlações estabelecidas. Referências ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro 1973. BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional Motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BATEMAN, T.S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário competitivo. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. CAVALCANTI, V. L. (org.). Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 12

CHANLAT, Jean-François (coordenador). O Indivíduo na Organização Dimensões Esquecidas. Volume I São Paulo: Atlas, 1996.. HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1992. LIVINGSTON, J. S. Pigmalião na Gerência. In: HARVARD BUSINESS REVIEW Liderança e Motivação. / Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the Tunnel. American Psychological Society, V.1 n. 4, July 1990. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000 PONTES, B. R. Administração de Cargos & Salários. 9. ed. São Paulo: LTR, 2002. QUEIROZ, S. H. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Centro Tecnológico. Florianópolis: UFSC, 1996. REGO, A.; JESUINO, J. Estilos de gestão do conflito e padrões motivacionais Um estudo Exploratório. in Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Instituto Superior de Psicologia Aplicada, 2002. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. YIN, R. Estudo de Caso Planejamento e Métodos. São Paulo. Editora Bookman, 2005. ANEXOS 5,0 4,0 3,8 3,3 3,0 2,2 2,0 1,6 1,6 1,2 1,0 0,6 0,0 Teoria da Fixação dos objetivos Teoria das necessidades Socialmente Adquiridas Profecias auto realizáveis Teoria ERG Teoria da Expectativa Teoria dos dois fatores Teoria da Equidade 13

Figura 1 Níveis de Motivação Projeto Y Dois Fatores 9% Equidade 11% Fixação de Objetivos 23% Expectativa 18% ERG 16% Profecias auto realizáveis 9% Necessidades Socialmente Adquiridas 14% Figura 2 Preferências das Escolas Motivacionais 14