MANUAL DA QUALIDADE PARTE 1
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop Manual da Qualidade Total 20/06/2014 asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz Luiz Schimitd xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
MANUAL DA QUALIDADE CONCEITOS E TÉCNICAS Parte 1
A perfeição não deve ser um ato, deve ser um hábito Aristóteles 350 a.c
Introdução O objetivo deste manual é auxiliar aos gestores no plano de implantação ou execução do sistema de gestão da qualidade (SGQ), dentro deste manual estão presentes conceitos que balizam o conhecimento necessário para execução dos trabalhos de gestão, bem como os procedimentos para implantação ou execução. Processo de implantação do programa de gestão pela qualidade total O processo de implantação da Gestão da Qualidade Total em qualquer organização começa com o desejo, o comprometimento e a decisão da alta administração em iniciar um processo de mudança. Qualquer processo de mudança parte de um levantamento (diagnóstico), de uma análise e de uma discussão sobre o sistema atual de valores, crenças, idéias e procedimentos que prevalecem na Organização e dos problemas que ela enfrenta. Implantar a Gestão pela Qualidade Total em uma organização, dependendo da área de atuação, pode sofrer algumas mudanças. Em uma escola, por exemplo, o professor será o principal agente, é ele que deverá tomar as decisões de como implementar, julgar e decidir todo o processo de ensino-aprendizagem. A implantação passa necessariamente por dois projetos: um projeto pedagógico que contemple as atividades fins e um projeto administrativo que contemple as atividades meio. Alguns pontos básicos devem ser levados em consideração na implantação da Gestão da Qualidade Total GQT: A implantação de um programa de Qualidade é um amplo processo de educação e treinamento em métodos e técnicas gerenciais que deve começar sempre com a Alta Administração. Para isto, é necessário que a Direção conheça os fundamentos da GQT e tenha manifestado claramente seu compromisso na implantação de um programa de Qualidade Total. Qualquer tentativa de implantação, sem o efetivo compromisso da Direção, resultará em perda de tempo, de esforços e de energia investidos; A figura central da Gerência da Qualidade Total é o ser humano. A maneira de transformar a proposta da GQT em realidade no dia-a-dia de uma instituição é preparando, ensinando e treinando as pessoas, dando a elas o conhecimento necessário para a melhoria do desempenho de suas funções e responsabilidades; GQT é mudança cultural: inicia-se no plano conceitual no qual depende, fundamentalmente, de educação e treinamento para que os novos conceitos sejam assimilados e praticados; GQT não produz resultados instantâneos nem milagrosos. Requer tempo, envolvimento de todos, paciência, persistência, decisão e disciplina; GQT requer planejamento e avaliação permanentes, sendo que a condução do processo de implantação é tarefa inalienável da Direção da instituição. Outros pontos importantes para a implantação da Qualidade Total são: Definição e esclarecimento dos papéis dos funcionários da Organização; Autonomia para os colaboradores como uma forma de aumentar seu poder de tomar decisões e melhorar seu desempenho; Mais informação e comunicação, incluindo-se aí dados que antes só eram do conhecimento da alta administração;
O estabelecimento de metas que atinjam todos os setores da Organização com a aplicação de métodos científicos e com o uso da estatística para se determinar a variabilidade, com o intuito de se melhorar o processo; Uma nova forma de classificar os clientes, os funcionários e grupos externos, incluindo-se aí a comunidade; A metodologia de implantação da Gestão da Qualidade Total na Organização apresentada configurou-se em: gestão participativa, delegação, disseminação de informações, constância de propósitos e a melhoria do ambiente físico e psicológico. Segue abaixo alguns exemplos de passos que se possível devem ser seguidos na implantação da Gestão da Qualidade Total: 1. Diagnóstico da instituição para identificar suas características; 2. Sensibilização da Alta Administração; 3. Sensibilização dos colaboradores; 4. Organização da estrutura de apoio à implantação da GQT, com a criação do Núcleo Especial da Qualidade e Produtividade, e a criação do Grupo de Promoção da Qualidade; 5. Realização de palestras internas e externas para promover a GQT; 6. Educação e treinamento para os funcionários em técnicas, metodologias e ferramentas da GQT e desenvolvimento cultural; 7. Gerenciamento da rotina voltado à padronização de processos desenvolvidos em cada uma das áreas da instituição; 8. Implantação do gerenciamento pelas diretrizes e metas de curto, médio e longo prazos; 9. Criação de projetos complementares como 5S e outros projetos específicos. Não existe prazo para término da implantação de um programa da Qualidade, por existirem sempre novas necessidades, novos problemas, novos projetos de melhoria a serem desenvolvidos, novas oportunidades de capacitação das pessoas e das equipes da Qualidade da instituição. O pleno domínio e controle do processo de produção da empresa, a eficiência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficácia no alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a perenidade da empresa, além de viabilizar a Governança Corporativa, ponto de convergência entre os interesses dos proprietários e as decisões dos gestores do negócio. Fonte: http://universoadministracao.blogspot.com.br/2011/05/processo-de-implantacao-do-programade.html?showcomment=1403283218137#c6940726000967599630
Índice Introdução... 5 Processo de implantação do programa de gestão pela qualidade total... 5 Conceituação... 7 Evolução da qualidade... 7 Mestres da Qualidade... 8 PHILIP B. CROSBY... 8 Willian Edwards DEMING... 9 Armand V. FEIGENBAUM... 9 Kaoru ISHIKAWA... 10 Joseph M. JURAN... 11 Juran Management System (JMS)... 11 Planejamento da qualidade... 11 Controle da qualidade... 11 Melhoria da qualidade... 12 Sistemas de Gestão... 13 Conceitos do Gerenciamento... 13 PDCA... 14 Conceituação Antes de iniciarmos qualquer trabalho de qualidade é necessário que façamos um balizamento dos conhecimentos necessários para se gerenciar bem um programa de qualidade total. A seguir serão apresentados diversos conceitos a cerca de diversos modelos de análise de problemas, análise de processos, tomada de decisão, planos de ação entre outros. Evolução da qualidade Desde antes de Cristo já se falavam em qualidade, A perfeição não deve ser um ato, deve ser um hábito Aristóteles 350 a.c Era da Inspeção da qualidade (1900 a 1930) baseada num padrão de referência, utilizada desde a época dos artesãos, onde estes eram responsáveis pelos aspectos de qualidade do produto final. Taylor, posteriormente, formalizou esta atividade criando a Administração Científica na qual passou a existir a figura do Inspetor cuja função era classificar perante ao padrão de qualidade estabelecido (padrão de referência), classificar e quantificar. Era do Controle Estatístico da Qualidade (1930 a 1950) o foco desta era foi controlar não apenas a qualidade do produto final (após o processo realizado) e sim controlar a qualidade do processo. SHEWHART utilizou o Controle Estatístico da Qualidade na Bell Telephone Laboratories em 1920, estabelecendo o conceito de tolerância e utilizou pela primeira vez o gráfico de controle da
qualidade. Nesta era também se utilizou como ferramenta o gráfico de dispersão, plano de amostragem e base estatística, conceitos fundamentais atualmente. Garantia de Qualidade (1950 a 1980) O foco desta era continuou na prevenção porém sob quatro novos aspectos: Quantificação dos Custos da Qualidade, Controle Total da Qualidade, Engenharia de Confiabilidade e Zero Defeito. Gestão Estratégica da Qualidade (1980 até hoje) Busca o comprometimento de toda a organização com a qualidade, desde a alta administração até o operador, tornando prioritária a relação entre qualidade e os objetivos básicos e estratégicos da empresa. As técnicas utilizadas são as mais variadas, independentes de sua fase ou era. O desenvolvimento das equipes e o foco nas necessidades dos clientes se tornaram fatores de vital importância, trazendo como conseqüência profundas mudanças nos sistemas gerenciais. Mestres da Qualidade PHILIP B. CROSBY ZERO DEFEITO Willian Edwards DEMING PDCA Armand V. FEIGENBAUM CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL Kaoru ISHIKAWA CAUSA E EFEITO A evolução da qualidade não teria sido possível sem a contribuição dos Mestres da Qualidade ou Gurus Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, dentre outros. PHILIP B. CROSBY desenvolveu o programa ZERO DEFEITO, entendido inicialmente como um programa de incentivo aos trabalhadores, definido por ele como fazer aquilo que concordamos, quando concordamos fazê-lo. Significa fazermos requisitos claros, treinamento, uma atitude positiva e um plano. (CROSBY, 1990) Ficou famoso como Diretor de Qualidade da MARTIN COMPANY, que construía mísseis Pershing, descobriu que poderia entregar itens de alta qualidade somente através de um programa de inspeção rigorosa e da então chamada engenharia de confiabilidade. Com incentivos aos funcionários como recompensa na diminuição de defeitos a empresa conseguiu entregar um míssel perfeito e bem antes do prazo acordado. Os quatro princípios absolutos da Gestão da Qualidade: 1. Qualidade é definida como conformidade aos requisitos; 2. Sistema que leva à qualidade é a prevenção; 3. Padrão de execução é zero defeito; 4. A medida da qualidade é o preço da não-conformidade. Os passos para implantação são: 1. Comprometimento com a qualidade; 2. Grupo de Melhoria da Qualidade;
3. Mensuração; 4. Custos da qualidade; 5. Consciência; 6. Ação Corretiva; 7. Planejamento zero defeito ; 8. Educação do empregado; 9. Dia do Zero defeito; 10. Estabelecimento da causa do erro; 11. Reconhecimento; 12. Conselhos de qualidade 13. Fazer tudo de novo (perpetuação da qualidade) Willian Edwards DEMING o mais conhecido guru da Qualidade, conheceu Shewhart que lhe mostrou o que era controle estatístico. Apesar de ser americano foi ministrando palestras no Japão, para líderes da indústria, que ficou conhecido. Posteriormente, no Japão, foi criado o Prêmio Deming, que tem como princípio três crenças básicas: constância de finalidade, melhoria constante e conhecimento profundo. Os 14 pontos para a gestão: 1. Criar constância de propósitos através da melhoria de produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, de permanecer no negócio e oferecer empregos. 2. Adotar a nova filosofia. 3. Acabar com a dependência da inspeção para atingir qualidade. 4. Cessar a prática de fechar negócios com base apenas no preço; 5. Melhorar constantemente o sistema de produtos e serviços para melhorar a produtividade e assim diminuir os custos; 6. Instituir o treinamento na função; 7. Instituir a liderança, a liderança deve ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a trabalharem melhor; 8. Eliminar o medo, de maneira que todos trabalhem mais efetivamente com a empresa; 9. Eliminar barreiras entre os departamentos; 10. Eliminar Slogans; 11. Eliminar padrões de trabalho no chão de fábrica; 12. Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar do seu trabalho; 13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento; 14. Fazer com que todos, na empresa, trabalhem no sentido de se alcançar a transformação. Armand V. FEIGENBAUM foi o responsável pela criação do conceito de Controle da Qualidade Total definido como um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade dos diversos grupos de uma organização que levem em conta a satisfação total do consumidor. Feigenbaum é considerado o pai da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha isolado. Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, e esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.
Para esse pensador há nove fatores que afetam a Qualidade - os chamados 9M - que são: Dinheiro (money)- margens de lucro estreitas e investimentos Gerência (Management)- qualidade do produto e assistência técnica Pessoas (man)- especialização e engenharia de sistemas Mercados (Markets)- competição e velocidade de mudança Motivação (Motivation)- educação e conscientização para a qualidade Materiais (Materials)- diversidade e necessidade de exames complexos Máquinas (Machines)- complexidade e dependência da qualidade dos materiais Métodos (Methods)- melhores informações para tomada de decisão Montagens do produto - requisitos (mounting product requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração, etc. Kaoru ISHIKAWA atuando intensamente com o Controle de Qualidade Total, utilizou amplamente a teoria, princípios e técnicas de controle da qualidade, atividades de controle da qualidade e atividades de padronização. Passos para a implantação segundo Ishikawa: 1. A alta direção deverá estudar e dominar todos os tópicos relativos ao assunto 2. Delinear claramente os objetivos visados pelo TQC 3. Estabelecer a diretriz da qualidade 4. A cúpula deve exercer liderança 5. Planejar a educação e o treinamento a longo prazo 6. Acionar o ciclo PDCA, tanto para a qualidade como para a sua gestão 7. Definir as responsabilidades individuais face à garantia de qualidade 8. Estabelecer estrutura funcional adequada para a gestão do TQC 9. Considerar sempre o estágio subseqüente do trabalho como cliente do precedente 10. Romper a situação atual. Foi o criador do Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, muito conhecido e utilizado no processo de gestão da qualidade. Fonte: http://www.industriahoje.c om.br/wpcontent/uploads/2013/09/ O-que-e-o-Diagrama-de- Ishikawa-2.jpg
Joseph M. JURAN na sua visão considera a estatística como uma mera ferramenta e que os componentes principais de um processo de qualidade são: 1. Comprometimento da alta gerência 2. O treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade 3. A melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma forma revolucionária. É considerado o pai da revolução da qualidade no Japão juntamente com Deming e criados do JMS. Juran Management System (JMS) Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias: Qualidade do Projeto: Pesquisa de mercado Concepção do produto Especificações do projeto Qualidade de conformidade: Tecnologia Potencial humano Gerenciamento Serviço de campo: Pontualidade Competência Integridade A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento da qualidade Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário: Identificar quem são os consumidores Identificar as necessidades destes consumidores Traduzir essas necessidades para o próprio idioma Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores O cuidado em identificar pontos críticos no aumento do diálogo entre os diferentes setores produtivos talvez venha a ressaltar a relatividade dos paradigmas corporativos. Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência. Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas. Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo Otimizar este processo O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran. O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios Fornecer participações à força de trabalho Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade Gostaria de enfatizar que o julgamento imparcial das eventualidades promove a alavancagem das posturas dos órgãos dirigentes com relação às suas atribuições. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/joseph_moses_juran) Baseada na análise de FLOOD, R.L., Beyond TQM. Willey, 1993, segue abaixo as principais forças e fraquezas de alguns mestres da qualidade Guru da Qualidade Forças da Abordagem Feigenbaum Fornece a abordagem total ao controle de qualidade Enfatiza a importância da administração Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos Promove participação de todos os funcionários Deming Fornece lógica sistemática e funcional que identifica estágios de melhoria da qualidade Enfatiza que a administração antecede a tecnologia Liderança e motivação são reconhecidas como importantes Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e quantitativos Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América do Norte Fraquezas da Abordagem Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade Não reúne diferentes teorias da administração em um todo coerente Plano de ação e os princípios metodológicos são, as vezes, vagos. A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns como idiossincráticas (própria de cada pessoa) Não trata situações políticas ou coercitivas Juran Ishikawa Enfatiza a necessidade d e deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade Destaca o papel do consumidor e do consumidor interno Destaca o envolvimento e o comprometimento da administração Ênfase forte na importância da participação das pessoas no processo de solução de problemas Oferece um composto de técnicas estatísticas e de orientação para pessoas Não s relaciona a outros trabalhos sobre liderança e motivação Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimensões humanas das organizações Parte de seu método de solução de problemas Não lida adequadamente com a passagem das idéias para a ação nos círculos de qualidade
Taguchi Crosby Introduz a idéia de círculos de controle da qualidade Abordagem que trata a qualidade desde o estágio de design Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, além de organizacional Os métodos são desenvolvidos para os engenheiros práticos em dez de estatísticos teóricos Forte em controle do processo Fornece métodos claros e fáceis de seguir A participação do trabalhador é reconhecida como importante Forte em explicar a realidade de qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade De difícil aplicação quando o desempenho é difícil de medir (Serviços) A qualidade é controlada principalmente por especialistas em vez de gerentes e operários Considerado, geralmente, fraco para motivar e administrar pessoas Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas de qualidade Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns Insuficiente ênfase nos métodos estatísticos Sistemas de Gestão Os sistemas de gestão auxiliam as empresas a sustentar financeiramente o processo de qualidade e gestão empresarial visando não somente o dono, mas também os demais participantes desta organização (clientes internos e sociedade). Os primeiros passos para se implementar um sistema de gestão é ter definidos claramente os seguintes conceitos: Definição do negócio, Missão, Visão e Valores e depois disseminá-los na organização. São três os pilares de sustentação de qualquer modelo de sistemas de gestão: Comprometimento da alta administração: Dar o exemplo; Desejo real de implementação; Entendimento e desdobramento dentro dos mesmos conceitos nas diversas áreas; Reconhecimento dos bons resultados; Acompanhamento regular dos resultados das metas. Envolvimento da média gerencia: Perfeito entendimento dos conceitos passados pela alta administração; Garantir padronização e treinamento dos funcionários; Romper com o medo de delegação; Passar a dar maior enfoque nas melhorias; Reconhecimento dos bons resultados obtidos; Acompanhamento regular dos resultados das metas. Envolvimento dos funcionários Programa de educação e treinamento Passar a gerenciar a rotina Atuar na solução dos problemas de rotina Conceitos do Gerenciamento Não é possível gerenciar aquilo que não se mede A seguir são descritos alguns conceitos importantes para a implementação da Gestão da Qualidade total e que devem ser perfeitamente entendidos por todos.
PDCA - P Planejar / D Executar / C Verificar / A Ação Corretiva O ciclo PDCA deve ser aplicado continuamente no processo sempre com o intuído de melhorá-lo, este processo de melhoria contínua tem origem japonesa e se chama KAIZEN. Conforme figura.