Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Curitiba Departamento de Eletrônica AULA 1 Favor colocar o seu celular no modo silêncio! Não usar eletrônicos em aula! 1
vmachado@utfpr.edu.br 2
Você está consciente que...... está num time selecionado e de sucesso?... recebeu um cheque de R$ 10.000,00/ano?... a sociedade está financiando você na UTFPR?... terá que dar retorno (técnico e comportamental) à sociedade?... tem uma responsabilidade social, um papel relevante na sociedade?... sua família, amigos, parentes, esperam muito de você? Gestão de Tecnologia e Inovação 3
Você está consciente que...... é um agente formador de opinião?... que pode contribuir com a sua experiência para a aula?... quanto maior o seu comprometimento hoje, maior a chance de sucesso no futuro?... 4
Alinhamento 1 Minhas expectativas Participem ativamente das aulas. Desenvolvam e enviem as atividades previstas semanalmente. Mantenham o local limpo e organizado ao final. Mantenham o celular no modo silêncio. Manifestem-se caso não tenham entendido algum conceito ou ferramenta. Respeitem os horários. Sejam criativos e pró-ativos 5
Contrato de convivência Início da aula, primeira chamada, 19h30min; As atividades a serem apresentadas na aula devem ser enviadas até as 19 h. Atividades enviadas depois deste horário não poderão ser apresentadas. Os alunos que faltarem não terão nota na atividade; Manter a sala limpa e organizada ao final.......... Gestão de Tecnologia e Inovação 6
Objetivo da disciplina Capacitar o aluno a compreender e gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos. Processo de Desenvolvimento de Produto Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento Fonte: Adaptado de Capaldo et alli, 2006, p. 44 7
Estratégia da disciplina Aulas expositivas: Aulas projetadas em Notebook e multimídia, slides disponibilizados antecipadamente no site (impressão é opcional). http://www.energiapura.net.br/ Atividades em duplas: Elaboração semanal de textos a partir de tópicos apresentados e atividades em sala de aula. Enviar para vmachado@utfpr.edu.br Planejamento e Desenvolvimento de um Produto. 8
Nota Processo avaliativo Mínimo 6,0 e 75% de freq. Atividades individuais ou em dupla. Igual peso para todas as atividades. Quando em dupla todos devem estar presente (50%). Entregues ao final das aulas. Apresentação do protótipo físico do produto desenvolvido. Protótipo é somente um termo figurativo (20%). APS desenvolvimento de um tema PDP com apresentação (30%). Apresentação na forma de artigo Envio de trabalhos via email até as 19h do dia da apresentação: Arquivos Microsoft PowerPoint ou PDF Nome do arquivo anexado: EP_201x_x_Atividade 1_aluno1_aluno2.pp 9
Bibliografia Amaral, Daniel Capaldo et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Saraiva, 2006. TAKAHASHI, Sérgio. TAKAHASHI, Vânia P. Gestão de Inovação de Produtos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. HUANG, G. Q. Design for X Concurrent engineering imperatives. 1º Ed Chapman & Hall, 1996. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da Inovação. 3ª. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. TEMAGUIDE. Technology Management Guide. Valência ES: Fundação COTEC, 1998. Disponível em www.cotec.es 10
Ementário 1. Conceitos de produto e dimensões do produto; Inovação e DNP (desenvolvimento de novos produtos); Ciclo de Vida 2. Gestão do Processo de DP (desenvolvimento de produtos) 3. Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) 4. Modelo Unificado (Rozenfeld et al.) 5. Ferramentas genéricas para o DP 6. Gerenciamento de Projetos de produtos, Gestão de Projetos 11
Fatores para sucesso de produtos e serviços EP Inovação Custo x inovações Qualidade x inovações Rapidez x inovações Flexibilidade e Rapidez Custo x inovações Qualidade x inovações Rapidez x inovações Qualidade Custo x Qualidade Produtividade Administração científica Engenharia de tempos Métodos de otimização Criação do conhecimento Gestão do Capital Intelectual Parcerias, alianças Ambientes colaborativos Gestão da Informação e TI Reestruturação Gestão de Portfólio Processo overlapping Equipes multifuncionais Marketing Controle da Qualidade Total Processo Stage Gates Gerenciamento de Processos C o m p e t ê n c i a s Fonte: Adaptado de Takahashi, 2007, p. 7 12
Alguns desafios para o Brasil Ampliar a sua base produtiva e de gestão Elevar competitividade p/ níveis internacionais Ampliação de políticas públicas de fomento, financiamento e sustentação da inovação Fazer da gestão empresarial inovadora uma questão estratégica Aumento da taxa de empresas, produtos e serviços inovadores Produtos e serviços de classe mundial 13
Conceito de Produtos, Serviços e Soluções Produção de Petróleo Fundição de Alumínio Fabri. Máq. Ferramentas especiais Restaurante Serviços de Informática Consultoria EP Clínica Psicoterápica Bens puros Tangível Pode ser estocado Produção precede consumo Baixo nível de contato com consumidor Pode ser transportado Qualidade é evidente Intangível Não pode ser estocado Produção e consumo são simultâneos Alto nível de contato com consumidor Não pode ser transportado É difícil de julgar a qualidade Serviços puros Fonte: Adaptado de Slack et al., 1997, p. 42 14
Gestão da Inovação Micro e Pequenas 1 Levantamento Inovação introduzida ou implementada Propostas de Idéias EP 4 Implementação 5 Aprendizagem 2 Seleção Recursos para implementar 3 Definição de Recursos Oportunidade (s) e Estratégia (s) Definida (s) 15
Processo de Inovação Tecnológica Modelo sequencial Pesquisa Invenção Desenvolvimento EP Novas necessidades Engenharia EP Uso do Produto Final Produção Industrial Transferência EP EP 16
Proc. Inovação - Modelo Open Innovation Pesquisa Desenvolvimento Comercialização Licenciamento de patentes Internalização de protótipos para scale-up EP Internalização de ideias e tecnologias Internalização de patentes / know-how para desenvolvimento Spin-offs Spin-offs são divisões de empresas ou organizações que se tornam empresas independentes com ativos, empregados, propriedade intelectual, tecnologia ou produtos existentes que são tomadas a partir da empresa-mãe. 17
Da ideia ao Mercado Planejamento Estratégico Levantamento (etapa do Processo de Gestão da Inovação) Ideias (oportunidades de inovação e/ou de novos produto) Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia não-rotineira (P&D&E) EP Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) MERCADO 18
Modelo de transformação na produção Recursos transformados Input Materiais Informações Consumidores Ambiente INPUT Processo de Transformação OUTPUT Bens e Serviços Instalações Pessoal Ambiente Recursos de transformação Input Fonte: Adaptado de Slack et al., 1997, p. 36 19
A organização que transforma Engenharia/ suporte Marketing Produção Compras INPUT Processo de Transformação OUTPUT Bens e Serviços Desenvolvi mento de Produtos e serviços Recurso Humanos Contabilidade /Finanças Possíveis papéis do Engenheiro ELN 20
GETI Link com outros processos Monitorar Mercado Vender AE Planejamento Estratégico Atender cliente Processo de Desenvolvimento de Produto Distribuição Assistência Técnica Suprimentos Produção GPT Pesquisa e Desenvolvimento AE - Análise Econômica GPT - Gestão de Projetos Tecnológicos GETI - Gestão Estratégica de Tecnologia e Inovação AE 21
Ciclos de Vida Vendas de Demanda de Tecnologia de Produto Ciclo de demanda T1 T2 Ciclo de demanda e tecnologia Vendas Ciclo de demanda P3 Tempo Ciclo de demanda e tecnologia P4 P2 P1 Fonte: Ciclo de vida de demanda, produto e tecnologia (ANSOFF, 1993) Tempo 22
Atributos de 6 produtos Ciclos de Vida 23
A guerra dos novos produtos Todas as empresas estão engajadas na guerra por Novos Produtos; Os campos de batalha são os mercados em todo o globo; Os combatentes são as empresas que buscam uma melhor posição, novos territórios em cada campo de batalha ou mercado; Os custos desta batalha são enormes. Custos de P&D do G5 (EUA, Japão, Alemanha, Inglaterra e França) anos 90 US$ 1 bilhão/dia; 5% das economias destes países são gastas em Novos Produtos; As empresas brasileiras precisam entrar nesta guerra. 24
A guerra dos novos produtos As armas são milhares de Novos Produtos desenvolvidos todos os anos; EUA gastam 3% do PIB em P&D (1,5% vão para o desenvolvimento de produtos). Para cada dólar gasto em P&D de Novos Produtos, outros 2 dólares são gastos em Marketing, Capital e Produção; Estratégias e táticas de guerra são estudas e aplicadas no mercado. 25
Generais decidem estratégias Os alto executivos são os generais. Definem as estratégias e business e de tecnologia; A vitória depende de boas estratégias dos generais e táticas eficazes e eficientes pelas tropas de choque e infantaria. Tática quer dizer os detalhes de como as batalhas serão travadas; Para as táticas serem eficazes é necessário o processo certo no lugar certo; Os generais precisam alocar os recursos certos nos locais certos. 26
Rapidez e lucratividade Habilidades de ataque relâmpago e velocidade são as novas armas competitivas; Habilidades de acelerar a introdução de novos produtos à frente da competição e dentro da janela de oportunidades é fundamental para o sucesso. 27
Inovar ou morrer Empresas simplesmente desaparecem quando: Falham em Inovar; Falham em manter seu portfólio de produtos atualizado e competitivo; São superados por competidores mais inovadores. 28
Indutores da inovação Avanços tecnológicos, volatilidade da tecnologia; Rápidas mudanças nas demandas dos clientes; Aumento da competição globalizada. Geram a diminuição da vida dos produtos; Necessidade de inovação cada vez mais rapidamente. 29
Causa de falhas de novos produtos 30
Não é fácil ganhar a guerra A inovação é uma atividade de alto risco: A maioria dos projetos nunca chegam ao mercado; Os que chegam, tem uma taxa de falha entre 25 a 45%; Estudos apontam taxas de sucesso de 66% para produtos de consumo e 64% para produtos industriais. Não incluído os produtos mortos durante o processo; De cada 7 novas ideias de produtos, 4 são desenvolvidos, 1,5 lançados e 1 tem sucesso; 46% dos recursos de P&D das empresas são alocados em projetos cancelados ou que não obtém sucesso. 31
Ciclo da inovação e do produto 32
Ganhar a batalha significa 33
O valor do tempo 34
Fatores críticos de sucesso 35
3 fatores básicos para o sucesso Estudos de benchmarking (Robert Cooper) apontam 3 fatores básicos para o sucesso: Estratégia de novos produtos para o negócio; Alocação inteligente de recursos; Processo de desenvolvimento de novos produtos. 36
3 fatores básicos para o sucesso 37
Visão estratégica a partir dos 3 pilares Gestão de recursos Estratégia de negócios Gestão do portfólio Planos de produto Liderança Estrutura Incentivos Cultura 38
Gestão de recursos Construindo sistemas de incentivos e cultura Premiar flexibilidade, trabalho em times, comprometimento com o todo; Use incentivos para alavancar: Incentivo baseado em produtos para organizações funcionais; Ou incentivos para criação de competência funcional para organizações baseadas em produtos; Modele e construa nova cultura; Gerencie com o coração e paixão; 39
Gestão de recursos As funções das lideranças para o desenvolvimento de novos produtos 1. Gerenciar a visão das empresas; 2. Definir o Processo de Desenvolvimento de Produtos; 3. Ser um pregador da importância da velocidade; 4. Identificar e superar as barreiras do Desenvolvimento Rápido de Produtos; 5. Criar Times Multifuncionais para projetos de importância estratégica; 6. Incentivar os times para tomarem decisões e assumirem responsabilidades; 7. Gerenciar o protótipo de produtos. 40
Gestão de recursos As funções das lideranças para o desenvolvimento de novos produtos 8. Congelar as características dos produtos o mais cedo possível; 9. Cultivar a criatividade; 10. Minimizar a burocracia; 11. Identificar as ótimas oportunidades e principais demandas do mercado; 12. Alocar recursos inteligentemente, pessoas certas nos projetos certos; 13. Comandar os projetos maiores e mais críticos. 41
Gestão de recursos Não esquecer da figura abaixo, baseada em estudos práticos 42
Lições chaves para o sucesso de novos produtos Quanto ao Processo Boa investigação do mercado e técnica, antes da fase de desenvolvimento; Processo de novos produtos enfatiza uma forte orientação ao mercado e considera a voz do cliente como parte do processo; Processo força a clara definição de produtos o mais cedo possível antes do desenvolvimento começar; Processos tem oportunidades para decidir matar ou prosseguir com o projeto; O processo força o desenvolvimento ter qualidade intrínseca; 43
Lições chaves para o sucesso de novos produtos Outras lições: Gerentes alocam os recursos necessários e os mantém durante o desenvolvimento; Empresas de sucesso desenvolvem produtos superiores que oferecem valor real para o cliente; Correta estrutura organizacional e um ambiente desafiador; Sinergia tecnológica e mercadológica do novo produto; Orientação internacional estimula a inovação e qualidade; Atratividade do mercado é o critério chave para a priorização de projetos; Sólido plano de marketing ; Velocidade é tudo, mas não a custo da qualidade. 44
Planejamento e análise do portfólio 45
Estratégias eficazes têm vários elementos 46
Estratégias eficazes têm vários elementos Entender a dinâmica do ciclo de vida é crítico para a escolha de estratégias 47
Estratégias eficazes têm vários elementos A natureza das atividades tecnológicas muda 48
Estratégias eficazes têm vários elementos Os desafios do mercado mudam durante o ciclo de vida 49
Estratégias eficazes têm vários elementos A natureza da competição também muda durante o ciclo 50
Estratégias eficazes têm vários elementos Competências organizacionais também evoluem durante o ciclo 51
Estratégias de desenvolvimento de produtos Engenharia Simultânea 52
Estratégias de desenvolvimento de produtos Diferenças processo antigo x engenharia simultânea 53
Estratégias de desenvolvimento de produtos Voz do cliente 54
Estratégias de desenvolvimento de produtos Evolução do Mercado Outras lições: Valor é criado quando a nova tecnologia atende à demanda dos clientes; As demandas dos clientes mudam, enquanto a tecnologia se desenvolve. A tecnologia pode atrair novos tipos de clientes com outras necessidades. Exemplo a tecnologia de automação bancária foi para áreas como Correios e Lojas; Entender a necessidade dos clientes é importante em possíveis descontinuidades de cenários. Buscar outros clientes para tecnologias já dominadas. 55
Estratégias de desenvolvimento de produtos Padrões e projetos dominantes Padrões e arquiteturas permitem a interoperabilidade; Nem todos os projetos dominantes são padrões. Ex: Modelo T Ford; Nem todos os padrões são projetos dominantes. Ex: Linux; Mas muitos padrões de sucesso incorporam projetos dominantes. Ex: Windows 95, www 56
Estratégias de desenvolvimento de produtos Difusão de produtos é bem diferente em mercados moldados por padrões Network de todos os tipos criam Lock in que uma vez estabelecido um padrão é difícil de ser substituído; Lock in pode ocorrer bem cedo enquanto a tecnologia está na infância. Ex: VHS x Beta; Windows x OS2; Palm OS x Windows CE. Em mercados nos quais padrões são importantes, pode ser impossível sobreviver como um pequeno jogador. 57
Estratégias de desenvolvimento de produtos Difusão de produtos é bem diferente em mercados moldados por padrões Tamanho do network (muito para muitos) O valor do produto aumenta se aumentar o número de indivíduos que possuem o mesmo produto. Ex: telefone, smart card, processador de palavras, etc... Complementariedade (um para muitos) O valor do produto aumenta com o número de produtos complementares que estão à disposição. Ex: cd, software, vídeo games, sistema operacional, smart fone, etc... Aprendizado pelo uso (cliente adestrado) Padrões significa que cliente investe uma vez para usar as tecnologias. Ex: autocad, excel, etc... Economia de escala Ex: lâmpada elétrica comum, pilha AA, etc... Inovação modular (plug and play) 58
Atividade 1 em grupo a) Estabeleça uma dupla. b) Defina um nome empresarial e uma logo para essa dupla. c) Premissas: I. Tipo de empresa: industrial de base tecnológica II. Porte: pequeno porte (+- 20 pessoas) III. RH de DNP: engenheiros eletrônicos (5) IV. Localização: Curitiba V. Área de atuação: Brasil VI. Mercado atual: Equipamentos eletrônicos VII. Mercado pretendido. Exemplo: No breaks para equipamentos médicos portáteis, eletrocardiógrafo, etc... VIII. IX. Não ser empresa de software nem de matérias primas. Embora desejado a empresa não necessariamente precisa ser inovadora, podese escolher uma empresa de produtos já tradicionais no mercado. d) Tópicos a serem pesquisados (exemplos): I. Fontes de alimentação. Equipamentos médicos, Biomédica. II. Tecnologias envolvidas, empresas que atuam no ramo, tamanho do mercado, oportunidades futuras da empresa, concorrentes diretos e indiretos, mercado pretendido, inovação nos desenvolvimentos propostos, taxas de crescimento do mercado (mercado em expansão ou retração), ameaças do mercado, forças no mercado, fraquezas no mercado, desafios do mercado. Nome dos arquivos e serem enviados EP_201x_x_Atividade1_Aluno1_Aluno2.doc 59
Atividade 1 em grupo e) Apresentar resultados da pesquisa, a empresa (nome e dupla) e algumas características dos produtos que pode vir a desenvolver. Definir 5 produtos que poderão ser desenvolvidos. Onde estes produtos se encaixam dentro do portfólio da empresa? Pensar em produtos que venham agregar um portfólio já existente da empresa. Para isto descrever pelo menos 5 produtos que a empresa já possui no seu portfólio. f) Enviar texto com esses elementos para vmachado@utfpr.edu.br Nome dos arquivos e serem enviados EP_201x_x_Atividade1_Aluno1_Aluno2.doc 60