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5. Gerenciamento de Aquisição/Orçamento 1

5.0 Definição do Gerenciamento de Aquisições O gerenciamento de aquisições tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. 2

5.1 Processos de Gerenciamento das Aquisições O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em seis processos: Planejamento do processo de aquisições; Planejamento do processo de requisições; Processo de requisição; Seleção de fornecedores; Administração de contratos; Encerramento do contrato. 3

5.1.1 Planejamento das aquisições Processo destinado a identificar quais necessidades do projeto são melhor realizadas por elementos externos a organização. Define o que, quando e quanto será contratado. O produto desse trabalho é o plano de Gerenciamento de Aquisições e a declaração de trabalho detalhado. 4

5.1.2 Planejamento do processo de requisição Processo que envolve a preparação de documentos necessários para suportar todo o processo de aquisição com os criterios de avaliação dos fornecedores. 5

5.1.3 Processo de requisição Processo consiste na obtenção de cotações e propostas de potenciais fornecedores. RFP Request for proposal Normalmente não representa custo ao projeto. O produto desse processo são as proposta. 6

5.1.4 Seleção de fornecedores Processo em que as cotações e as propostas recebidas são avaliadas segundo criterios definidos no plano de aquisição. Determinado o fornecedor a proposta selecionada é convertida em contratos. 7

5.1.5 Administração de contratos Processo que garante que a performance do fornecedor esta em conformidade com os parametros estabelecidos no contrato. 8

5.1.6 Encerramento do contrato Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma determinada fase ou entrega de um contrato visando formalizar o seu fechamento. Elaboração da carta de distrato no final do contrato 9

5.2. Ferramentas e tecnica Reuniões com Licitantes São reuniões com todos os fornecedores e compradores antes da apresentação de um a licitação ou proposta. Sempre tomar cuidado de garantir que todos os fornecedores em potencial tenham acesso a todas as perguntas de cada fornecedor em potencial e a todas as respostas do comprador. 10

5.2.1 Ferramentas e tecnica Técnicas de avaliação de proposta Quando a avaliação for através das respostas dos fornecedores os critérios de ponderação deve ser previamente definidos, um processo formal de revisão da avaliação será definido pelas políticas de aquisição do comprador. Os critérios de avaliação podem envolver componentes objetivos e subjetivos já que os critérios de avaliação, quando usados para avaliação de uma proposta formalizada, geralmente recebem pesos pré-definidos. 11

5.3. Exemplos de Tipos de contrato Contrato de preço fixo global Essa modalidade de contrato envolve um preço fixo total para produtos bem definidos. Contrato de preço fixo global com incentivo Tipo de contrato em que o comprador paga ao vendedor uma quantia fixa (conforme estabelecido em contrato) e o vendedor poderá ganhar uma quantia adicional se ele satisfazer os criterios estabelecidos. Contratos de Custo (administração) com incentivo sobre resultados Essa modalidade engloba o pagamento para o vendedor de seus custos reais acrescido de um premio por economia, isto é, quanto mais o fornecedor economizar maior será o seu bonus sobre o resultado dentro de um limite e minimo de remuneração. 12

5.4. - Business Case Exemplo de Análise de Fornecedores 13

Pauta Agenda Estudo de Implementação Solução de RH: Objetivo da Reunião Escopo Matriz Atributo e Comparativo de Empresas Sugestão de TI Investimento/Proposta 14

Fornecedores Objetivo Apresentar a avaliação das ferramentas de RH oferecidas pelo mercado e sugestão de TI. Softtrade: Dixie Toga - Industria de Embalagem na América Latina - 3.300 funcionários Cebrace - Industria Brasileira de Cristais - 2.000 funcionários Datasul: Johnson Controls - Industria do ramo automotivo - 2.000 funcionários SertaRH: Schain Engenharia - Empresa de engenharia civil - 1.200 funcionários Hotel Transamerica - Empresa de hotelaria - 1.300 funcionários 15

Escopo Requisitos: Ambiente WEB Flexibilidade em parametrizações de eventos Amigável ao usuário Ferramenta de geração de relatório para o usuário final Envelope de pagamento via WEB Descentralizar pedidos de férias no RH Possibilidade dos usuários finais atualizar as suas próprias informações Acesso remoto pelos gestores Administração da Folha de Pagamento em filiais da CPM Interface com sistema ERP - (Contabilidade e Gerenciamento de Projetos) Geração de arquivos para Bancos (pagamentos) Integração com fornecedores (Ticket Restaurante e SVSS- Captação de Ponto) Processos: Implementar Folha de Pagamento, Férias e Rescisões, Benefícios Sociais, Ponto Eletrônico, Quiosque, Medicina do Trabalho, Segurança do Trabalho, Salários, Remuneração por Habilidade e Gerenciamento por Diretrizes. Disponível no ERP/IFS Atualização CV, Visão descentralizada, Administração de Treinamento, Recrutamento e Seleção e Desenvolvimento de Pessoal. 16

Requisitos e pesos para a avaliação Requisitos PesoPesoSofttrade Datasul SertaRH CPM TI Suporte Envelope de Pagamento Web Sistema Web Descentralizar Pedido de Férias Usuário Atualizar Informações Acesso Remoto Gestor Quiosque - Cesta Beneficios Flexibilidade Amigável ao Usuário Administração da Folha Remoto Customizações Gerador de Relatório Ponto Eletrônico Interface com ERP 3 2 1 Interface com Fornecedor Total 99 97 78 50 91 Legenda 3 2 1 17

Avaliação das empresas Avaliação das Empresas Softtrade Datasul SertaRh Foco da empresa RH ERP RH No mercado desde 1987 1978 1996 Quantidade de clientes Diretos 100 2000 150 Quantidade de clientes Indiretos 20 5 Países (EUA, Canada, México, Chile e Argentina) 180 Versão Sistema disponibilizada desde 2002 2002 2003 Banco de dados utilizado 10% oracle 60% oracle Progress 90% sql 40% sql Quantidade funcionários 43 2.000 40 Parcerias com empresas de Outsourcing Build UP, Future, Adsert, Catho 40 franquias Propay, Rh Consulting e Conectar Abertura de chamadas via WEB Não Sim Não Relatório de Acompanhamento Chamadas Sim Sim Sim Opinião dos clientes Bom Razoável Razoável Tempo médio de Implementação 2 meses 3 meses 3 meses 18

Proposta da área de TI da empresa Recursos Portal e-rh WEB - Recibo de Pagamento Acesso remoto usuários Future BH/RJ Visão Hierárquico Turn Over Visões OLAP Admitidos/Demitidos Grades Comparativas Comparativo HE/Valores Atualização de Curriculum - IFS Unificação do Cadastro de Clientes CLT Competências Cadastro Único Planejamento de Férias Usuários atualizar informações via Web Informe rendimentos via WEB Disponibilizar acesso remoto as demais filias Situação OK Liberado Desenvolver 19

Fluxo da proposta da área de Ti da Empresa & '()*+&,() &+() &()& &&"- ' $%.'(/ '(/+ ' '+0! " # " 20

Comparativo entre as Empresas Comparativo - Investimento para Implementação de Novo Software s/impostos (+14,25%) Sistema RH Softtrade Datasul SertaRH CPM TI Licença 74K 74K 44K Implementação 63K 72K 122K Manutenção Mensal 4,5k 2,5K 3K Horas Implementação 360h 832h 1280h Sub Total 137K 146K 166K 0 Licença 22K 17K Portal WEB Implementação *incluido no valor acima 13K Manutenção Mensal 2,5K 1K 1K Horas Implementação 0 *incluido no valor acima 130h Sub Total 0 22K 30K 0 Servidor Configuração 58K 21K 58K 18K Investimento de Infra-estrutura Software Sistema Operacional 4K 4K 4K 4K Software Banco de Dados 6K 112K Metaframe/Term.Server 10 licenças 8K Sub Total 68K 25K 174K 30K Banco de Dados 22K 22k Investimento de Consultoria Sistema Operacional 22K 22K 22K 11K Negocio 23K 23K 23K 12K Sub Total 67K 45K 67K 23K Desenvolvimento TI/CPM Novos Recursos - Sugestao TI 23,5K 23,5K Interfaces 30K 30K Sub Total 30K 23,5K 30K 23,5K Desenvolvimento de Novos Recursos Custo/Hora R$ 95 R$ 95 R$ 80 R$ 55 Total Investimento Manutenção Mensal 21 302K 261,5 467K 76,5K 7K 10,5K 4K 7K

Custos de implementação da nova solução OUTSOURCING TOTAL - 2.500 FUNCIONÁRIOS Comparativo Empresas Outsourcing Empresas Prorh Future Propay Software RM-Labore Softtrade Humanos Investimento Implementação (interno) Consultor de Negócios 3 meses 23K 23K 23K Gerenciamento/Customização 30K 30K 30K Licença/Implementação 96K 26K 60K Custo Atual Mensal CPM Total do Investimento Inicial 149K 79K 113K Descrição Valor Custo Mensal Datasul 7K Recurso Adicional RJ e BH 5K 8K 0 Future 35K Custo Processamento 40K 45K 40K Infra-estrutura 4K Custo Per capita R$16 R$18 R$19 Suporte TI 4,5K Total do Custo Mensal SP +RJ+BH 45K 53K 40K Total 50,5K 22

Análise Financeira Empresas Custo Total do Projeto 5 Anos e VPL - Valores em "K" Investimento Inicial Softtrade -302-80 -80 Manutenção Anual 1º Ano 2º Ano 3ºAno 4º Ano 5º Ano Custo Total - 5-80 -80-80 -702 VPL -525 Datasul -260-126 -126-126 -126-126 -890-611 SertaRH -467-48 -48-48 -48-48 -707-601 CPM TI -77-84 -84-84 -84-84 -497-310 VPL Valor Presente Liquido - é a fórmula matemático-financeira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje, não valeria R$ 1 milhão daqui a uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montantede dinheiro na poupança para render juros. 23

Decisão do comitê Análise e Decisão 24

6. Gerenciamento do Tempo 25

6.1 Definição O gerenciameno do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos, são os mais visíveis áreas do gerenciamento de projetos. Controlar prazos Confeccionar cronogramas e redes. O Principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluido dentro do prazo determinado. 26

6.1 Considerações de tempo Garantir que o projeto seja concluido dentro do prazo determinado. Tempo nao espera ninguém; O cronograma do projeto é sempre uma restrição até mesmo quando a atividade não é critica; Se um projeto atrasa, na maioria das vezes irá consumir mais capital que ele tinha previsto; O gerenciamento do tempo é também considerado uma das razões mais importantes para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto. * estudo realizado por Thamhain & Wilemon (1975) e revisto por Posner (1986) 27

6.2 Processos de Gerenciamento do Tempo O PMBOK subdivide o gerenciamento de tempo em cinco processos: Definição das atividades; Sequenciamento das atividades Estimativa da duração das atividades; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma. 28

6.3 Definição de Atividades Processo destinado a identificar e documentar atividades especificas que devem ser realizadas com o objetivo de produzir as entregas bem definidas na Estrutura Analitica do Projeto, ou WBS. 29

6.3.1 Definição de Atividades Id Nome da tarefa Duração Início Término 1 Construção da Casa 23 dias Ter 9/3/10 Qui 8/4/10 2 Sala 11 dias Ter 9/3/10 Ter 23/3/10 3 Fazer piso 3 dias Ter 9/3/10 Qui 11/3/10 4 Construir paredes 4 dias Sex 12/3/10 Qua 17/3/10 5 Instalar eletrica 2 dias Qui 18/3/10 Sex 19/3/10 6 Realizar acabamento 4 dias Qui 18/3/10 Ter 23/3/10 7 Cozinha 16 dias Qui 18/3/10 Qui 8/4/10 8 Fazer piso 3 dias Qui 18/3/10 Seg 22/3/10 9 Construir paredes 4 dias Ter 23/3/10 Sex 26/3/10 10 Instalar Hidraulica 2 dias Seg 29/3/10 Ter 30/3/10 30

6.4 Sequenciamento das atividades Processo que envolve a indentificação e a documentação das interdependencias entre as atividades, de modo a suportar o desenvolvimento de cronogramas realistas para o projeto. O produto do sequenciamento das atividades é o diagrama de redes, ou rede, pert, que será refinado no desenvolvimento da programação 31

6.4.1 Sequenciamento de atividades 32

6.5 Estimativa da duração das atividades Processo que consiste em determinar o período de tempo necessário para realizar cada atividades, tais como a simulação, o julgamento especializado e os modelos matemáticos e estatísticos. 33

6.5.1 Estimativa da duração das atividades Id Nome da tarefa Duração Início Término 1 Construção da Casa 23 dias Ter 9/3/10 Qui 8/4/10 2 Sala 11 dias Ter 9/3/10 Ter 23/3/10 3 Fazer piso 3 dias Ter 9/3/10 Qui 11/3/10 4 Construir paredes 4 dias Sex 12/3/10 Qua 17/3/10 5 Instalar eletrica 2 dias Qui 18/3/10 Sex 19/3/10 6 Realizar acabamento 4 dias Qui 18/3/10 Ter 23/3/10 7 Cozinha 16 dias Qui 18/3/10 Qui 8/4/10 8 Fazer piso 3 dias Qui 18/3/10 Seg 22/3/10 9 Construir paredes 4 dias Ter 23/3/10 Sex 26/3/10 10 Instalar Hidraulica 2 dias Seg 29/3/10 Ter 30/3/10 34

6.6 Controle do Cronograma Processo em que se concentra na avaliação dos fatores que criam mudanças nos prazos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas. No Gerenciamento de tempo: Nenhum cronograma é perfeito; Cronograma determina parte o seu orçamento; O detalhamento dos cronogramas é em função do tamanho do projeto. 35

6.6.1 Cronograma de atividades com caminho crítico WBS 36

7. Gerenciamento de Custo 37

7.0 EVA Earned Value Analisys 38

7.1 Definição de custos O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. 39

7.2 Processos de Gerenciamento de Custos O PMBOK subdivide o gerenciamento de custos em quatro processos: Planejamento de recursos; Estimativa de custos; Orçamentação; Controle de Custos. 40

7.2 Planejamento de recursos Processo destinado a determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e em que quantidade serão utilizadas para realizar as atividades do projeto. O produto desse processo é a lista dos recursos alocados em cada item da Estrutura Analítica do Projeto (WBS). 41

7.2.1 Alocação de Recursos Id Nome da tarefa Duração Início Término Nomes de recursos 1 Construção da Casa 23 dias Ter 9/3/10 Qui 8/4/10 2 Sala 11 dias Ter 9/3/10 Ter 23/3/10 3 Fazer piso 3 dias Ter 9/3/10 Qui 11/3/10 Antonio 4 Construir paredes 4 dias Sex 12/3/10 Qua 17/3/10 Antonio 5 Instalar eletrica 2 dias Qui 18/3/10 Sex 19/3/10 Jose 6 Realizar acabamento 4 dias Qui 18/3/10 Ter 23/3/10 Mario 7 Cozinha 16 dias Qui 18/3/10 Qui 8/4/10 8 Fazer piso 3 dias Qui 18/3/10 Seg 22/3/10 Antonio 9 Construir paredes 4 dias Ter 23/3/10 Sex 26/3/10 Antonio 10 Instalar Hidraulica 2 dias Seg 29/3/10 Ter 30/3/10 Jose 42

7.3 Estimativa de Custos Processo empregado para estimar os custos dos recursos do projeto. Envolve identificar e considerar as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possível. O resultado desse processo é o custo de cada elemento da Estrutura Analítica do Projeto (WBS) e o Plano de Gerenciamento de Custos. 43

7.4 Orçamentação Processo que envolve a alocação das estimativas de custos de cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Nesse processo, o fluxo de caixa do projeto é determinado. 44

7.5 Controle de custos Processo que se concentra na avaliação dos fatores que criam mudanças nos custos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas: utilizar de um sistema de controle de mudanças de custos, previamente no Plano de Gerenciamento de Custos ; estabelecer os procedimentos nos quais os custos do projeto podem ser modificados. 45

Bibliografia VARGAS, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetoss Estabelecendo Diferencias Competitivos, Brasport, 1999 DUNCAN, William R.- A Guide to the Project Management Body of Knowledge. USA: Project Management Institute, 2000 KERZNER, Harold - Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. USA, John Wiley & Sons, 2001 VARGAS, Ricardo Viana Analise de Valor Agregado em Projetos - Revolucionando o Gerenciamento de Custos e Prazos, Brasport, 2002 46

Estudo de Caso: Universo A empresa Universo ltda está conduzindo um importante projeto de transferência de sua sede de Porto Alegre para São Paulo. A diretoria espera que assim que o projeto inicie, ela possa operar na nova sede dentro de 20 semanas. A diretoria considera o atendimento deste prazo, o principal fator de sucesso para a operação da nova empresa. O orçamento pode ser flexibilizado dentro de alguns limites para que se cumpra rigorosamente o prazo. 47

Estudo de Caso: Universo Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram identificados as seguintes tarefas principais para a conclusão do projeto:. Atividade Descrição Predecessor Duração A Selecionar Local 3 B Criar Plano 5 C Determinar Requerim.de Pessoal B 3 D Projetar escritório A; C 4 E Construir Interior D 8 F Selecionar Pessoal a ser transf. C 2 G Contratar Novos funcionários F 4 H Transferir antigos empregados F 2 I Contrato com Bancos (folha) B 5 J Treinar novo Pessoal G;K 3 K Arranjar local treinamento F 3 48

Estudo de Caso: Universo Em função da importância estratégica do projeto foi nomeado um time de garantia de qualidade para assegurar que o projeto cumpra sua missão, e atenda os requerimentos de seus clientes. Pede-se portanto: a) Criar um rede Pert b) Identificar quais são as tarefas críticas do projeto c) Determinar o tempo total do projeto 49