ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DOS ALUNOS DO CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR

ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DOS ALUNOS DO CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR Helen Silva Goncalves (UFPB) helenmep@hotmail.com Ana Carolina Kruta de Araujo Bispo (UFPB) kruta@terra.com.br MAYARA ALVES LOPES (UFPB) kruta@terra.com.br Um líder eficaz trabalha com pessoas de todos os tipos, em todos os níveis da organização e em situações altamente diversas, desenvolvendo continuamente as pessoas, motivando os grupos de trabalho, monitorando e avaliando o desempenho dos iindivíduos e recompensando o esforço do desempenho eficiente e eficaz. Nesse contexto vê-se a necessidade de cada vez mais líderes habilitados para o exercício do comando, para liderar e motivar os seus subordinados para cumprirem sua missão. Visto isto, a formação profissional militar deve ir além do treinamento militar, necessitando de um preparo intelectual visando o lado humanístico para moldar o profissional. Este estudo teve o propósito principal de identificar e analisar os estilos de liderança percepcionados pelos Cadetes do Curso de Formação de Oficiais da Paraíba. A pesquisa realizada foi de natureza descritivoexploratória, tendo como instrumento de pesquisa o questionário adaptado de Bass e Avolio (1995) denominado Multifactorial Leadership Questionare, com o acréscimo de itens que mediam as dimensões autocrática e democrática e um questionário relacionado ao grau de satisfação. A partir dos resultados, verificou-se um mix do estilo transformacional, democrático e transacional. Foi percebida também uma insatisfação no que concerne as habilidades de liderança desenvolvidas no curso. Palavras-chaves: Liderança. Estilos de Liderança. Polícia Militar. CFO

1 Introdução As mudanças e desafios impostos pelo mundo globalizado vêm gerando transformações contínuas que impactam diretamente em todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas. Tais mudanças requerem constantes reavaliações de algumas questões, dentre elas o papel da liderança nas organizações. Segundo Soto (2002), em busca do atendimento a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e poder transformar a organização dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema (GONCALVES, 2010). No ambiente militar há normas doutrinárias que são pautadas em diversos valores, tais como lealdade, dever, hierarquia e disciplina. Esses valores são norteadores do estilo de liderança que deve ser apresentado por todos os membros da instituição, inclusive dos oficiais para com seus subordinados. Nesta ambiente a liderança tem uma distinção especial, pois é um elemento catalisador que desperta a motivação para o surgimento do espírito de corpo e que estimula o cumprimento das missões. Neste artigo teve-se como objetivo analisar o perfil de liderança dos alunos do Curso de Formação de Oficiais da Paraíba, tendo-se como base o o questionário adaptado de Bass e Avolio (1995) denominado Multifactorial Leadership Questionare, com o acréscimo de itens que mediam as dimensões autocrática e democrática, além de um questionário de variáveis sócio-demográficas e grau de satisfação. Verificou-se que a percepção dos pesquisados foi um mix do estilo transformacional, democrático e transacional, sendo este último justificado devido a natureza da instituição militar. Foi percebido também uma insatisfação no que concerne às habilidades de liderança desenvolvidas no curso. 2 Liderança e seus aspectos De acordo com Luthans (2005), ainda há controvérsia quando o assunto é liderança, não obstante toda a atenção dada ao tema. Sabe-se que existe e têm influência no desempenho humano, porém seu funcionamento e dimensões específicas não são precisamente definidos. Contudo, mais importante que ter uma definição específica de liderança, é interpretá-la em termos de enquadramento teórico e específico para perceber que a liderança faz diferença (GONCALVES & MOTA, 2011). Apesar de algumas definições específicas, a maioria depende da orientação teórica considerada. Hersey e Blanchard (2007) definem a liderança como o processo de influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo em uma situação. Para Weathersby (1999) por sua vez liderança centra-se na criação de uma visão comum, motivando as pessoas a contribuir para a visão e encorajá-los a alinhar os seus próprios interesses com os da organização. Existem várias bases teóricas distintas para a liderança. Inicialmente, a teoria da liderança implicava em alguns indivíduos que nasciam com determinadas características que lhes permitiam serem líderes (Teoria dos Traços). Insatisfeito com esta abordagem, pesquisadores mudaram a ênfase do indivíduo para o líder do grupo (Teoria do Comportamento). Depois, 2

além do líder e do grupo, o contexto começou a receber maior atenção da teoria da liderança (Teoria Situacional). Esta abordagem situacional vem abrindo espaço também para uma nova perspectiva chamada teoria ou escola neocarismática. Os estudos sobre liderança têm na liderança transformacional um novo paradigma (GONCALVES & MOTA, 2011). Na tabela 1 pode-se visualizar a evolução dessas teorias. Teorias Foco Aspectos da liderança Características Teoria dos traços de liderança Montana e Charnov (2003) Teoria da abordagem comportamental Luthans (2005) Teoria da abordagem contingencial ou situacional Kouzes e Posner (2007); Hersey e Blanchard (2007) Teorias neocarismáticas ou visionárias Robbins (2005); Muller e Turner (2005) Escola da Inteligência emocional Muller e Turner (2005) Escola da Competência Dulewicz e Higgs (2005) Enfatiza de forma especial as qualidades pessoais do líder; determinadas características de personalidades Enfatiza que a liderança pode ser aprendida por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal Visualiza como realmente a liderança flui, deixando de lado os comportamentos dos líderes, surgindo a figura dos seguidores e seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado. Enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o compromisso dos liderados. Estes atribuem ao líder capacidades heroicas e comportamentos diferenciados. Inteligência emocional tem um impacto maior no desempenho do que no intelecto. Diferentes combinações de competências podem levar a diferentes estilos de liderança, adequados em circunstâncias diferentes. Fonte: Adaptado de Gonçalves & Mota, 2011 Tabela 1: Evolução das principais Teorias de liderança 2.1 Liderança Transacional e Transformacional Avalia os fatores físicos; Avalia as habilidades; Avalia aspectos de personalidade. Liderança autocrática- uma orientação intensa à produção, as atividades do líder estão ligadas a coisas; Estilo democrático- uma orientação aos funcionários, envolvendo pessoas; Estilo liberal- o líder delegar totalmente as decisões ao grupo. Há distinção prévia entre a orientação às tarefas e aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação geral. Critérios: Líderes-A autoridade formal e personalidades; Seguidores-com suas expectativas e interesses; Situação-com suas relevâncias e emergências. Dois tipos de líderes: aqueles que se concentram em seus relacionamentos e comunicar valores; e aqueles que se concentram no processo. São chamados de líderes transformacionais e transacionais respectivamente. Esta escola assume todos os gerentes têm um razoável nível de inteligência. O que diferencia os seus dirigentes não é inteligência, mas a sua resposta emocional a situações. Líderes eficazes apresentam certas competências, incluindo características, comportamentos e estilos; Emoções, processo, intelecto. A dificuldade para o entendimento da liderança é que, por ser baseada na genética, ela não assume que as características são aprendidas. Proporcionou uma percepção verdadeira das origens e eficácia da liderança, mas sua procura pelo melhor estilo de liderança é um ponto fraco. A abordagem situacional torna-se atraente por considerar tais critérios. Porém, o exercício da liderança exige, também, uma constante busca de autoconhecimento e de autodesenvolvimento de um líder. A liderança carismática nem sempre é necessários para se atingir altos níveis de desempenho. Inteligência emocional do gerente afeta a sua percepção de sucesso. Diferentes perfis de competência são melhores em situações diferentes, produzindo líderes transacionais em situações de baixa complexidade, e transformacionais em situações de alta complexidade. O líder transacional é aquele que possibilita transações gratificantes tanto para ele, quanto para sua equipe em determinado contexto organizacional. Esse líder orienta ou motiva seus seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papéis e das tarefas, caracterizando-se pelo interesse da troca, ou seja, oferecendo recompensas tanto materiais quanto reforço positivo ou recompensas subjetivas (ROBBINS, 2005). O foco do líder transformacional está no processo de desenvolvimento de pessoas, ou seja, os líderes inspiram os seguidores a transcender seus interesses próprios em benefício da organização, exercendo sobre eles um efeito profundo e extraordinário (ROBBINS, 2005). O autor afirma ainda que para se entender melhor a liderança transformacional pode-se 3

compará-la com a liderança de destaque. Na tabela 2 pode-se visualizar essas diferenças entre os tipos de lideres. Líder transacional Recompensa contingente: negocia, troca de recompensa por esforço, promete recompensa por bom desempenho, reconhece realizações. Administração por exceção (ativa): observa e procura desvios das regras e padrões, toma medidas corretivas. Administração por exceção (passiva): apenas intervém quando os padrões não são cumpridos. Laissez-faire: abdica-se de responsabilidades, evita tomar decisões. Fonte: Bass (apud ROBBINS, 2005, p. 397) Líder transformacional Carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e confiança. Inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples. Estimulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligência e a solução cuidadosa de problemas. Consideração individualizada: dedica a atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha. Tabela 2: Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais 2.2 Estilos de liderança Segundo Chiavenato (1993, p. 149), estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. O Estado Maior do Exército Brasileiro - EMEB, (BRASIL, 1991) define estilos de liderança como sendo a forma que o líder utiliza para estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da missão. Alem estilos de liderança transacional e transformacional, para este estudo é importante abordar sobre estilos comportamentais autocrático e democrático (KOUZES & POSNER, 2007). Autocrática: também conhecida como liderança autoritária ou liderança voltada para as tarefas. Sua principal característica é a de que o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados, sem querer explicá-las ou justificá-las. Democrática: também conhecida como liderança participativa ou liderança voltada para as pessoas. O trabalho é apresentado aos subordinados, e o assunto é debatido entre os mesmos, que fazem sugestão. Este estilo conduz sentimentos de participação, satisfação, envolvimento pessoal, entre outras características. Conforme Chiavenato (1993), o líder deve utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. E a principal problemática da liderança é saber quando aplicar cada estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas desenvolvidas. 2.3 Liderança militar A definição de liderança militar para o Exército Brasileiro (EB) é a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever (BRASIL, 1991, p. 6,), ou seja, da missão organizacional. Nas definições mais atuais, constata-se uma preocupação que busca um compromisso mais amplo com o aperfeiçoamento continuo da organização, indo além dos limites imediatos da missão (CASTRO, 2009; SILVA et al. 2006). As organizações tipicamente militares são sustentadas por duas colunas mestras: Hierarquia e Disciplina. São princípios filosóficos e ideológicos, de valor inquestionável, protegidos por toda a espécie de legislação e regulamentação. 4

Segundo o Estado Maior do Exército Brasileiro (BRASIL, 1991) e Videira (2002), outros conceitos relevantes devem ser citados para melhor se entender o assunto abordado, especificamente voltado para o meio militar, são os seguintes: Chefia Militar (Chefe Militar) - Exercício profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal), a administração (gestão de coisas e pessoas) e a liderança (condução de seres humanos). Comando (Comandante) - Componente da chefia militar que traduz, em essência, a autoridade da qual o militar está investido legalmente no exercício de um cargo. Administração (Administrador) - Componente da chefia militar que traduz, em essência, as ações que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimônio e finanças, inerentes ao exercício do cargo que ocupar. Liderança (Líder) - Componente da chefia militar que diz respeito ao domínio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoções que permitem ao militar, no exercício de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das missões e à conquista dos objetivos determinados. É relevante considerar que todos esses conceitos são originados de estudos e manuais voltados para o Exército Brasileiro. Contudo, é importante salientar que a Polícia Militar é uma Força Auxiliar e reserva do Exército Brasileiro, e integra assim o Sistema de Segurança Pública e Defesa Social do Brasil. 2.4 Níveis de Liderança Militar A liderança militar pode ser dimensionada em três níveis, que especificam as diferentes ações, necessárias para lidar com a crescente complexidade à medida que os níveis atingem seus pontos mais elevados (BRASIL, 1991; SILVA et al. 2006; VIDEIRA, 2002). Liderança Direta ou de primeira linha: é aquela em que a comunicação entre subordinados e líder acontece face a face. Aplica-se, particularmente, a grupos de combate, seções, pelotões e companhias. O líder mantém contato constante e direto com seus homens. Liderança Organizacional: ocorre de forma indireta, por meio da cadeia de comando. É realizada mais comumente nos escalões brigada e superiores, onde a influência dos comandantes é muito mais ampla quando operam por intermédio de seus estadosmaiores, em função de ser praticamente impossível conhecer pessoalmente e falar com todos os integrantes das unidades. Liderança Estratégica: ocorre nos mais altos níveis, tanto no contexto institucional do Estado quanto em contextos operacionais. É fundamental que o líder nesse nível tenha uma visão do futuro, com a finalidade de traçar metas estratégicas. O EMEB afirma que é possível estruturar o perfil do líder militar segundo três pilares que são: o caráter, a competência profissional e a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento, ou seja, o que o líder deve ser, o que o líder deve saber e o que o líder deve fazer, respectivamente. 5

3 Procedimentos metodológicos A pesquisa realizada se caracteriza como descritiva, com a finalidade de identificar e caracterizar o perfil de liderança existente no Curso de Formação de Oficiais, e se estes se encontravam de acordo com os pilares desenvolvidos pelo EMEB, e exploratória, com o objetivo de corroborar para o melhor entendimento e o aprimoramento das questões de liderança na instituição militar. Esta pesquisa foi um estudo de caso, com o propósito de analisar o perfil dos Cadetes do Curso de Formação com maior profundidade e detalhamento, baseado nas correntes teóricas e no contexto real da instituição, com base em seus pilares. Os instrumentos da pesquisa utilizados para a coleta de dados foram: o questionário e a observação assistemática. O instrumento foi aplicado no momento definido pela instituição, de acordo com as possibilidades e regras cedidas pela mesma. Apesar de ser uma instituição militar o preenchimento do questionário foi voluntário, sendo distribuídos 45 questionários (de um universo de 232 alunos do curso), contudo obteve-se o retorno de 42 questionários devolvidos e válidos, perfazendo um total de 93,3% de aproveitamento. A aplicação dividida em três partes: a primeira etapa trata de identificar o perfil sócio-demográfico da amostra; a segunda etapa foi à utilização do MLQ (Mutifactor Leadership Questionare ) adaptado de Bass e Avolio (1995), com 45 itens, juntamente com algumas afirmações relacionadas aos estilos de liderança autocrático e democrático; e a terceira etapa foram afirmações relacionadas ao grau de satisfação da amostra analisada com a liderança no curso. As dimensões de liderança foram medidas através de uma escala do tipo Likert de quatro pontos. O questionário foi dividido em onze categorias e os cinco tipos de liderança, conforme tabela 3, sendo que nove categorias têm como base a literatura desenvolvida por Bass e Avolio (1995) e duas baseiam-se na literatura dos demais autores abordados. Fonte: As autoras (2011) Tipos de Liderança Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Laissez-Faire Liderança Autocrática Liderança Democrática Tabela 3: Estilos de Liderança e Categorias em Análise do Questionário Categorias Atributos de influência idealizada IIA Comportamentos de influência idealizada IIB Motivação inspiracional - IM Estimulação intelectual - IS Consideração individual - IC Recompensa contigente - CR Gestão por excepção (ativa) - MBEA Gestão por excepção (passiva) - MBEP Laissez-faire LF Autoritária Democrática O estudo foi caracterizado como sendo quali-quantitativo, devido ao método, técnica e aos instrumentos de pesquisa utilizados. Por ser uma pesquisa quantitativa, os dados coletados foram analisados estatisticamente, a partir de análises descritivas, utilizando os softwares do Excel e SPSS para Windows versão 16. Com relação à abordagem qualitativa, os dados foram tratados de forma interpretativa, buscando identificar o conjunto de atitudes e comportamentos visando um melhor esclarecimento sobre a abordagem do fato na instituição, isso ocorreu durante toda a interpretação dos dados quantitativos obtidos e especialmente quando se trabalhou com a observação assistemática. 6

4 Análise e discussão dos dados Quanto ao Perfil socio-demografico, os resultados da pesquisa são apresentados na tabela 4. Gênero Distribuição quanto a Idade Estado Civil Nível de Escolaridade Já era militar Quanto à graduação Feminino - 12% 21 a 25 anos - 48% Solteiros - Curso superior Sim 45% Soldado - 63% 67% incompleto - 71% Masculino - 88% 26 a 30 anos - 26%, Casados - 29% Curso superior Não 55% Sargento - 21% completo - 17% - Outros 26% Outros 4% Outros 12% - Outros -27% Fonte: As autoras (2011) Tabela 4: Perfil socio-demografico O maior numero de homens ocorre, principalmente, em virtude da pouca disponibilidade de vagas para mulheres nas forças militares, sendo muitas vezes correspondente a apenas 10% das vagas disponibilizadas. Há uma maior concentração entre os 21 e 25 anos, ate porque a idade máxima estipulada pelo edital é de 30 anos, em que os candidatos devem completá-la no ano da matricula no curso, podendo assim concluí-lo com idade superior a máxima permitida. A maior parte dos alunos é formada por solteiros, pois este curso requer disponibilidade de tempo de forma integral, tendo o aluno muitas vezes que abdicar de familiares e amigos em determinados períodos, visto as atribuições que lhes são impostas, além da busca pela independência financeira por muitos jovens. O percentual de respondentes que já eram militares quando ingressaram no CFO foi de 45%, e desses percebeu-se que 63% eram de soldado e 21% de sargentos. Tal situação evidencia que os respondentes já passaram e ainda passam pelas duas situações, de serem subordinado e de comandar subordinados, ou seja, sendo líder e liderado, 4.1 Análise das assertivas dos estilos de liderança São apresentados agora os itens de liderança divididos nas categorias já apresentadas, conforme medida mais expressiva dada pela amostra. Tipos de Liderança Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Laissez-Faire Categorias Muitas vezes usam Sempre usam Raramente usam Media Desvio padrão IIA 40% 31% 4% 3,24 0,85 IIB 66% 26% 6% 3,45 0,67 IM 40% 43% 1% 3,29 0,92 IS 58% 28% - 3,24 0,62 IC 81% - 4% 3,64 0,53 CR - 66% 7% 3,50 0,63 GMBEA 40% 14% 2% 2,35 0,77 MBEP 7% 11% 63% 1,83 0,96 LF 7% - 84% 1,14 0,90 Liderança Autocrática Autoritária 7% - 73% 1,48 0,77 Liderança Democrática Democrática - 86% 1% 3,64 0,66 Fonte: as autoras (2011). Tabela 5 resumo dos itens de liderança Transformacional 7

40% dos Cadetes referiram que usam muitas vezes os atributos de influência idealizada (atributos) no desempenho de suas atividades, enfatizando a importância de existir uma missão a ser seguida. Quanto ao IM, a frequência da utilização desta característica específica nos mostra que 83% dos respondentes a utilizam com assiduidade, evidenciando assim, a capacidade motivacional em que o grupo pesquisado se encontra. O IS evidencia a procura de novas estratégias para a solução de problemas, fazendo com que não só o líder como também seus seguidores se adaptem as novas situações. Todas as categorias têm média acima de 3,0, o que significa que são desempenhadas muitas vezes, mostrando a preocupação dos líderes com sua equipe. Liderança Transacional Os líderes recompensam seus subordinados com a satisfação quando os objetivos são alcançados. Na gestão por exceção, o líder se apega em monitorar como as tarefas estão sendo executadas, atendo-se aos erros de forma e exercer uma ação corretiva imediatamente. Os pilares bases em que cercam as organizações militares favorecem esta situação Liderança Laissez-Faire Nesta categoria, os líderes que possuem esta característica demonstraram de certa forma, um receio nas mudanças de suas ações. O atributo laissez-faire identifica a atuação do líder como um figurante apenas. O resultado mostra que a demora de respostas para questões urgentes, pode vir a prejudicar de forma comprometedora a execução das missões impostas ao grupo. Liderança Autocrática Este é um dado interessante, pois corrobora com as afirmações feitas por Lima e Oliveira (2000), que asseveram que a instituição militar é tida como uma instituição autoritária em virtude de toda a histórica relação entre polícia, Estado e sociedade. Liderança Democrática A partir deste resultado pode-se analisar que os respondentes atribuem um alto grau a comunicação dentro do grupo. E isto facilita o desenvolvimento das missões, fazendo com que as atitudes sejam mais transparentes, promovendo igualdade entre os subordinados e flexibilização nos processos decisórios. 4.2 Grau de satisfação da amostra com a liderança do curso No que tange os assuntos abordados pelo curso, que envolvem o tema liderança no decorrer dos três anos de sua formação, foram elaboradas quatro perguntas sobre o tema, e os respondentes utilizaram uma escala tipo Likert de 1 a 4, onde 1 significava insatisfatória e 4 altamente satisfatória, para expressarem sua opinião. O resultado pode ser visto na figura 1. 8

Fonte: as autoras (2011). Figura 2 Distribuição quanto ao Grau de Satisfação Pode-se inferir que os futuros Aspirantes da PMPB estão insatisfeitos com relação à abordagem tanto prática quanto teórica dos assuntos inerentes as atividades de liderança desenvolvidas ao longo do curso de formação, perfazendo um total de 67% de insatisfação. esses resultados podem estar relacionados com a pouca participação de disciplinas, no currículo do curso, que de algum modo contemplem assuntos análogos à liderança. E mesmo as que apresentam o referido assunto, estes são desenvolvidos de maneira rápida, com pouco aprofundamento do mesmo (POLÍCIA MILITAR, 2009). 5 Conclusões De acordo com o resultado da análise das assertivas dos estilos de liderança, observa-se que na percepção dos cadetes do 3º ano CFO-PM o estilo de liderança transformacional e democrático são os predominantes. Isso significa que de modo geral os alunos percebem-se semelhantes aos seus pares e adotam comportamentos de liderança diretivos. Assim sendo, os comportamentos como estimulação das pessoas, valorização dos ideais e valores comuns, envolvimento com a missão da organização, sentimento de maior competência e a renuncia de interesses pessoais quando necessário, são as principais características do grupo pesquisado. Constata-se também que o estilo de liderança menos utilizado é o estilo autocrático e laissezfaire, o que esta em sintonia com a teoria de Bass e Avolio (1995), na qual o perfil caracterizado por baixas frequências de laissez-faire é tido como ótimo. No que concerne a liderança transacional, a sua alta frequência pode estar relacionada com as regras, regulamentos, procedimentos e hierarquia, que servem de pilares para o comportamento na Instituição Militar. E juntamente com a liderança transformacional e democrática podem fornecer um vinculo maior entre comandantes e comandados. Contudo, há insatisfação em relação aos conhecimentos práticos e a prática das ações de liderança propriamente dita. Tais práticas são pouco desenvolvidas no decorrer do curso, contudo este desenvolvimento esta associado a prática dessas ações na operacionalidade, ou seja na atividade fim da organização que é promover o bem estar da sociedade. Diante todo o exposto pode-se averiguar o quão importante é o desenvolvimento da liderança e de líderes 9

capacitados para o exercício do comando. Devendo-se trabalhar não só o desenvolvimento da liderança de maneira específica, mas também as características desejáveis e não-desejáveis de seus líderes, ao invés de tentar desenvolve-las de uma forma geral. Referencias SOTO, E. Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002. GONCALVES, H. MOTA, C. M. de M. Liderança situacional em gestão de projetos: uma revisão da literatura. Produção, v. 21, n. 3, p. 404-416, jul./set. 2011. BASS, B. M., AVOLIO, B. J.. MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire (2nd ed.). Redwood City, CA: Mind Garden, 1995. LUTHANS, F. Organizational behavior. 10 th edition. McGraw-Hill series in management. 2005. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organizational behavior. 5th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2007. WEATHERSBY, G. B. Leadership vs. management, in: Management Review, vol. 88, p.5, 1999. ROBBINS, S. Organisational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. 11th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2005. KOUZES, J.M.; POSNER, B.Z. the leadership challenge, 4 th ed. Wiley-VCH Verlag GmbH, 2007. CHIAVENATO, I. Decorrências da teoria das relações humanas: Liderança. IN: Introdução à teoria geral da administração. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1993. CASTRO, P. C. de. A preparação de líderes militares no Exercito Brasileiro. Revista Military Review. Brasil. v.89, n.6, p. 73-79, Novembro-Dezembro, 2009. Disponível em: http://usacac.army.mil/cac2/militaryreview/archives/portuguese/militaryreview_2009123 1_art012POR.pdf. Acesso em: 02 abr 2011. BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, Art. 42, 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%c3%a7ao.htm>. Acesso em: 20 mai. 2011. LIMA, E. C. B. de. Chefia e liderança: Curso Especial de Formação de Sargentos do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: CBMERJ, 2008. POLÍCIA MILITAR do Estado da Paraíba. Currículo do Curso de Formações de Oficiais PM. Paraíba: Centro de Educação, Diretoria de Ensino, 2009. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso.2.ed. São Paulo: Altas, 1999. VIDEIRA, C. M. T. da S. Liderança Militar: revisão, compilação, adaptação e sistematização do General Belchior Vieira. [S.I]: Academia Militar, Estado - maior do Exército, 2002. Cap. 1, 4 e 5, p. 9-13; 30-53. SILVA, T. C. et.al. Liderança Transformacional, a nova tendência. Revista de Villegagnon. [Rio de Janeiro]. v.1, n.1, p. 64-70, 2006. 10