Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho. Oliveira et alli (2001) afirmam que, em ambientes competitivos, a gestão de pessoas assume um papel de maior importância em grande parte das organizações. Nesse contexto, a avaliação de resultados de RH torna-se primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da gestão de pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar seu alinhamento com as metas globais da empresa. A área de Recursos Humanos assume cada vez mais uma importância primordial e merece esforços cada vez maiores para desenvolver suas políticas e práticas. Um dos campos em que há grandes possibilidades para desenvolvimento em RH, é o alinhamento das práticas da área com os objetivos globais das empresas, de maneira a explicitar o papel que RH exerce sobre os resultados almejados pelas organizações. Esta foi uma das
principais conclusões de uma pesquisa realizada por Wright et al. (2001) com 14 empresas americanas que analisou, em cada uma delas, a percepção que os executivos de linha (59 entrevistados) tinham sobre a contribuição da área de Recursos Humanos para os objetivos da empresa. A pesquisa comparou os resultados deste público com as percepções que os executivos da área de RH (44 entrevistados) tinham sobre a mesma questão. O que se descobriu foi que os executivos de RH acreditavam que a área tem uma eficácia maior do que afirmaram os executivos de linha. Os pontos mais contrários nos dois públicos foram em relação aos aspectos mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento das metas da empresa. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena, é de alguma significância, já que duas das empresas pesquisadas fazem parte da classificação das 100 melhores empresas para se trabalhar, da revista Fortune, e outras 5 fazem parte das 100 empresas mais admiradas de 1997, outra publicação da mesma revista (Wright et al., 2001). Sabendose que os resultados não podem ser generalizáveis, pelo tamanho da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas conclusões, indícios de que: há espaços e necessidade de se promover uma maior integração entre as ações de RH e a estratégia global das empresas; há necessidade, também, de se avaliar os resultados da área de RH. A pesquisa demonstra que, em muitas empresas, hoje, a área de Recursos Humanos ainda exerce um alto volume de atividades rotineiras que, embora sejam de importância vital para o dia a dia, não garantem necessariamente melhores resultados, principalmente financeiros. A avaliação dos resultados da área de Recursos Humanos tem, neste sentido, um papel importante em ambientes competitivos. Esse papel seria o de auxiliar os gestores de negócios e profissionais de recursos humanos a administrar o nível de eficácia desejado para as práticas de gestão de pessoas, possibilitando a realização de ações que contribuam para a diferenciação das empresas em ambientes competitivos. Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser auferidos pela área de Recursos Humanos e, conseqüentemente, pela empresa. Um dos mais significativos seria a possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agreguem valor real para a organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995) No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar os resultados das práticas de Recursos Humanos não é uma tarefa simples. Tomando-se como exemplo os programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, programas de Qualidade de Vida no Trabalho, como apenas exemplos das atividades que podem ser desenvolvidas pela área de RH, percebe-se que, muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades não estão ligados diretamente com a obtenção de valores financeiros, contrariamente ao que ocorre com as práticas de vendas de uma empresa. (Chiavenato, 1996)
Essa dificuldade para se relacionar os programas de RH com os ganhos que eles trazem para a empresa faz com que muitos profissionais da área deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Existe, conforme afirma Fitz-enz (1995), um mito de que os resultados da área não podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente. Este mito é uma das causas prováveis por que a prática da avaliação dos resultados é ainda pouco difundida. Becker, Huselid & Ulrich (2001) acrescentam uma nova dimensão à avaliação dos resultados em RH. De acordo com os autores, muitas áreas de Recursos Humanos chegam a coletar dados sobre as operações do dia-adia, tais como o índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Mas poucas empresas correlacionam estes dados com as atividades de RH que estariam influenciando as operações da organização consideradas mais importantes para seus objetivos globais. Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas pesquisas e casos escritos sobre metodologias de avaliação de resultados em Recursos Humanos. 16.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH Banco de dados é um conjunto de informações relacionadas entre si que se referem ao mesmo assunto, organizadas de uma forma prática para que o usuário possa obter as informações facilmente. O Sistema de Informação é o gerenciamento do fluxo de dados na organização e tem como objetivo principal auxiliar no planejamento, implementação e controle dos processos, no caso específico do trabalho de Recursos Humanos. Nesse sentido, a auditoria é a verificação das políticas e práticas do pessoal da organização por meio da análise da conformidade das mesmas. As informações que devem conter em um banco de dados para atender os recursos humanos são: Avaliação de desempenho informações com base nas competências que os cargos exigem: avaliação individual ou geral dos funcionários, armazenamento da série histórica das competências e do desempenho do funcionário. Administração de Treinamento informações das necessidades de treinamentos com base no perfil do cargo. Avaliação e pesquisa informações da eficácia dos treinamentos com base em pesquisas de opiniões e demonstrações de como se encontra o clima organizacional. Provisão de pessoal informações que possibilitem a visualização dos currículos cadastrados, possibilidade de triagem de candidatos por
perfil estabelecido,agenda de entrevistas e acompanhamento do processo de seleção. De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade como: 1) Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoas; 2) Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de cargos; 3) Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro de seções; 4) Dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remunerações; 5) Dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro de benefícios; 6) Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento). Um sistema de informação de recursos humanos requer análise da organização ou de seus subsistemas e das respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fl uxo de informação para ser projetado para cada grupo de decisão. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informação e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização. Para Chiavenato
(1997:117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos b) Recrutamento e Seleção de Pessoal c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal d) Avaliação de Desempenho e) Administração de Salários f) Higiene e Segurança g) Estatísticas de Pessoal h) Registros e Controles de Pessoal a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc. O ponto de partida de um sistema de informação de RH, segundo Chiavenato (2004), é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é abastecer as gerências de informações sobre seu pessoal. Um sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao processo de tomada de decisão. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou tendências. O quadro abaixo demonstra os dados processados e incorporados ao sistema de informações de Recursos Humanos.
16.3 Auditoria de recursos humanos Auditoria compreende um exame pericial que segue o desenvolvimento das operações..., que tem por objetivos revisar e controlar o programa em desenvolvimento,analisar as políticas adotadas pela organização e avaliar o seu funcionamento, assim como informar à administração a atual situação desta perícia, mostrando sua eficiência e eficácia. A auditoria em Recursos Humanos, segundo Mee apud Chiavenato (1994: 483), pode ser definida como análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do funcionamento atual, seguida de sugestão para melhoria. A empresa busca se conhecer melhor, para poder assim alcançar seus resultados de uma maneira mais eficiente. Chiavenato (1997:124) alega que o propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem ser acrescentadas. São funções da auditoria indicar as falhas e problemas, determinar as possíveis soluções e sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá-los. Segundo Chiavenato (1997:124), a auditoria de RH dependendo da política da organização, poderá ser bastante profunda, focando em um ou em todos os seguintes níveis de profundidade:
Resultados: estão relacionados com as realizações, bem como com os problemas existentes. Programas: incluem práticas e procedimentos detalhados que compõem o programa. Políticas: podem ser explícitas e implícitas. Filosofia da administração, seus valores, objetivos etc. Teoria: explicar a filosofia, as políticas, práticas e contínuos problemas. Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos permite verificar são: Objetivos e expectativas quanto à administração de Recursos Humanos, em relação à quantidade, qualidade, tempo e custo. Contribuição do RH aos objetivos e resultado da organização. Eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de pessoas, bem como remuneração, benefícios sociais, relação sindical, entre outros. Clima organizacional. Política de Recursos Humanos. Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações preferem contratar consultores externos. Porém, as organizações mais bem estruturadas formam comissões de auditoria. Tanto os auditores externos quanto internos são profissionais capacitados para analisar as operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e do empregador. Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais mudanças que alteraram o cenário da Auditoria de Recursos Humanos são: Mudança nas filosofias e teorias administrativas. O empregado passa a ter influências positivas e significativas no incentivo e êxito da organização. Mudança no papel do governo. Aumenta a intervenção deste, a fi m de propiciar a segurança econômica e o pleno emprego. O governo passa a proteger mais os empregados. Expansão dos sindicatos.
Elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra e também maiores oportunidades de vantagem competitiva na administração de pessoal. Competência internacional mais agressiva. Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto maior a necessidade de uma cobertura sistemática de auditoria, diz Chiavenato (2004). Muitas vezes, a auditoria serve como reforço ao treinamento dos executivos que atuam na área de RH. Deixando de lado seu caráter fiscalizador, a auditoria pode desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar a qualidade da administração de recursos humanos com os diversos indicadores de eficiência da organização. Ainda segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite verificar: até que ponto a política de RH baseia-se em uma teoria aceitável; até que ponto a prática e os procedimentos são adequados à política e às teorias adotadas.