CADERNO N.º 4 - GESTÃO DA QUALIDADE

Colecção O Gestor Área da Produção CADERNO N.º 4 - GESTÃO DA QUALIDADE Junho de 1994 5

ÍNDICE INTRODUÇÃO À COLECÇÃO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - O QUE É A QUALIDADE? CAPÍTULO II - CAPÍTULO III - CAPÍTULO IV - A QUALIDADE AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO A FUNÇÃO QUALIDADE E O DIRECTOR DA QUALIDADE A GESTÃO DA QUALIDADE NA EMPRESA CAPÍTULO V - NORMAS NP EN 29 000 1. Responsabilidades da Direcção 2. Sistema da Qualidade 3. Auditorias ao Sistema 4. Análise do Contrato 5. Controlo da Concepção 6. Qualidade no Aprovisionamento 7. Controlo do Processo 8. Identificação e Rastreabilidade do Produto 9. Controlo do estado da Inspecção e Ensaios 10. Inspecções e Ensaios 11. Controlo do Equipamento de Medida e Ensaio 12. Controlo do Produto Não-Conforme 13. Acções Correctivas 14. Manuseamento e Actividades Após Produção 15. pós-venda 16. Controlo da Documentação 17. Registos de Qualidade 18. Pessoal 6

19. Utilização de Métodos Estatísticos 20. Produtos Fornecidos pelo Comprador CAPÍTULO VI - O MANUAL DA QUALIDADE CAPÍTULO VII - CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE 1. Introdução 2. Sistemas de Certificação 3. Papel da Certificação por Terceiros 4. A certificação em Portugal CAPÍTULO VIII - CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA 1. Colocar o Cliente Sempre em Primeiro Lugar 2. Adoptar um relacionamento do Tipo Cliente-Fornecedor Interno 3. Criar o Espírito de que todos são Responsáveis pela Qualidade 4. Prevenir em vez de Inspeccionar 5. Fazer Bem à Primeira 6. Melhorar Continuamente BIBLIOGRAFIA 7

INTRODUÇÃO À COLECÇÃO A organização científica do trabalho tem por base, como todos sabemos, a distribuição de funções (tarefas) e o estabelecimento dos respectivos interfaces por forma a se assegurarem os padrões de produtividade, economia e sucesso pretendidos. O eco desta atitude organizacional ao nível da gestão das grandes (e muitas médias) empresas industriais fez desenvolver as técnicas de gestão por disciplinas, criando reflexos culturais e psicológicos conducentes à especialização por áreas bem definidas. Como todos sabemos, neste tipo de empresas, a estrutura orgânica (conjunto dos órgãos da empresa) funciona em sobreposição com a estrutura funcional, ou seja, a produção é um departamento e tem um responsável que a gere, os aprovisionamentos a mesma coisa, a manutenção também e o mesmo se passa com outras áreas próximas ou afastadas da produção industrial. Este tipo de estrutura sistémica não é, necessariamente, aplicável à maioria das PME industriais e, ao contrário do que muitos pensam, não o é apenas por impossibilidade económica de suportar os encargos inerentes a tão elevado número de gestores, mas sim porque tal não é adequado à própria cultura das PME. Na verdade a sua dimensão não ocuparia, em tempo, esses responsáveis e isso é tanto mais real quanto mais elevado for o nível tecnológico da empresa e dos meios técnicos de apoio de que dispõe. A contrapartida desta realidade reside na necessidade que existe de que os gestores da PME tenham competência alargada, abrangendo áreas com afinidade. Esta realidade é, afinal, muita antiga: hoje consciencializa-se melhor e faz-nos meditar e rever a crítica algo depreciativa tanta vez feita ao "antigo patrão" da pequena indústria que desempenhava ele próprio as funções de director da produção, da manutenção, dos aprovisionamentos, da qualidade, do pessoal, das vendas, e até da tesouraria, deixando o resto ao chefe do escritório e a alguns encarregados. 8

Hoje, perante um mercado bastante mais competitivo e uma tecnologia muito mais avançada, existem meios de apoio à gestão mais eficazes e um nível cultural mais elevado por parte dos empresários e dos seus quadros, permitindo-lhes agir num espectro bastante mais amplo, sem prejuízo da qualidade ou profundidade com que os assuntos são tratados. Diríamos mesmo que esta polivalência aplicada sobre a pluridisciplinaridade da área produtiva até veio facilitar as actividades de coordenação e permitir a realização, quase intuitiva, de uma gestão integrada. A Colecção de CADERNOS de que o presente faz parte visa responder em simultâneo a duas questões aparentemente antagónicas: Por um lado abordar com suficiente profundidade técnica as disciplinas que em conceito "latu" constituem a área da Produção de uma Empresa Industrial, de qualquer dimensão; Por outro realçar as interactividades integrantes dos respectivos sistemas, que nas PME industriais assumem importância decisiva para quem tem por função geri-las de forma eficaz. A presente colecção tem tudo isto em conta e, sem confundir matérias e técnicas (que de facto são distintas), procura fornecer aos gestores da área produtiva das PME industriais de hoje uma "ferramenta" de trabalho para os ajudar na resolução dos problemas do seu quotidiano. Os CADERNOS que constituem esta COLECÇÃO têm, individualmente, o seu interesse específico, mas, pelas razões já expostas, é no seu conjunto que eles vão constituir o apoio desejado para os gestores industriais das PME. Trata-se de uma obra do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento - IAPMEI - que contou, para a executar, com colaboração de uma equipa de consultores técnicos coordenados pela IBER, Projectos e Consultoria de Gestão e Organização, L.da.. É constituída pelos seguintes CADERNOS: CADERNO N.º 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO NAS PME 9

CADERNO N.º 2 - GESTÃO DOS APROVISIONAMENTOS CADERNO N.º 3 - GESTÃO DA MANUTENÇÃO CADERNO N.º 4 - GESTÃO DA QUALIDADE CADERNO N.º 5 - SEGURANÇA INDUSTRIAL CADERNO N.º 6 - A ENERGIA NAS PME INDUSTRIAIS CADERNO N.º 7 - MEIO AMBIENTE E IMPACTE AMBIENTAL CADERNO N.º 8 - GESTÃO DE TRANSPORTES O conjunto destes Cadernos constitui um verdadeiro MANUAL DO GESTOR DA PRODUÇÃO NAS PME. A execução desta COLECÇÃO foi precedida de um inquérito baseado em entrevistas suportadas por questionários elaborados pelos diferentes autores, visando conhecer em profundidade o universo das PME industriais portuguesas. Esse estudo teve a colaboração da ESEO, Estudos de Mercado, L.da. e serviu de base à objectivação da matéria exposta. Alguns dos autores fazem referência directa aos resultados obtidos, para os quais se chama a atenção do leitor, permitindo-lhe conhecer (um pouco) aquilo que vulgarmente se designa por "estado da arte". 10

INTRODUÇÃO Cada vez mais empresas nacionais procuram adoptar os modelos de gestão da qualidade definidos em normas aceites a nível Europeu (normas NPEN 29 000). Procuram, deste modo, fornecer aos seus clientes uma confiança objectiva de que são capazes de os satisfazer perfeitamente. Não são só as empresas de produtos mas também as empresas de serviços que procuram, por vezes desesperadamente, obter um "certificado" que lhes abra as portas dos seus clientes mais exigentes. Por sua vez, estas empresas exigem aos seus fornecedores esta mesma confiança objectiva. É como se de uma reacção em cadeia se tratasse, alargando progressivamente a base de empresas "de confiança", isto é, capazes de colocarem no mercado produtos e serviços de qualidade. Um inquérito sobre a qualidade efectuado a 365 PME nacionais revelou que, em média, cada um dos requisitos das normas NP EN 29 000 é cumprido de modo satisfatório em cerca de 60% das empresas. Estas empresas pertencem a vários ramos de actividade, distribuídas pelos distritos de Braga, Aveiro, Coimbra, Leiria, Santarém, Lisboa, Lisboa, Porto, Setúbal e Faro. Os requisitos de cumprimento mais deficiente são os que se relacionam com o controlo de alterações da documentação técnica e com as auditorias internas, apenas cumpridos satisfatoriamente por cerca de 35% das empresas. Isto revela, em primeiro lugar, um certo desprezo pela documentação e seu controlo, situação típica de numerosas empresas. Em segundo lugar, revela que as auditorias, ferramenta poderosa da gestão da qualidade, ainda não está suficientemente enraizada nas empresas. 11

Uma análise estatística dos dados deste estudo permite prever que menos de 2% das empresas satisfazem o conjunto de requisitos da norma NP 29002 e que menos de 4% satisfazem o conjunto de requisitos da norma NP EN 29 002 e que menos de 4% satisfazem os requisitos da norma NP EN 29 003 (ver quadro 1). Acreditamos que estes valores são optimistas, resultantes de respostas também optimistas. É necessário andar mais depressa na implementação de sistemas de gestão da qualidade, única via para se conseguir satisfazer, cada vez melhor, clientes e utilizadores, de modo mais rentável para a empresa. O mercado pressiona as empresas nesse sentido, de maneira drástica. Muitas empresas, em várias partes do mundo, iniciaram este processo há vários anos, com o objectivo de satisfazerem melhor o mercado e ganharem a sua preferência. Algumas foram bem sucedidas, adquirindo enorme prestígio em todo o mundo, outras não conseguiram os resultados esperados, mas as que tiveram êxito na sua estratégia poderão ser um exemplo e um guia para outras que queiram caminhar para a excelência. As empresas nacionais podem aproveitar muito destas experiências, encurtar a curva de aprendizagem, porém muitas delas têm de conseguir vencer a sua grande inércia. 12

CAPÍTULO I - O QUE É A QUALIDADE? Todas as organizações, tais como empresas, escolas, hospitais, serviços públicos, etc., estão empenhadas em fornecer produtos ou prestar serviços à sociedade. Esta intenção só é bem sucedida se os produtos ou serviços forem capazes de satisfazer globalmente os utilizadores ou consumidores sob o ponto de vista de preço, prazo de entrega e adequação ao uso. Se tal acontecer, diremos que o produto ou o serviço tem uma forte probabilidade de ser bem sucedido no mercado. A adequação ao uso é a capacidade do produto ou do serviço em satisfazerem, com sucesso, os objectivos do utilizador durante a sua utilização. Este conceito de adequação ao uso, normalmente designado por qualidade, é um conceito universal, aplicável a todos os produtos e serviços. A adequação ao uso é determinada pelas características do produto ou do serviço que, ao longo da utilização, o utilizador pode reconhecer como benéficas para ele, como por exemplo: - Nitidez da imagem dum televisor; - Pontualidade de um comboio; - Duração de um par de sapatos; - Rapidez e eficácia de atendimento num banco de hospital; - Beleza de uma decoração; - Características de segurança de um veículo. As características do produto ou do serviço podem ser expressas ou não pelo utilizador, mas o júri final da adequação ao uso (qualidade) é ele e apenas ele. 13

Para as empresas existem produtos (frigoríficos, automóveis, alimentos, etc.) e serviços (hospitais, cabeleireiros, transportes, etc.), mas o utilizador está interessado apenas em serviços, mesmo que pareça que adquire produtos. Ele compra um automóvel mas realmente pretende transporte, conforto, posição social. A adequação ao uso fundamenta-se nas chamadas características da qualidade. Definem-se como sendo as propriedades atributos, etc., dos produtos, materiais ou processos necessários para que eles sejam adequados ao uso. As características podem ser de vários tipos, não só tecnológicas, mas também de durabilidade, estéticas, éticas, contratuais, legais, de protecção do ambiente, etc.. 14

CAPÍTULO II - A QUALIDADE AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO As características da qualidade vão sendo realizadas ao longo do ciclo de vida do produto ou do serviço, sendo possível distinguir três metas que á necessário atingir com sucesso para que a qualidade seja uma realidade: Qualidade do produto Qualidade da conformidade Qualidade após a venda Todos os seres humanos têm determinadas necessidades básicas, por exemplo alimento e abrigo. A sociedade industrial desenvolveu essas necessidades básicas fazendo surgir muitas outras, como por exemplo as que se relacionam com transportes e comunicações. Por outro lado, o poder de compra e riqueza de cada pessoa é variável o que conduz à necessidade de distinguir vários níveis de qualidade para os produtos e serviços. Por exemplo, o transporte pode efectuar-se num autocarro público, num carro utilitário particular, num carro de luxo particular, numa avião particular. Cada um destes níveis é designado por grau ou categoria. Uma diferença de grau ou categoria corresponde a uma diferença na Qualidade do Projecto, projecto este que se destina a satisfazer uma necessidade (de transporte, no exemplo dado). A qualidade do projecto depende da qualidade da: - Pesquisa de mercado, que identifica aquilo que é adequado para satisfazer as necessidades dos utilizadores; - Concepção, que define o produto ou serviço que satisfaz as necessidades identificadas; - Especificação, em que é traduzido o produto definido e que constituirá um dado necessário para a sua produção. 15

O projecto deve reflectir as necessidades do mercado que foram identificadas e o produto deve estar conforme com o projecto. Quanto maior for a conformidade do produto com o projecto, maior é a sua Qualidade de Conformidade. Ela é a resultante de numerosas variáveis, nomeadamente: - Máquinas e ferramentas, - Materiais, - Métodos, - Mão de obra, - Supervisão. As fases anteriores são influenciadas principalmente pelo que acontece antes da venda. Depois da venda, a capacidade do utilizador em assegurar a continuidade do serviço depende largamente duma organização que deve: - Providenciar pela preparação de contratos de assistência claros e inequívocos. - Definir o equipamento de reparação adequado e as origens das peças de reserva. - Recrutar a treinar uma equipa de assistência técnica capaz de diagnosticar e remediar falhas. - Providenciar por uma resposta pronta aos pedidos de assistência. - Conduzir as suas actividades com cortesia e integridade. Estas três metas terão que ser atingidas, sob pena de o produto ou serviço não satisfazer o utilizador. Se a qualidade do de projecto não for atingida, por muito bem que todos trabalhem nas fases seguintes, não é possível assegurar um produto ou serviço adequado ao uso. Do mesmo modo, se a qualidade de 16

conformidade não for conseguida de modo satisfatório, por muito bom que seja o projecto e o após venda, a adequação ao uso é afectada. Estas insuficiências terão custos para a empresa, que poderão atingir valores substanciais do seu volume de vendas. 17

CAPÍTULO III - A FUNÇÃO QUALIDADE E O DIRECTOR DA QUALIDADE Para se atingir a qualidade é necessário desenvolver um certo número de actividades separadas, numa progressão lógica. Na fig. 1 apresentam-se algumas dessas actividades que têm início no mercado e terminam no mercado. Esta sequência não tem fim, repetindo-se num ciclo contínuo de melhoria. Se tal não acontecesse, o produto ou serviço rapidamente ficaria desajustado da procura. Este ciclo começa com a pesquisa e desenvolvimento do produto para criar uma adequação ao uso melhorada. No fim desta volta, a experiência de utilização gera nova ideia, que inicia um novo ciclo que conduz a melhorias futuras. A fig. 1 mostra claramente que as actividades necessárias para se obter a adequação ao uso estão dispersas por várias pessoas pertencentes a vários departamentos especializados. Algumas dessas pessoas pertencem à empresa, outras estão fora dela: fornecedores, comerciantes, utilizadores, consumidores. A Função Qualidade é o conjunto completo de actividades através das quais se obtém a adequação ao uso, independentemente do local onde elas são executadas. O Director da Qualidade é a pessoa na qual o Director Geral delegou as actividades de gestão da qualidade, que asseguram o correcto funcionamento da função qualidade, concretizando a qualidade duma maneira económica e eficaz. Para tal, deverão ser definidas regras de funcionamento de função qualidade, métodos de medição, identificados os desvios e definidas as correcções necessárias, ou seja, um sistema de gestão da qualidade. 18

CLIENTE / CONSUMIDOR PRODUTOR / FORNECEDOR Fig. 1 - Ciclo da Qualidade 19

CAPÍTULO IV - A GESTÃO DA QUALIDADE NA EMPRESA A concretização da qualidade, isto é, a satisfação dos objectivos dos utilizadores, exige a integração dum certo número de elementos que, se devidamente articulados, permitem atingir o objectivo desejado. São eles a Política da qualidade, a Gestão da qualidade e o Sistema da qualidade. A Política da qualidade (estabelecida pelo Director Geral) fornece as intenções e a direcção que a empresa pretende tomar no que se refere à qualidade. A Gestão da qualidade é o condutor, isto é, a parte da gestão global que leva a empresa a cumprir a política da qualidade. O Sistema da Qualidade é o veículo, isto é, a organização, os procedimentos e os recursos usados pela gestão da qualidade (fig. 2). Fig. 2 - A qualidade na empresa 20

Na fig. 3 apresenta-se um exemplo de política da qualidade, isto é, das intenções da empresa relativamente à qualidade. Esta política é algo que tem de ser genuinamente da própria empresa e não um simples conjunto de ideias sonantes importadas de outra empresa qualquer. Todos os empregados deverão conhecer a política da qualidade da empresa, senão seguirão a sua própria política. O sistema da qualidade deverá seguir esquemas normalizados no espaço económico onde se insere a empresa, fornecendo, deste modo, uma garantia de qualidade assente em modelos compreendidos e aceites pelos seus clientes. É o caso dos modelos definidos nas normas NP EN 29 000. POLÍTICA DA QUALIDADE O NOSSO OBJECTIVO É A TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES QUER INTERNOS QUER EXTERNOS. PARA ISSO : FORNECEREMOS PRODUTOS E SERVIÇOS QUE SATISFAÇAM OS REQUISITOS ACORDADOS ADOPTAREMOS COMO PADRÃO DE DESEMPENHO : FAZER BEM À PRIMEIRA, DENTRO DO PRAZO, E AO CUSTO ESPERADO MELHORAREMOS CONTINUAMENTE A QUALIDADE DOS NOSSOS PRODUTOS, SERVIÇOS, E OPERAÇÕES INTERNAS, EM DIRECÇÃO AOS ZERO DEFEITOS DAREMOS OS MEIOS ADEQUADOS A CADA EMPREGADO E A CADA FORNECEDOR, DE MODO QUE CONSIGAM EXECUTAR O SEU TRABALHO SEM DEFEITOS, DE ACORDO COM O NOSSO PADRÃO DE DESEMPENHO GARANTIREMOS QUE A QUALIDADE ESTÁ SEMPRE EM PRIMEIRO LUGAR E PELO MENOS EM IGUALDADE COM OS PRAZOS E CUSTOS Fig. 3 - Exemplo duma política da qualidade 21

CAPÍTULO V - NORMAS NP EN 29 000 Este conjunto de normas constitui uma base idêntica de avaliação de empresas, quer ao nível europeu quer ao nível internacional, pois elas são idênticas às normas ISO 9000. São, deste modo, uma ajuda enorme para se concretizar a qualidade na empresa. Mas é necessário não esquecer que a excelência da empresa é algo mais do que estas normas preconizam. Elas constituem uma base mínima que as empresas devem satisfazer, mas para se ser melhor do que a concorrência é necessário mais ainda, é essencial uma maior eficácia da organização na satisfação do mercado. É, pois, necessário juntar os chamados elementos de excelência (fig. 4), alguns deles de difícil concretização, porque vão colidir com aspectos culturais, por vezes enraizados ao longo de muitos anos. Estes elementos que ajudam a criar um ambiente de grande eficácia no sistema da qualidade são os seguintes: - Colocar o cliente sempre em primeiro lugar - Adoptar um relacionamento, dentro da empresa, do tipo cliente-fornecedor - Criar o espírito de que todos são responsáveis pela qualidade - Prevenir em vez de inspeccionar - Fazer bem à primeira - Melhorar continuamente 22

Fig.4 - Normas NP EN 29 000 e Excelência A norma NP EN 29 000 estabelece um conjunto de requisitos com o objectivo de prevenir e eliminar defeitos do produto/serviço em todas as fases do ciclo de vida, incluindo o desenvolvimento, produção, instalação e após venda. Apresentamos a seguir, dum modo sucinto, os requisitos da norma NP EN 29 001, que é o modelo mais exigente daquele grupo de normas. No quadro 1 mostra-se a relação entre os requisitos dos modelos definidos nas normas 29 001, 29 002 e 29 003. 23

QUADRO I - Comparação dos 3 Modelos de Gestão da Qualidade NP EN 29001 NP EN 29002 NP EN 29003 RESPONSABILIDADE DA DIRECÇÃO + * - PRINCÍPIOS DO SISTEMA DA QUALIDADE + + * AUDITORIAS AO SISTEMA + * REVISÃO DO CONTRATO + + CONTROLO DA CONCEPÇÃO + QUALIDADE NO APROVISIONAMENTO + + CONTROLO DO PROCESSO + + IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE DO PRODUTO + + * ESTADO DAS INSPECÇÕES E ENSAIOS + + * INSPECÇÕES E ENSAIOS + + * CONTROLO DO EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO E ENSAIO + + * CONTROLO DO PRODUTO NÃO-CONFORME + + * ACÇÕES CORRECTIVAS + + MANUSEAMENTO, ARMAZÉM, EMBALAGEM E EXPEDIÇÃO + + * SERVIÇOS A APÓS VENDA + CONTROLO DE DOCUMENTOS + + * REGISTOS DA QUALIDADE + + * FORMAÇÃO + * - TÉCNICAS ESTATÍSTICAS + + * PRODUTOS FORNECIDOS PELO CLIENTE + + + REQUISITO COMPLETO * MENOS RIGOROSO DO QUE A 29 001 - MENOS RIGOROSO DO QUE A 29 002 24

1. RESPONSABILIDADES DA DIRECÇÃO A Direcção da empresa desempenha um papel vital na gestão da qualidade da empresa, sendo insubstituível no desempenho desse mesmo papel. É responsável pela definição de uma política da qualidade e pela sua transmissão a toda a organização. Compete também à Direcção designar um seu representante (Director da Qualidade), com a responsabilidade e autoridade que lhe permitam garantir que o sistema é implementado e mantido. Compete ainda à Direcção facultar os meios internos de verificação do projecto, do processo e do produto (inspecções e ensaios), independentemente dos executantes directos dos trabalhos em análise, na convicção de que o custo destes meios vai ser largamente compensado pelos benefícios resultantes da eliminação e prevenção de problemas. 2. SISTEMA DA QUALIDADE O sistema da qualidade é a estrutura organizacional criada para gerir e garantir a qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas. O sistema deve ser documentado no Manual da Qualidade, e deve abranger o que se passa na empresa e que possa ter influência na qualidade do produto ou serviço. 3. AUDITORIAS AO SISTEMA O sistema da qualidade é constituído por vários elementos e actividades que deverão ser periodicamente avaliados, com o objectivo de se verificar se estão a ser executados conforme está estabelecido e se garantem a eficácia pretendida. 25

As auditorias poderão abranger numerosos aspectos relevantes para o correcto funcionamento do sistema, tais como: organização, qualificação do pessoal, equipamento usado na produção, medição e ensaio, materiais usados, operações, produto, documentação, etc. 4. ANÁLISE DO CONTRATO A função "marketing" é essencial para a qualidade do produto que irá ser realizado. É ela que identifica aquilo de que o mercado tem necessidade, estabelecendo as características que o projecto transformará em especificações. Mas, como garantir que nesta fase tudo é perfeitamente definido e exequível pela empresa? A Análise do Contrato pode ajudar. è efectuada em equipa envolvendo, pelo menos, o Marketing, a Produção, a Engenharia da Produção, a Qualidade. 5. CONTROLO DA CONCEPÇÃO A prevenção dos problemas durante a Produção passa, em larga medida, pelo controlo que for efectuado ao nível da concepção, de modo a eliminar, logo aí, eventuais insuficiências ou defeitos que mais tarde se revelariam. Uma parte substancial dos problemas que surgem durante a produção tem origem na concepção. A sua resolução durante a produção ou já durante a utilização, quando possível, é incomparavelmente mais dispendiosa do que a sua resolução durante a concepção. 26

6. QUALIDADE NO APROVISIONAMENTO A qualidade do produto final é influenciada duma maneira determinante pela qualidade dos materiais que se adquirem e que vão ser utilizados quer no produto quer no processo. Portanto, é necessário montar um sistema de controlo que minimize os riscos de entrada na empresa de materiais que não estão de acordo com os requisitos exigidos. A garantia da qualidade nos aprovisionamentos passa também por novo tipo de relacionamento com os fornecedores. Mas, ele deve ser complementado com a aplicação de algumas regras e técnicas: avaliação de fornecedores, preparação de dados de compra claros e verificação dos produtos adquiridos. 7. CONTROLO DOS PROCESSOS A qualidade na produção pode ser influenciada por uma série de factores, tais como: planeamento da produção e seu controlo, capacidade dos processos, meios usados (máquinas, mão de obra, métodos, materiais). É fundamental que se saiba com a antecedência necessária que o processo de produção é capaz de fazer o produto com os níveis de qualidade estabelecidos, e que essa qualidade é mantida ao longo do tempo. Esta é a razão pela qual devem ser montados os mecanismos de avaliação e de controlo adequados. 8. IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE DO PRODUTO Um produto ou um lote, em curso de produção, em fase de expedição ou instalação, ou já vendido e em funcionamento, deve estar claramente identificado de modo a permitir reconstituir a sua história de produção. 27

Isto é importante para detectar e eliminar as causas de eventuais problemas (que se poderão situar ao nível da concepção, dos materiais usados, dos equipamentos de produção, dos métodos e da mão de obra) e, se for caso disso, recolher o produto já vendido e identificado como potencialmente defeituoso. 9. CONTROLO DO ESTADO DA INSPECÇÃO E ENSAIOS Para além do controlo atrás referido, é necessário um outro tipo de controlo que impeça que se saltem inadvertidamente operações de controlo ou que chegue a cliente produto não verificado ou ensaiado. Esse controlo pode ser efectuado, por exemplo, através duma etiqueta que acompanhe o produto, e onde fique registada a aprovação do mesmo, em cada posto de inspecção e ensaio, bem como a identificação do inspector que o aprovou. 10. INSPECÇÕES E ENSAIOS A inspecção e os ensaios são processos necessários ao controlo da qualidade, isto é, à verificação da conformidade dos materiais e produtos e lançamento de eventuais acções correctivas. Os procedimentos para inspecção e ensaios, na recepção de materiais, durante a produção e na fase de produto acabado, devem ser aplicados, conforme estabelecido no plano da qualidade. Devem incluir a manutenção de registos e decisão sobre produto não-conforme. As inspecções e ensaios são definidos quando se efectuar o planeamento da qualidade, que inclui o chamado plano de inspecções e ensaios. O autocontrolo, sistema cada vez mais utilizado como meio de enriquecimento do posto de trabalho e consequente motivação dos operadores, permite reduzir o esforço de inspecção. 28

11. CONTROLO DO EQUIPAMENTO DE MEDIDA E ENSAIO A medição e o ensaio do produto fabricado são instrumentos fundamentais da gestão da qualidade. Os equipamentos e instrumentos utilizados devem ser adquiridos com os mesmos cuidados já referidos para o caso dos materiais e produtos adquiridos. A garantia de que os equipamentos de medida estão a medir correctamente e que as medições podem ser repetidas quantas vezes desejarmos, com igual confiança, exige que eles sejam calibrados periodicamente, com intervalos previamente estabelecidos. Esta calibração deve ser efectuada de acordo com procedimentos escritos, de modo a garantir-se uma actuação correcta e uniforme em todas as calibrações. 12. CONTROLO DO PRODUTO NÃO-CONFORME Um dos requisitos essenciais da garantia da qualidade é o controlo que a empresa faz ao produto não conforme, de modo a impedir a sua utilização indevida. Este controlo passa pela sua identificação, segregação e avaliação. A maioria dos produtos não conformes tem uma avaliação e decisão imediatas (corrigir). Mas, noutras situações, é necessário aguardar uma avaliação e decisão efectuada por especialistas designados para o efeito. Essa decisão poderá ser: usar como está, corrigir, desclassificar (2ª escolha), sucata. 13. ACÇÕES CORRECTIVAS Um sistema de gestão da qualidade que não procure corrigir (prevenir) sistematicamente as causas que estão na origem das não conformidades, não consegue libertar-se da actividade infernal de "apagar fogos" 29

diariamente. É necessário estabelecer procedimentos para investigar as causas, investigá-las e evitar a sua repetição. Este procedimento deverá estabelecer processos para o registo e controlo da execução destas acções correctivas. 14. MANUSEAMENTO E ACTIVIDADES APÓS PRODUÇÃO As operações de manuseamento, armazenamento, embalagem e expedição têm um impacto muito importante na qualidade do produto, pelo que devem ser efectuadas de acordo com procedimentos específicos. Estas actividades são, por vezes, informais e empíricas, podendo originar, por esse facto, graves problemas para a qualidade dos materiais e produtos. 15. APÓS-VENDA Pode suceder que o produto, antes de ser utilizado, tenha que ser submetido a uma operação de instalação. Se tal acontecer, deverão ser seguidos procedimentos de modo a executar essas operações de acordo com o contrato. 16. CONTROLO DE DOCUMENTAÇÃO Os documentos do produto, do processo e do sistema da qualidade (especificações, desenhos, procedimentos, instruções, etc.) devem ser preparados, revistos e aprovados apenas pelo pessoal autorizado para tal. O mesmo se aplica às alterações nesses documentos. O controlo da documentação deve ainda assegurar que os documentos chegam até aos locais onde são necessários e que os documentos obsoletos são prontamente removidos. 30

17. REGISTOS DA QUALIDADE Este elemento do sistema da qualidade requer a preparação de procedimentos para a identificação, recolha, indexação, arquivo, armazenamento, manutenção e organização dos registos da qualidade, necessários também para evidenciar o funcionamento do sistema. Uma das regras base da garantia da qualidade e a evidência dada de que a qualidade atingida é a desejada é de que o sistema da qualidade funciona. 18. PESSOAL A formação desempenha um papel fundamental, não só na correcta execução das tarefas ligadas à concepção, produção e após venda, mas também no processo de mudança que muitas empresas enfrentam no seu caminho para a qualidade total. A empresa deve preparar procedimentos para identificar necessidades de formação e estabelecer métodos que permitam assegurar essa mesma formação a todos os níveis, com especial atenção ao pessoal que vai desempenhar novas actividades. Todo o pessoal deve ser envolvido: pessoal de direcção, pessoal técnico, chefias directas de produção, executantes. 19. UTILIZAÇÃO DE MÉTODOS ESTATÍSTICOS Estes métodos devem ser identificados e devem estar fundamentados em normas ou documentos da especialidade, para aplicação ao processo, ao produto ou ao serviço. 31

20. PRODUTOS FORNECIDOS PELO COMPRADOR Os materiais e produtos entrados na empresa para incorporação no produto fabricado nem sempre vêm dos fornecedores habituais. Por vezes, são fornecidos pelo próprio cliente. Este facto não deve inibir a empresa de fazer o controlo necessário para confirmar que eles estão conformes e são armazenados em condições adequadas. 32

CAPÍTULO VII - O MANUAL DA QUALIDADE O Manual da Qualidade é o suporte material dos documentos que definem e descrevem o sistema da qualidade. É o documento que revela, numa primeira análise, como é o sistema da qualidade da empresa. Um Manual da Qualidade constitui também um elemento chave para a formação e motivação para a qualidade. Os esforços a realizar neste sentido são: - Informar as pessoas sobre aquilo que é preciso fazer - Garantir que elas sabem como o fazer - Garantir que elas sabem porque o devem fazer - Convencer as pessoas que é no seu próprio interesse que o devem fazer. No quadro 2 apresenta-se um exemplo de estrutura dum Manual de Qualidade. 33

QUADRO 2 - EXEMPLO DE ESTRUTURA DUM MANUAL DE QUALIDADE 1 - SECÇÕES INTRODUTÓRIAS 1.1. - Promulgação do Manual 1.2. - Índice 1.3. - Objectivo do Manual 1.4. - Revisão do Manual 1.5. - Registo de edições 1.6. - Lista de detentores 2 - POLÍTICA E ORGANIZAÇÃO DA QUALIDADE 2.1. - Política da qualidade 2.2. - Organização da empresa 2.3. - Organização da Direcção da Qualidade 3 - FUNÇÕES DO SISTEMA DA QUALIDADE 3.1. - Responsabilidade da Direcção 3.2. - Princípios do sistema da qualidade 3.3. - Auditorias ao sistema 3.4. - Análise do contrato 3.5. - Controlo da Concepção 3.6. - Qualidade no aprovisionamento 3.7. - Controlo dos processos 3.8. - Identificação e rastreabilidade do produto 3.9. - Estado das inspecções e dos ensaios 3.10. - Inspecções e ensaios 3.11. - Controlo de Aparelhagem de Medida e Ensaio 3.12. - Controlo de produtos não-conformes 3.13. - Acções Correctivas 3.14. - Manuseamento e actividades após produção 3.15. - Após venda 3.16. - Controlo de documentos 3.17. - Registos da qualidade 3.18. - Pessoal 3.19. - Utilização de métodos estatísticos 3.20. - Produtos fornecidos pelo cliente 34

CAPÍTULO VIII - CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE 1. INTRODUÇÃO Certificar a conformidade de um produto ou serviço é a acção de comprovar que esse produto ou serviço está em conformidade com determinadas normas ou especificações. Certificar o sistema da qualidade é a comprovação de que ele está em conformidade com, por exemplo, a norma NP EN 29 001. Um dos objectivos da certificação consiste em dar ao cliente a confiança de que o produto ou serviço cumpre os seus requisitos. As garantias dadas pelo vendedor do fornecedor, de que os seus produtos ou serviços são de qualidade, são o modo antigo de fornecer essa confiança. O cliente verdadeiramente preocupado com a qualidade, normalmente não aceita este tipo de garantia unilateral, e procura outros meios de garantir a qualidade daquilo que adquire. Pode estabelecer um sistema de verificação dos produtos adquiridos, ainda nas instalações do fornecedor. Este processo de garantia da qualidade é ainda muito utilizado na indústria. No entanto, muitos clientes sentem já a necessidade de obter uma garantia dada por uma autoridade imparcial, não dominada por fabricantes. O cliente espera que essa autoridade lhe dê uma confiança maior de que, aquilo que está a adquirir, cumpre as especificações. A evidência de que existe a conformidade pretendida, pode ser dada através de várias formas : marcas, estampilhas, certificados, listas de produtos aceites, aprovação de fabricantes. 35

2. SISTEMAS DE CERTIFICAÇÃO O sistema de certificação desejado está dependente de vários factores : - tipo de produto - técnicas de produção usadas - necessidades do cliente - requisitos legais vigentes no local da venda Para responder às várias situações que podem surgir, foram desenvolvidos vários sistemas de certificação. Deve chamar-se a atenção para o facto de estes diferentes sistemas conduzirem a diferentes graus de confiança. Um outro ponto que convém realçar é que a existência de sistemas nacionais de certificação, diferentes de país para país, pode gerar barreiras técnicas, mesmo que o conteúdo da especificação seja o mesmo. Na CEE caminha-se para uma harmonização global, que evite esta dificuldade na construção do mercado único. Os sistemas de certificação por entidade independente, definidos no guia ISO sobre certificação, são os seguintes : Sistema 1 - Certificação do modelo Sistema 2 - Certificação do modelo, seguida de ensaios e verificação em amostras colhidas no comércio Sistema 3 - Certificação do modelo, seguida de ensaios e verificação em amostras colhidas na fábrica Sistema 4 - Certificação do modelo, seguida de ensaios e verificação em amostras colhidas no comércio e na fábrica 36

Sistema 5 - Certificação do modelo e avaliação do sistema da qualidade, seguida de ensaios (a produtos colhidos na fábrica e no comércio) e auditorias da qualidade Sistema 6 - Avaliação do sistema da qualidade do fabricante Sistema 7 - Certificação de lote Sistema 8 - Certificação da totalidade da produção (ensaio a 100%) O quadro seguinte mostra as diferenças entre eles: ACTIVIDADES SISTEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 Análise e aceitação processo x x x x x x x x Realização de ensaios x x x x x x x Auditoria da qualidade x x Ensaios de Acompanhamento x x x x Auditorias de acompanhamento x x O sistema de certificação que a maioria das empresas procuram é o 6, isto é, avaliação do sistema da qualidade. 37

3. PAPEL DA CERTIFICAÇÃO POR TERCEIROS A certificação por terceiros é efectuada pelos chamados organismos de certificação, independentes do fabricante, utilizador, distribuidor ou consumidor (fig. 5). Mas quais as razões que levam a procurar este tipo de certificação? Para os produtores: - Alarga os mercados - Melhora a competitividade - Facilita a introdução de novos produtos no mercado - Ajuda o controle da qualidade do produtor Para os distribuidores: - Melhora a sua reputação - Protege-o face às reclamações - A sua avaliação e classificação (qualitativa) é automaticamente conseguida Para os compradores: - Reduz custos de verificação de produtos adquiridos - Facilita a selecção de fornecedores - Melhora a sua eficiência e os custos - Protege o consumidor, na óptica da saúde e segurança 38

Fig. 5 - Certificação por Terceiros 4. A Certificação em Portugal Em Portugal, está institucionalizado (Decreto Lei 165/83 de 27 de Abril) um sistema com a designação de Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (SNGQ), que assenta em três subsistemas fundamentais da gestão da qualidade : subsistema da Normalização, subsistema da Metrologia e subsistema da Qualificação. A gestão deste Sistema compete ao IPQ (Instituto Português da Qualidade), que assegura a sua credibilidade internacional e consequente integração em estruturas internacionais e comunitárias. O IPQ, através do subsistema da Qualificação assegura a certificação de acordo com os sistemas atrás referidos. No entanto, os mais importantes em Portugal, são os seguintes : * Certificação de modelo e avaliação do sistema da qualidade da empresa (marca NP); 39

* Avaliação do sistema da qualidade do fabricante, de acordo com uma das normas da série NP EN 29 000 (marca Empresa Certificada). A certificação pressupõe que existem documentos normativos de referência, que sirvam de modelo na avaliação dos produtos, serviços e empresas. E para que tudo seja credível e válido a nível europeu ou internacional, é necessário que tudo seja regido por documentos comuns aos vários países. No caso europeu, os organismos de certificação, de inspecção e os laboratórios de ensaios devem reger-se pelas normas europeias EN 45000. As empresas devem implementar os respectivos sistemas de gestão da qualidade de acordo com as normas europeias EN 29000. Os produtos e serviços devem procurar satisfazer documentos harmonizados (normas europeias - EN; documentos harmonizados - HD). Os organismos de normalização europeus são os seguintes: * CEN (centro europeu de normalização) * CENELEC (centro europeu de normalização electrotécnica) * ETSI (instituto europeu de normas de telecomunicações) 40

CAPÍTULO IX - CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA Como dissemos atrás, a excelência da empresa exige mais do que o simples cumprimento dos requisitos de alguma das normas do grupo NP EN 29000. A eficácia do sistema pode ser potenciada através dum conjunto de elementos que se referem a seguir. 1. COLOCAR O CLIENTE SEMPRE EM PRIMEIRO LUGAR Não basta satisfazer o cliente. É necessário colocá-lo em primeiro lugar, sempre. Mais ainda, é essencial surpreendê-lo com a com a boa qualidade do produto ou serviço. O sistema da qualidade deve entender todos os requisitos do cliente, gerir as relações com ele, medir o seu grau de satisfação e eliminar todos os pontos de insatisfação. 2. ADOPTAR UM RELACIONAMENTO DO TIPO CLIENTE-FORNECEDOR INTERNO Mas para que se consiga satisfazer o cliente com toda a eficácia, é essencial que a cadeia interna de clientes fornecedores funcione perfeitamente, que todos assumam este conceito e o apliquem (fig. 6). Se tal não acontecer, quebra- se a cadeia e o cliente externo é certamente afectado na qualidade, ou nos prazos. Este conceito do cliente-fornecedor interno é fácil de apresentar, mas difícil de implementar. Quantos de nós, nas nossas empresas, quando algum colega (neste caso, cliente interno) nos pede uma informação e nós (neste caso, fornecedores internos) não lhe damos resposta dentro do prazo esperado? 41

Fig.6 - Todos temos Clientes e Fornecedores 3. CRIAR O ESPÍRITO DE QUE TODOS SÃO RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE A qualidade é uma construção de todos (fig. 7). Se todos funcionarem numa cadeia de relações clientes-fornecedores internos, até se atingirem os clientes externos, então todos contribuem para a sua satisfação. Não é a Direcção da Qualidade que é o responsável pela qualidade, mas o seu papel deve ser significativamente alterado. Fig. 7 - Todos têm um papel a desempenhar na Qualidade 42

4. PREVENIR EM VEZ DE INSPECCIONAR No passado a eliminação dos erros assentava na inspecção, isto é, na detecção dos erros depois do produto realizado. Teoricamente, isto impedia a chegada de produtos defeituosos ao cliente, mas a realidade mostrou-se diferente. Os custos da não qualidade também não se reduziram porque a inspecção ajudou a criar a ideia de que era aceitável esperar alguns erros e, por isso, constituiu uma segurança para aqueles que os cometiam. A excelência exige uma outra filosofia : criar no espírito de todos a ideia de que a qualidade é realizada por cada um no seu posto de trabalho, evitando que os erros passem e "engordem" (fig. 8). ESTE CICLO CUSTA MUITO DINHEIRO : Fig. 8 - Prevenção e não Inspecção 5. FAZER BEM À PRIMEIRA Este é o único padrão de desempenho aceitável, para qualquer empregado, é "fazer bem à primeira", procurando fazer zero defeitos (fig. 9). Para fazer bem à primeira é necessário : * Compreender os requisitos exigidos 43

* Trabalhar de acordo com um plano * Possuir os meios necessários * Trabalhar em equipa * Formar continuamente o pessoal * Medir a qualidade * Lançar as acções correctivas necessárias Fig. 9 - Fazer Bem à Primeira 44

6. MELHORAR CONTINUAMENTE O cliente é um "alvo móvel" que exige uma atenção constante da empresa para o atingir permanentemente, com mais eficácia do que a concorrência. Para tal, é necessário enraizar o espírito de melhoria contínua, concretizado num ciclo : fornecer o produto ou serviço, medir o seu sucesso, melhorá-lo. Todos estes elementos da excelência constituem, para muita gente, uma mudança substancial de cultura ou de atitude. Para se conseguir esta mudança, são necessários intensos programas de formação. 45

BIBLIOGRAFIA - UPPER MANAGEMENT AND QUALITY - J. Juran Institute, Inc. - QUALITY IS FREE - P.Crosby - Mc Graw Hill Book Company - QUALITY, PRODUCTIVITY AND COMPETITIVE POSITION - E.Deming - MIT - QUALITY CONTROL HANDBOOK - J. Juran - Mc Graw Hill Publishing Company - QUALITY PLANNING AND ANALYSIS - J. Juran - Mc Graw Hill Publishing Company - PORTUGAL E A EUROPA NO MERCADO MUNDIAL DA QUALIDADE - João Boleo Tomé - Edição da APQ - NORMAS DA SÉRIE NP EN 29 000 - TOTAL QUALITY CONTROL - A. Feigenbaum - Mc Graw Hill Book Company - THE IMPORTANT PRUCESS - J.Harrington - Mc Graw Hill - QUALIDADE TOTAL - Fernando Nogueira Ganhão - Edição CEDINTEC - A GESTÃO DA QUALIDADE - Fernando Nogueira Ganhão e Artur Pereira, Editorial PRESENÇA 46