SUMÁRIO 1. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS...2 2.1 Abordagem Clássica...2 2.1.1 Teoria da Administração Científica...2 2.1.2 Teoria Clássica...3 2.

SUMÁRIO 1. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS...2 2.1 Abordagem Clássica...2 2.1.1 Teoria da Administração Científica...2 2.1.2 Teoria Clássica...3 2.2 Abordagem Humanista...3 2.2.1 Teoria das Relações Humanas...3 2.3 Abordagem Neoclássica...4 2.4 Abordagem estruturalista...4 2.4.1 Teoria da Burocracia...4 2.4.2 Teoria Estruturalista...5 2.5 Abordagem Sistêmica...5 2.5.1 Teoria de sistemas...5 2.5.2 Teoria matemática...6 2.6 Abordagem Contingencial...6 2.7 Novas abordagens da Administração...7 2.8 Conceito de Gestão...9 Referências Bibliográficas...10 1

1 1. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS Segundo Maximiano (1992) a organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Historicamente, sempre existiram formas de administrar as organizações. As idéias e teorias de sobre administração receberam influências de filósofos como Sócrates, Platão e Aristóteles. Além disso, influenciaram o pensamento administrativo a organização da Igreja Católica e a organização militar. Contudo, o advento da Revolução industrial formou o contexto histórico, social, político e econômico que deram origem à teoria administrativa (Chiavenato, 2003). Assim, com o crescimento e o desenvolvimento das organizações surgiram problemas que foram resolvidos de diferentes formas de acordo com o momento histórico e cultural de cada época. Com isso foram sendo formuladas abordagens ou teorias administrativas que servem como base para os modelos gerenciais contemporâneos. Santos (2008) destaca que, no enfoque empresarial, o termo organização é empregado pela literatura em sentido amplo envolvendo tantos as organizações empresariais quanto as não empresariais. Enquanto as primeiras buscam a maximização do lucro para os detentores do capital (sócios ou acionistas) as organizações sem fins lucrativos, pertencendo ou não ao setor público, podem e devem definir objetivos para atingir sua missão e desenvolver estratégias para alcançá-lo. Diversos autores destacam que as abordagens administrativas dos sistemas produtivos podem ser utilizados em organizações que não visam o lucro e que possuem objetivos mais complexos como políticos, econômicos, sociais ou ambientais como hospitais e departamentos de governo. Para Silva (2004) ambas as organizações privadas ou públicas, enfrentam os mesmos problemas gerais de administração que são: eficiência e eficácia das suas operações; clareza de objetivos e intenções; projeto de estrutura organizacional adequada e realização de funções administrativas essenciais (planejamento, organização, direção e controle). Em uma empresa o desempenho financeiro constitui um fim em si mesmo enquanto na organização sem fins lucrativos constitui apenas um meio para se atingir seu propósito ou missão. Para isso faz-se necessária uma estratégia bem formulada e implementada. Assim, a análise sobre a evolução dos estudos sobre administração, é fundamental para o entendimento da evolução do processo gerencial nas organizações e, conseqüentemente, do conceito de gestão. 2.1 Abordagem Clássica 2.1.1 Teoria da Administração Científica A Administração científica foi fundada por Taylor (também chamada de taylorismo) constituindo-se uma tentativa de aumentar a eficiência da produção e reduzir custos. A busca da eficiência fundamentou-se na investigação científica do trabalho (estudos de tempos e movimentos) através da qual se estudava a melhor forma de realizar as tarefas. Segundo essa visão cabe a gerencia reunir os conhecimentos sobre o trabalho, antes propriedade do trabalhador, para então dividi-lo em partes mais simples (fragmentação das tarefas). Por outro lado, os trabalhadores devem ser selecionados e treinados exclusivamente para desempenhar atividades simples dentro dos padrões estabelecidos. A Administração científica como se explicitou, preconiza a divisão entre quem concebe e quem executa. Assim, os elementos de aplicação na produção são: padronização de máquinas e 1 Notas de aulas - Planejamento e Gestão - Leila Queiroz setembro - 2010 2

ferramentas, métodos e rotinas para a execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Para Taylor a gerência deve seguir quatro princípios (Chiavenato, 2003): 1. Planejamento: procedimentos científicos para o planejamento do método de trabalho; 2. Preparo: seleção e treinamento de trabalhadores e disposição racional de máquinas e equipamentos; 3. Controle: certificar que o executado está de acordo com o estabelecido; 4. Execução: distribuir atribuições e responsabilidades. Confirmando esse pensamento, Faria (1985) ressalta que a gerencia baseada na teoria da Administração científica de Taylor cria o monopólio do conhecimento, por meio, do que controla cada uma das fases do processo de trabalho e os modos como o trabalho é executado. Isto é, cabe a gerencia reunir os conhecimentos sobre o trabalho, antes propriedade do trabalhador, para então dividi-lo em partes mais simples. Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idéias defendidas por Taylor em seus estudos e práticas administrativas. Porém, ressalta-se o principal seguidor, Henry Ford, que é visto como um dos responsáveis pelo salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. (Chiavenato, 2003). Ferreira et al. (2002) explicitam que Ford lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação, são eles: integração vertical e horizontal, padronização e economicidade. 2.1.2 Teoria Clássica A Teoria Clássica tem como ênfase a estrutura organizacional. Segundo os autores clássicos a adoção dos princípios gerais de administração como divisão do trabalho, a especialização, a unidade de comando e amplitude de controle permite uma organização formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência. Assim, as idéias básicas dessa teoria a respeito da organização são: divisão do trabalho; centralização das decisões; disciplina (normas e conduta de trabalho); poucos subordinados por gerentes (pequena amplitude de controle); impessoalidade nas decisões e busca de estruturas e sistemas perfeitos; defesa incondicional da estrutura hierárquica. É dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (Chiavenato, 2003). 2.2 Abordagem Humanista 2.2.1 Teoria das Relações Humanas A Escola das Relações Humanas, elaborada entre 1924 e 1932, veio como reação aos princípios das Teorias Científica e Clássica voltadas para as tarefas e as estruturas formais das organizações industriais (autoridade, responsabilidade, departamentalização e etc). Na abordagem humanística, a organização é um sistema social e, por isso, a ênfase é dada às necessidades sociais dos trabalhadores para o alcance de metas organizacionais (Silva, 2004). Elton Mayo constatou, após experiências na Fábrica da Hawthorne, que o aumento da produção estava vinculado diretamente às relações sociais de um grupo de operários que tinha objetivos comuns, claros e com sentido para o indivíduo e, conseqüentemente, para o grupo. Assim segundo Chiavenato (2003) as principais conclusões da experiência de Hawthorne são: Nível de produção é resultado da integração social (cooperação); Comportamento social dos empregados; Relações humanas nas organizações; Importância do conteúdo do cargo para o trabalhador. Essa teoria compreendia que era necessário levar em consideração os grupos informais que se constituem dentro da empresa, a motivação, ou seja, a satisfação do empregado no trabalho, as comunicações e as lideranças formais e informais dentro dos pequenos grupos. 3

A organização industrial passou então a ser vista como tendo a função econômica de produzir bens e serviços buscando satisfazer os objetivos externos (visão clássica) e a função social, de forma a proporcionar satisfação entre seus participantes (perspectiva de objetivos internos). 2.3 Abordagem Neoclássica Segundo a Teoria Neoclássica ou do Processo Administrativo a organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados por meio de uma operação eficiente. Assim, consideram os meios na busca da eficiência e enfatizam os fins e os resultados na busca da eficácia. As principais características da Teoria Neoclássica, segundo Chiavenato (2003) são: Ênfase na prática da administração: desenvolvem conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa; Reafirmação dos conceitos postulados pelos clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração que estabelecem comportamento administrativo, ou seja, como planejar, organizar, dirigir e controlar. Ênfase nos objetivos e nos resultados razão da existência das organizações. Ecletismo: se utiliza de conceitos de outras teorias administrativas para redimensionamento dos conceitos clássicos. Os neoclássicos incrementam as funções administrativas básicas que formam o processo administrativo: Planejamento: função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-lo. Organização: envolve divisão do trabalho, designação das atividades, agrupamento de atividades em órgãos e cargos, alocação de recursos e definição de autoridade e responsabilidade. Direção: relaciona-se com maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Pode se dar em três níveis, global, departamental e operacional. Controle: tem como finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Segundo Chiavenato (2003) as funções administrativas são amplamente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos as tornam invariáveis. E o processo administrativo é o fundamento da administração moderna. Um dos produtos dessa teoria é a Administração por objetivos. Enfatizam que para alcançar tais objetivos requer esforços de cooperação entre os indivíduos. 2.4 Abordagem estruturalista 2.4.1 Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia surgiu em 1906, com Max Weber, porém sua bibliografia sobre as grandes organizações da época denominada de Burocracia, só foi conhecida após tradução para a língua inglesa na década de 40. Vale ser lembrado que, na época a Europa enfrentava sérios distúrbios sociais, culminando com a Primeira Guerra Mundial e Max Weber desenvolve este conceito em oposição ao que ele chamava de sociedade carismática. O modelo de Weber detalha antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. As principais características da burocracia são: divisão de trabalho: o trabalho humano (tarefas simples) tornam os trabalhos intercambiáveis contribuindo para a eficiência organizacional; hierarquia de autoridade: a estrutura hierárquica define por regras específicas privilégios e obrigações; racionalidade na escolha de pessoas através de mérito e competência técnica; 4

rotinas e procedimentos padronizados: regras e normas técnicas regulam o desempenho de cada cargo; compromisso profissional dos participantes; registros (normas e regulamentos) escritos que definem previamente como a organização burocrática deve funcionar; impessoalidade em termos de cargos e funções. Merton apresenta as disfunções ou conseqüências não previstas causadas pelo modelo burocrático da organização (sistema fechado). Segundo Chiavenato (2003) essas disfunções ocorrem devido ao fato de que a burocracia não leva em conta a organização informal típica das organizações humanas não se atendo às existência de variabilidade entre as pessoas. Assim essa abordagem apresenta característica descritiva e explicativa deixando de lado a abordagem normativa e prescritiva (Chiavenato, 2003). Esta teoria desdobrou-se posteriormente na teoria estruturalista. 2.4.2 Teoria Estruturalista O Estruturalismo (1950) propôs-se a resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Burocracia. Porém, ela é um desdobramento da Burocracia. A idéia básica era considerar a organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos sobre a organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre eles. Etzione foi um dos fundadores do Estruturalismo, que via a organização como um complexo de grupos sociais, cujos interesses podem ou não ser conflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho pode se tornar mais suportável, embora não seja fonte de satisfação total do trabalhador. Ele defende que sua derivação mais imediata é da visão humanista (Ferreira et al., 2002). Os principais paradigmas organizacionais que tem caracterizado as organizações referem-se a seu caráter burocrático, a sua estrutura organizacional do tipo funcional e a forte divisão e fragmentação do trabalho com caráter permanente das tarefas. Estes velhos paradigmas funcionam como barreiras, isto é, impedem a mudança e a inovação (Chiavenato, 2003). Vergara e Carpilovsky (1998) afirmam que, a burocracia, em busca de previsibilidade, rejeita ações que possam atentar contra o funcionamento rotineiro do sistema. Dessa forma, estimula uma postura conformista de seus funcionários, bem como, a burocracia tende a inibir a criatividade e a inovação. Portanto, essa abordagem trata da discussão de processos, decisões e sistemas envolvidos na manufatura e operação de serviços e como planejam a produção e a controlam. 2.5 Abordagem Sistêmica 2.5.1 Teoria de sistemas A teoria de sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo Ludwig Von Bertalanffy. Ele elaborou uma teoria interdisciplinar que se baseia na dependência recíproca de todas as disciplinas e necessidade de integração. Os ramos do conhecimento passaram a tratar seus objetos de estudo como sistema assim como a Administração. Um sistema pode ser visto uma combinação de coisas ou partes interdependentes, formando um todo organizado. Esse relacionamento recíproco define um arranjo que visa um objetivo ou uma finalidade. Assim, qualquer estímulo a uma unidade do sistema provoca mudança e alterações em todo o sistema. Além disso, uma importante propriedade é que o todo apresenta características que não existe nos elementos isolados. O enfoque do todo e das partes e não de cada parte mudou a forma de ver a organização. Existem diversos modelos que explicam as organizações como sistemas abertos conforme apresenta Chiavenato (2003) dentre eles o Modelo Sóciotécnico de Tavistock. 5

Segundo o modelo sócio técnico a organização é um sistema aberto é uma combinação de subsistema técnico - tarefa, ambiente físico, equipamento e técnicas operacionais - com um subsistema social que compreende as pessoas e suas características físicas e psicológicas, as relações entre as pessoas e as exigências da organização formal e informal do trabalho. O enfoque principal é que toda organização se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção ou prestação de serviços) e para o qual se destinam os resultados do seu trabalho. O meio ambiente que envolve a organização é representado pelos elementos que influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional. Uma das idéias centrais da teoria de sistemas é do homem funcional, em que o indivíduo comportase de acordo com o papel dentro da organização e se inter-relaciona com os demais. A organização é um sistema de papéis. Apesar de ser considerada abstrata e conceitual, a teoria de sistemas trouxe uma nova concepção para a Administração e acabou por integrar os conceitos dos clássicos, neoclássicos, estruturalistas e behavioristas (Chiavenato, 2003). A abordagem sistêmica é uma teoria geral que contempla todos os fenômenos organizacionais. 2.5.2 Teoria matemática Essa abordagem origina-se na Segunda Guerra Mundial, época em que os administradores, para resolver os problemas militares, necessitavam de melhores ferramentas para a tomada de decisão voltada para o foco quantitativo ou de medição, nas técnicas e conceitos gerenciais. A tomada de decisão é o fundamento básico dessa teoria e é estudada sob duas perspectivas: do processo (solucionar a melhor alternativa) e do problema (emprego de métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional). Assim, a teoria matemática aplicada à solução de problemas administrativos é conhecida como Pesquisa Operacional (PO), derivada da administração científica e refinada a partir dos métodos matemáticos e recursos computacionais. A maior aplicação da PO reside na Administração da Produção definida por Silva (2001) como o processo de projetar, operar e controlar um sistema produtivo, capaz de transformar recursos físicos e talento humano em bens e serviços necessários. Segundo Chiavenato (2003) a teoria matemática está se transformando em uma Administração de Operações. Daí surgiram os sistemas de produção Just-in-time, o movimento pela Qualidade Total, operações com tecnologia relacionada por computador (CAD Computer Aided Designer, CAM - Computer Aided Manufacturing, MRP Manufacturing Resoucers Planning). Com abordagem quantitativa surge a necessidade de medir o desempenho financeiro e não financeiro organizacional. Nesse contexto, desenvolveu-se ferramentas como o Six-Sigma e o Balanced Score Card - BSC. Uma crítica importante a essa abordagem é que nem todos os problemas ou situações podem ser reduzidos a problemas numéricos o que impossibilita a utilização da PO. Assim, é uma abordagem objetiva, quantitativa e reducionista (Chiavenato, 2003). 2.6 Abordagem Contingencial Enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo. Esta teoria demonstra o princípio da equifinalidade dos sistemas, em que a organização é de natureza sistêmica, ela é um sistema aberto; as variáveis organizacionais apresentam um complexo interrelacionamento entre si e com o ambiente; a estrutura interna da organização representa um conjunto combinado de três pontos de confrontação: i) organização-ambiente, ii) grupo para -grupo, iii) indivíduo e - organização. A teoria da Contingência procura adaptar e desenvolver as organizações diante dos desafios e pressões do ambiente. 6

2.7 Novas abordagens da Administração Gestão participativa gestão no setor público Enfoque das novas abordagens Modelo de gestão estratégica: Outra forma de gestão é a estratégica, que é voltada para a competitividade, numa dimensão global. Sobre essa questão, Ansoff (1977) afirma que uma empresa deve ter um campo de atuação bem definido e um sentido de orientação de crescimento. Essa necessidade não é atendida pelos objetivos da empresa isoladamente, sendo exigidas regras de decisão adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Essas regras de decisão e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratégia. Desse modo, o termo Gestão Estratégica refere-se ao processo de conduzir a organização ao cumprimento da sua missão através da gestão da sua relação com o ambiente e processos vitais da organização, considerando-se os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (Seabra, 2008) Conforme Silveira (2000), a gestão estratégica acresce capacitação estratégica e lida com as mudanças rápidas do ambiente e da empresa, incorporando ao sistema de planejamento o sistema de ações e as aspirações das pessoas e terminando com um novo comportamento. As características principais desse modelo são: planejamento flexível, o planejamento não é um fim em si mesmo e sim um meio para alcançar as metas da empresa; coordenação de todos os recursos com o objetivo de dar ênfase à gestão por objetivos; integração entre planejamento e controle, o estabelecimento de práticas de controle, capazes de proporcionar informações adequadas de feedback, faz parte do planejamento; sistemas de apoio, enfocando motivação/compensação, desenvolvimento organizacional, informações e comunicação. unidade estratégica de negócios, o desafio básico para a empresa moderna está na administração eficiente de um grande número de negócios sobre os quais ela exerce o domínio. Isso faz com que a organização seja dividida em várias unidades de negócio, que compartilham da mesma lógica estratégica. Portanto, uma empresa que busca incorporar a estratégia em sua empresa, deve conter essas características, com vistas à competitividade atual (Alves, 2002). Segundo Porter, (1999), a competitividade tornou-se uma das preocupações centrais do governo e da indústria de todos os países. Isso porque, devido à globalização, houve a necessidade de um novo paradigma para que as indústrias pudessem se manter no mercado. A gestão estratégica procura justamente colocar a empresa em posição de igualdade para competir com as concorrentes do setor. Um modelo básico de planejamento estratégico é composto de cinco estágios, conforme indicam Mintzberg, et al (2000): a fixação de objetivos, a auditoria externa, a auditoria interna, a avaliação das estratégias e o da operacionalização das estratégias. Enfim, a gestão estratégica programa todo o processo de ação da empresa, visando alcançar os objetivos por meio de estratégias que envolvem a empresa como um todo. O modelo apresentado a seguir está conectado a uma das maiores exigências atuais, qual seja, a necessidade de conhecimento (Alves, 2002). Modelo de gestão do conhecimento: Um terceiro processo de gestão, que está sendo recentemente abordado na literatura, é a gestão do conhecimento, entendendo-o como fator crucial de produção. Várias empresas têm sido despertadas para essa nova forma de gestão. 7

Ruiz (1996) explica que conhecer e pensar colocam o universo a nosso alcance e lhe dão o sentido, finalidade e razão de ser. O Homem é o ser verdadeiro, o olho que vê o mundo. Vê e conhece, conhece o que vê e pensa no que viu e no que não viu, conhece e pensa, pensa e interpreta. além disso, investiga as causas. As empresas modernas passaram a entender e valorizar a capacidade de conhecer e de pensar dos seus empregados, passando a aproveitá-la para o funcionamento dos seus negócios. Quanto aos gerentes, nesse tipo de gestão, têm papel de educadores, uma vez que deverão influenciar seus empregados a perseguir, com ele, os objetivos da empresa e nisso reside seu papel prioritário. Deve ter a capacidade fundamental de liderar e de trabalhar na ambigüidade e no caos. É ai que sua capacidade de educador serve como importante estratégia para diminuir a perplexidade e até a ansiedade do seu grupo (Alves, 2002). Neste sentido, Terra (2000) aponta para a promoção de atividades de informação, por meio de ações estruturadas no nível de excelência, com a finalidade de sensibilizar as pessoas. Essa é uma das ferramentas mais úteis para uma época de tantos desafios. Na realidade, ela forma um corpo de antídotos para que a pessoa, ao compreender a cumplicidade da mudança, possa tornar-se efetivamente um agente das modificações internas na organização. Nesse modelo, para ser gerente, a pessoa precisa ser detentora de três habilidades básicas: técnica, humana e conceitual. A habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos para a execução da tarefa; a humana remete à capacidade para trabalhar com pessoas; a conceitual é a capacidade de compreender toda a organização, e agir de acordo com os objetivos da organização como um todo. Modelo de gerenciamento pelas diretrizes: Um outro modelo de gestão é chamado de gerenciamento pelas diretrizes. Campos (1996) explica que esse modelo compõe-se de uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização, buscando as causas que impossibilitam o alcance das diretrizes, medidas que consigam esse alcance e idéias para a melhoria dos processos já existentes e de novos processos. É um sistema voltado para o alcance das metas na organização. Nesse modelo, todos os empregados são envolvidos, dando-lhes a conhecer os temas estabelecidos para as soluções dos problemas, de tal forma que todos trabalhem para a consecução das diretrizes traçadas. Requer um plano de longo prazo, com metas concretas, planos de ação e um orçamento capaz de dar suporte aos projetos prioritários e suficientes para alcançar as metas. Esse modelo é orientado para uma transformação radical da empresa, envolvendo pessoas e estruturas, significando novas possibilidades e novas opções para a busca de resolução de problemas que impedem que a empresa atinja as suas metas (Alves, 2002). Em todos os modelos de gestão apresentados, observa-se que a função gerencial assume um significado mais substantivo. A gerência constitui-se em uma atividade básica, comprometida com os objetivos organizacionais e culturais da organização, mas, principalmente, deve ser capaz de envolver toda a equipe de trabalho para alcançar os objetivos da empresa (Alves, 2002). Modelo de gestão por processos: De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Assim, para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos serviços, desde o recebimento das matérias-primas pelos fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao cliente. Essa cadeia agrega valor a cada processo (ou sub-processo). As ditas gestões tradicionais focam as empresas numa visão funcional. Assim, as análises, planejamentos, propostas de mudanças, tem uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produção. A partir do final do século XX, diversas empresas começam a se organizar por processos, o que requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos ou funções. (Hammer, 1998) 8

Este tipo de gestão faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agregação de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia (Anjos et al 2002). Para Hammer e Champy (1994), a gestão por processos é aplicada a uma organização que busca melhoria na cadeia dos processos. A ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades das partes interessadas, garantido alto desempenho das operações utilizando poucos recursos e tendo alto nível de acerto, que tem como maior enfoque o setor administrativo. Na departamentalização por processos, a organização se estrutura em unidades ao longo da seqüência de execução de seus principais processos. A organização se amolda ao processo organizacional que deve completar. O importante é desenvolver o processo da melhor maneira obter aumento da eficiência, qualidade e redução de custos. (Chiavenato, 2003) Segundo Barbará (2006) uma definição mais operacional para esse termo poderia ser: Modelo de Gestão Organizacional orientado para gerir as organizações com foco nos processos. Os processos muitas vezes podem burocratizar e engessar as organizações, mas é necessário que haja uma flexibilidade entre o que realmente é necessário padronizar, ou seja, criar padrões de processos e o que pode ser feito sem esses procedimentos, é necessário um bom senso. 2.8 Conceito de Gestão Apesar de bastante utilizada na literatura, não há uma definição unânime para o termo gestão. Notase em diversos trabalhos que gestão e administração são muitas vezes utilizados como sinônimos. Ferreira et al. (2002) afirma que ambas as palavras têm origem latina, gerere e administrare. Gerere significa conduzir, dirigir ou governar. Administrare tem aplicação específica no sentido de gerir um bem, dependendo dos interesses dos que o possuem. Administrar seria, portanto, a rigor, uma aplicação de gerir. Na língua francesa a confusão entre os termos administration (associado à administração pública) e gestion (é visto como a nossa administração de empresas) também existe, sendo complementada pelo uso do verbo manager, dispor com cuidado. Para a língua inglesa as palavras administration e management também são imprecisas, embora administration também denote atividades da administração pública (Ferreira et al. 2002). Na língua portuguesa, o termo gestão se aplica melhor à esfera empresarial. Na prática organizacional, todo individuo que desempenha uma função gerencial exerce as funções típicas do administrador, independentemente da sua formação técnica e profissional, em qualquer área de conhecimento (Ferreira et al. 2002). Chanlat (1995) entende gestão como sendo o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa para atingir os objetivos fixados. Desta forma que são compreendidas: as condições de trabalho, a organização do trabalho, a natureza das relações hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliação e controle dos resultados, as políticas de gestão de pessoal, os objetivos, os valores e a filosofia da gestão que o inspiram. Silva (2004) apresenta ainda a diferença entre administração e gerenciamento. A administração determina objetivos e distribui metas para as diversas áreas da organização, ou seja, cria e estabelece políticas. O gerenciamento por outro lado relaciona-se com a condução e a execução das políticas determinadas pela administração. Assim, administração possui conceito mais amplo que gerenciamento. Chiavenato (2003) importante autor da área de administração explica que o conceito de administração se desenvolveu e tornou-se mais amplo ao longo dos anos passando a ser a interpretação dos objetivos da organização e transformação desses em ação organizacional por meio de planejamento, organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir o sucesso dos negócios. 9

Santos (2008) define gestão como sendo o processo integrado de consecução dos objetivos organizacionais através das atividades de planejamento, organização, direção e controle cujos resultados podem e devem ser medidos por meio de indicadores genéricos de desempenho associados à eficiência e à eficácia. Dias (2002) apresenta que existe grande dificuldade em distinguir gestão e administração. Em seu trabalho, o autor analisa as obras de importantes autores da teoria administrativa e constata semelhanças e diferenças práticas entre os termos. A gestão envolve além das funções administrativas apresentadas por Fayol outras funções corporativas como técnica, contábil, comercial, financeira e segurança. Desse modo, a gestão incorpora a administração indo além de planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos da organização. Para Taylor, Fayol e Weber a administração era distinta do restante da empresa. A evolução das escolas administrativas agregou novos conhecimentos ampliando a visão mecanicista (sistema fechado) dos clássicos. Gestão é utilizar de todas as funções e conhecimentos para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos da organização (Dias, 2002). Sob enfoque dos sistemas produtivos, a gestão de produção e operações como também é chamada, é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. (Correa, 2003). Referências Bibliográficas ALBINO M. C. F. Gestão por processos no núcleo de apoio de uma instituição educação profissional. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas). Universidade do Estado de Santa Catarina, Joinville, 2008. ALVES R. C. Análise de elementos caracterizadores da qualidade percebidos pelos clientes em empresa prestadora de serviços de telecomunicações. 2002. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. ANJOS A. A., REIS H. R., SORATTO A. N. Gestão por processos nas organizações e sua interação com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba PR, 2002 ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1977. BARBARÁ, Saulo. (Org.). Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século XX. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1981. CERQUEIRA NETO, Edgard Pereira de. Gestão da qualidade: princípios e Métodos. São Paulo: Pioneira, 1991. CHANLAT, J. F. Modos de gestão, saúde e segurança no trabalho. In: DAVEL, E; VASCONCELOS, J. (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1995. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: introdução. 7. ed. Rio de Janeiro: Campos, 2003. DRUKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. FARIA, J. H. O autoritarismo nas organizações. Curitiba: Criar Edições, 1985. FERREIRA, A. A; REIS, A. C. F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 10

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