UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME PSCHEIDT

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME PSCHEIDT PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UM MODELO DE CRM PARA UMA DISTRIBUIDORA DE ROLAMENTOS Joinville - SC 2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GUILHERME PSCHEIDT PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UM MODELO DE CRM PARA UMA DISTRIBUIDORA DE ROLAMENTOS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Joinville - SC 2010

GUILHERME PSCHEIDT PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UM MODELO DE CRM PARA UMA DISTRIBUIDORA DE ROLAMENTOS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto Membro: Dra. Daniela Becker Membro: Dra. Silene Seibel Joinville, 25/10/2010

Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre se dedicaram e me apoiaram durante meu aprendizado.

AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a Deus, do qual me vem a força, a sabedoria e a orientação para continuar lutando e rompendo os obstáculos que a vida impõe, sempre através da Sua luz e proteção. Aos meus pais, Valdir e Roseli, dos quais eu sigo como exemplos de vida, que sempre me apoiaram e deram a motivação para cumprir mais uma etapa na minha vida. E com certeza são a razão por eu ter chegado até aqui. Às minhas irmãs, Giovana e Giorgia, pelo apoio prestado. Um agradecimento especial para minha namorada Danubia e seus familiares. Ela que sempre me apoiou e compreendeu nas horas difíceis e também contribuiu muito para este trabalho, me auxiliando e dando forças para a sua conclusão. Aos meus amigos, que foram muitos durante estes anos, dos quais jamais me esquecerei. Aos professores da Universidade do Estado de Santa Catarina, que proporcionaram e contribuíram para minha formação acadêmica, em especial ao professor Fernando Natal de Pretto, pela orientação e atenção durante este estudo.

GUILHERME PSCHEIDT PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UM MODELO DE CRM PARA UMA DISTRIBUIDORA DE ROLAMENTOS RESUMO A busca pela sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo leva as organizações a mudarem suas estratégias de relacionamento com os clientes, visando a parceria e construindo resultados de longo prazo. Esta mudança está caracterizada no marketing de relacionamentos, que é representado numa forma prática com a implantação de um novo conceito estratégico na gestão empresarial, o Customer Relantionship Management (CRM). Este trabalho se inicia com um estudo sobre a conceituação do marketing de relacionamento e sua evolução tecnológica caracterizada pelo CRM. Partindo então para a abordagem do conceito de CRM, suas ferramentas, benefícios e dificuldades de implementação. Tendo em vista esta abordagem, o trabalho apresenta como objetivo geral a proposta de um modelo de CRM descrito por D Ávila adaptado a uma distribuidora de rolamentos de Joinville SC, para que seja aplicado futuramente. Depois de realizado o estudo, constatou-se que o modelo proposto pode ser aplicado à rotina de trabalho da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Customer Relantionship Management, Marketing de Relacionamento

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Evolução do marketing de relacionamento... 16 Figura 2 A evolução do marketing representada pelo encontro dos dois paradigmas... 16 Figura 3 Formulação de estratégias de clientes... 17 Figura 4 Principais motivos que levam os clientes a migrar para a concorrência... 19 Figura 5 Modelo de arquitetura para a classificação dos tipos de tecnologia de CRM... 21 Figura 6 Visão geral da gestão analítica... 22 Figura 7 Modelo de CRM proposto por D Ávila... 27 Figura 8 Evolução das instalações físicas Romaço... 30 Figura 9 Pontos de contato... 31 Figura 10 Etapas para a implementação de solução de CRM... 34 Figura 11 Macro etapas... 35 Figura 12 Gestão estratégica... 36 Figura 13 Estágios do relacionamento... 38 Figura 14 Gestão de processos... 41 Figura 15 Visão macro dos processos... 42 Figura 16 Gestão de tecnologia... 45 Figura 17 Gestão de mudança... 48

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Comparação entre o foco do marketing tradicional e de relacionamento... 17

LISTA DE ABREVIATURAS B2B B2C CMP CMV CRM EMA ERP FIFO SAC SFA TI Business to Business Business to Consumer Clientes de Maior Potencial Clientes de Maior Valor Customer Relantionship Management Enterprise Marketing Automation Enterprise Resource Planning First in, first out Serviço de Atendimento a clientes Sales Force Automation Tecnologia de informação

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 15 2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO... 15 2.1.1 Evolução do marketing de relacionamento... 16 2.1.2 Estratégias de relacionamento com o cliente... 17 2.2 A CONCEPÇÃO DO CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)... 18 2.2.1 O conceito da estratégia de CRM... 19 2.2 2 Tipos de CRM... 20 2.2.2.1 CRM operacional... 21 2.2.2.2 CRM analítico... 21 2.2.2.3 CRM colaborativo... 22 2.2.2.4 e-crm... 23 2.2.3 Ferramentas... 23 2.2.3.1 Metodologia proposta por Peppers e Rogers Group... 25 2.2.3.2 Método proposto por D Ávila... 26 2.2.4 Aspectos relevantes para o sucesso do CRM... 27 2.2.4.1 Dificuldades de implementação... 28 2.2.4.2 Benefícios... 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 29 4 PROPOSTA DO ESTUDO... 30 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA... 30 4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL... 31 4.3 PROPOSTA PARA SITUAÇÃO FUTURA... 33 4.3.1 Modelo proposto por D Ávila... 34 4.3.2 Macro etapas do modelo proposto... 35 4.3.3 Gestão estratégica... 36 4.3.3.1 Formalização da intenção... 36 4.3.3.2 Definir escopo... 37 4.3.3.3 Analisar viabilidade... 39 4.3.3.4 Estabelecer compromisso... 39 4.3.4 Gestão de processos... 40 4.3.4.1 Identificação das áreas funcionais... 41 4.3.4.2 Modelação de processos... 43 4.3.4.3 Análise da modelagem... 43 4.3.4.4 Proposição de melhorias... 44 4.3.5 Gestão de tecnologia... 44 4.3.5.1 Infra-estrutura... 45 4.3.5.2 Definição funcional... 46 4.3.5.3 Construção... 46 4.3.5.4 Homologação... 46 4.3.5.5 Implantação... 47 4.3.6 Gestão de mudança... 47 4.3.6.1 Mudança da cultura organizacional... 48 4.3.6.2 Acompanhamento da implantação... 49

4.3.6.3 Mensuração de indicadores gerenciais... 49 4.3.6.4 Gestão da melhoria contínua... 50 4.4 DISCUSSÃO DO MÉTODO PROPOSTO... 50 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 52 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 54

12 1 INTRODUÇÃO Diante do crescente aumento da concorrência e do aperfeiçoamento dos processos industriais, bem como dos avanços em estudos para desenvolvimento de produtos, tem-se observado uma mudança no foco de gestão da estratégia de marketing das empresas. Segundo Zenone (2007), todas as tendências de mercado sinalizadas pelos especialistas de marketing em publicações e seminários nos últimos anos indicam que o mercado está realmente mais competitivo e globalizado, forçando as empresas a buscarem diferenciais que se manifestam, cada vez mais, no valor agregado que essas empresas podem oferecer. Entendendo como valor agregado o reconhecimento do benefício total percebido pelo cliente versus o recurso empregado para realizar uma atividade. Este cenário exige das empresas uma busca constante de melhorias e aperfeiçoamento de técnicas que visam obter uma vantagem competitiva sustentável. Madruga et al. (2006) afirmam que, em geral, os produtos, os processos, as matérias-primas e a tecnologia são facilmente copiados, as empresas de maior sucesso perceberam que a estratégia de focar suas atividades no marketing é mais eficaz. Uma cultura de gestão empresarial focada no marketing é, na maioria das vezes, uma vantagem competitiva sustentável. Porém como sobreviver diante das ameaças que circundam as empresas? Há 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é criar clientes. Kotler (2005) afirma que a resposta está em realizar um melhor trabalho de atendimento e satisfação das necessidades do cliente. Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos. Para Peppers e Rogers (2001) o principal objetivo da empresa é criar um ambiente de serviço que permita o entendimento completo do comportamento e das necessidades do cliente, além de permitir a oferta contínua de novos produtos e serviços, à medida que melhora a qualidade dos serviços disponíveis com o objetivo de satisfazer as expectativas dos clientes. Compreender os clientes de modo que satisfaça a suas necessidades e seus desejos é, como sempre foi, o objetivo das relações comerciais. Para atingi-lo, ao longo do tempo, o marketing vem evoluindo e se modificando, partindo de uma visão focada no produto para uma atenção maior no cliente (ZENONE, 2007).

13 Madruga et al. (2006), afirmam que a progressiva intensificação da concorrência, o aprimoramento da tecnologia de banco de dados e a necessidade de aumentar o tempo dos clientes junto às empresas fizeram surgir um novo tipo de marketing, mais sintonizado com as preferências dos consumidores e com maiores chances de longevidade na relação com os clientes. Pode-se dizer que o marketing de relacionamento é o esforço da empresa para desenvolver benefícios mútuos de longo prazo, utilizando a parceria como forma de resolver problemas complexos. Segundo Zenone (2007), o marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante a vida de parceria. Unindo a necessidade de se criar uma vantagem competitiva com as evoluções tecnológicas provenientes da tecnologia de informação, surge, derivado do marketing de relacionamento, o conceito de Customer Relantionship Management (CRM). CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato como cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004). Para Zenone (2007), o CRM é um dos métodos mais sofisticados e eficientes que transformaram a maneira como as empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais. Com isso, percebe-se que o CRM é mais que uma solução tecnológica, ou um software, é sim uma mudança cultural na forma de enxergar o cliente como um parceiro da organização, aumentando sua lucratividade e buscando sua fidelização. No mercado atual, muitas vezes as empresas acabam competindo com produtos de mesma qualidade, preços compatíveis uns aos outros e formas de distribuição semelhantes. Ganhar um cliente exige esforços de todas as esferas da empresa. Desse modo, o objetivo geral deste trabalho é propor a aplicação do modelo criado por D Ávila (2006) para a implantação dos conceitos de CRM em uma distribuidora de rolamentos situada na cidade de Joinville SC, melhorando sua forma de relacionamento com os clientes, buscando uma maior vantagem competitiva diante dos concorrentes. Tendo como objetivos específicos o estudo dos conceitos de marketing voltados ao relacionamento com os clientes, estudo de técnicas de CRM, análise do sistema atual de

14 vendas da empresa e uma proposta de implementação dos conceitos de CRM no modelo de D Ávila. Segundo Peppers e Rogers (2003), em todo o mundo, a gestão do relacionamento com clientes é cada vez mais uma prioridade na agenda de empresas e executivos. Também no Brasil essa tendência ganha força crescente, recebendo investimentos significativos das organizações. Portanto foi proposto o uso deste modelo, visando atingir a melhora no relacionamento com os clientes, otimizando os processos internos da empresa, e motivando as pessoas para terem como direcionador as necessidades dos clientes. Aumentando dessa forma sua vantagem competitiva, pois muitos concorrentes trabalham com produtos de mesma qualidade e preços até mesmo menores. Com um sistema que possibilite a construção de um vínculo de parceria com os clientes, estes podem enxergar o valor na compra, não se limitando somente em preços. O presente trabalho apresenta em seus capítulos iniciais a conceituação do marketing de relacionamento, elemento que constitui a base do capítulo seguinte, o customer relantionship management. Em seguida os procedimentos metodológicos são apresentados e o modelo proposto é explicado através de passos de aplicação na empresa já citada. Para então discutir a formulação da discussão final e concluindo assim com as considerações finais.

15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO As empresas estão constantemente evoluindo e aprimorando seus meios de relacionamento com seus clientes, sendo mais seletivas ao escolherem quem atender, e assim fazendo de maneira mais próxima e duradoura. Indo além da elaboração de estratégias para atrair novos clientes e criar transações com eles. Elas estão usando a gestão do relacionamento com o cliente para reter clientes atuais e construir relacionamentos lucrativos e de longo prazo com eles (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Conforme Hugles (1998 apud ZENONE, 2007) a qualidade dos produtos passou a ser uma obrigação diante de um mercado cada vez mais competitivo, nivelando a qualidade num padrão extremamente alto com preços cada vez mais baixos. O diferencial esta sendo buscado no relacionamento com a criação de parceiros a longo prazo. De acordo com Berry, autor do artigo Relantionship marketing of service: perspective from 1983 and 2000 e um dos precursores do tema, marketing de relacionamento é atrair, manter e realçar [...] o relacionamento com clientes (MADRUGA, 2010, p. 19). Contudo Morgan e Hunt (1994 apud MADRUGA, 2010) definem que o marketing de relacionamento pode ser aplicado a toda gama de relações da empresa com seus parceiros. Nesse sentido se refere a toda atividade de marketing direcionada a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais de sucesso. Apesar das várias definições existentes, pode-se dizer que o marketing de relacionamento é o esforço da empresa para desenvolver benefícios mútuos de longo prazo, utilizando a parceria como forma de resolver problemas complexos (MADRUGA et al., 2006). Portando pode-se obter como o resultado final do marketing de relacionamento sendo a construção de um patrimônio corporativo singular, denominado rede de marketing. Sendo esta constituída na empresa e naqueles que a apóiam (clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências de propaganda e acadêmicos, entre outros), com quem ela construiu relacionamentos profissionais mutuamente compensadores (KOTLER, 2005).

16 2.1.1 Evolução do markteting de relacionamento A expressão marketing de relacionamento teve sua origem na década de 80 na área acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional para muitas situações, e atualmente vem conquistando um lugar de importância nas organizações. Sendo influenciado por várias correntes, entre as quais o marketing de serviços, o marketing industrial e a gestão da qualidade (MADRUGA, 2010). Conforme pode-se ver na Figura 1: Figura 1: Evolução do marketing de relacionamento. Fonte: Antunes (2008) Na Figura 2, pode-se perceber como o paradigma do marketing tradicional ou transacional vem diminuindo sua atuação ao longo dos anos e abrindo espaço para o paradigma relacional, no qual estão inseridos marketing direto, CRM, marketing de relacionamento e outros (MADRUGA, 2010). Figura 2: A evolução do marketing representada pelo encontro dos dois paradigmas. Fonte: Madruga (2010) Com isso, a Tabela 1 ilustra bem as diferenças conceituais com relação ao marketing transacional e o de relacionamentos.

17 Tabela 1 Comparação entre o foco do marketing tradicional e o foco do marketing de relacionamento. Características Foco em Transações Foco em Relacionamentos Foco Obter novos clientes Reter clientes Orientação Características de serviço Valor do cliente Escala de tempo Curto Longo Serviço a clientes Pouca ênfase Muita ênfase Comprometimento do Limitado Alto cliente Contato com cliente Limitado Alto Qualidade Interesse em algumas operações Interesse em todas as operações. Fonte: Leite (2004) 2.1.2 Estratégias de relacionamento com o cliente Existem várias técnicas estratégicas de administrar clientes. Uma delas denomina-se Marketing 1to1, desenvolvida por Peppers e Rogers Group. Esta utiliza quatro fundamentos para facilitar a formulação de estratégias de clientes: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (I D I P). Isso significa desenvolver a capacidade de identificar seus clientes individualmente e, em seguida, diferenciá-los por valor e necessidades para oferecer-lhes um tratamento adequado no seu relacionamento com a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004a). Na Figura 3, pode-se verificar um sequenciamento desta estratégia. Figura 3: Formulação de estratégias de clientes Fonte: Peppers e Rogers (2004a)

18 Diante dessa crescente evolução competitiva, nas empresas, dependendo principalmente do grau de maturidade da organização e de sua capacidade de vencer novos desafios, o marketing de relacionamento será uma realidade para ela e para seus clientes. Desafios como uma definição clara da estratégia a ser adotada e sua implantação, seguindo para uma ação decisiva na formulação e conscientização de todos na empresa, não somente aqueles que mantêm contato com os clientes. Do empenho do pessoal depende em grande parte o sucesso do marketing de relacionamento. E por último, os desafios passam pelo uso coerente e inteligente da tecnologia (LEITE, 2004). Porém, não basta à empresa o desenvolvimento de uma estratégia de relacionamento com o cliente. É necessário que todos os participantes da organização estejam atentos a todas as informações do mercado e garantir que estas dêem inputs ao processo organizacional transformando conhecimento em ações da empresa (ZENONE, 2007). 2.2 A CONCEPÇÃO DO CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Para alcançar a vantagem competitiva diante da concorrência, observa-se que a gestão do relacionamento com o cliente representa um fato para a realidade empresarial, possibilitando o acesso às informações necessárias sobre o comportamento do mercado e de seus clientes. Aliando os avanços das pesquisas acadêmicas e do cenário econômico, juntamente com o crescente desenvolvimento da tecnologia de informação (TI) viabilizando as implementações e o sucesso dessas estratégias, como solução para a administração de empresas. Diante disso, o próprio contexto viabiliza a concretização do Customer Relantioship Management (BARRETTO, 2007). No entanto muitas empresas vêm adotando e instalando software com um sistema de call center como canal de comunicação, visando uma solução para a estratégia centrada no cliente. Porém a implantação do CRM vai muito além dessa ferramenta. Este é composto por um conjunto de ações planejadas, executadas e avaliadas constantemente e poderá ter muitas vantagens se for auxiliada por um software. Algumas abordagens para definir o CRM o confundem com o uso de ferramentas utilizadas para automatização de marketing, gerenciamento da força de vendas, centros de contado com o cliente, data warehousing e data mining. Com isso o CRM é tratado apenas como um software, e não como um processo de orientação organizacional. Sua aplicação não pode estar vinculada somente à tecnologia.

19 Considerando o CRM como uma estratégia, ações relativas ao papel das pessoas e a avaliação dos processos organizacionais são premissas básicas e, em alguns casos, independentes de tecnologia (D ÁVILA, 2006). Para Madruga (2010), o CRM e o marketing de relacionamento andam lado a lado e juntos formam uma força empresarial ser precedentes na conquista, gestão e satisfação dos clientes. Retendo-os e aumentando a presença da marca no mercado. A Figura 4 mostra uma pesquisa realizada com 350 empresas. Com ela, pode-se perceber que o principal motivo da perda de clientes esta no seu relacionamento. Figura 4: Principais motivos que levam os clientes a migrar para a concorrência Fonte: Madruga (2010) 2.2.1 O conceito da estratégia de CRM Como Garrafoni Júnior et al. (2005) destacam bem, antes de qualquer conceituação é importante entender que CRM não é apenas um software, muito menos uma atividade exclusiva do setor de atendimento, mas também um processo holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes. No entanto, com os recursos de tecnologia disponíveis atualmente é possível atender os clientes com eficiência. Mas, para atender com cordialidade, simpatia e eficácia, é necessário muito mais que um software pode oferecer. São necessários a compreensão, a cordialidade e a rapidez na resolução dos problemas. A decisão de uma compra é um processo complexo e que de modo geral está baseada em 70% no tratamento do fornecedor e somente 30% nos atributos do produto. Com isso, torna-se imprescindível que todas as pessoas por trás dos equipamentos, sejam elas atendentes, vendedores, gerentes, etc., estejam inteiramente comprometidas em fornecer ao

20 cliente o melhor atendimento possível. Sem o comprometimento, não há tecnologia capaz de cativar o cliente (LEITE, 2004). Segundo Zenone (2007), o relacionamento com os clientes deve ser de tal forma que o mesmo tenha a empresa como melhor fornecedor e assim espera-se a fidelidade dos clientes com segurança e confiança na marca. Com isso, as definições de CRM variam de acordo com a origem e o objetivo da literatura sobre o tema. Alguns qualificam o CRM como conceito, outros como estratégia, e outros ainda como tecnologia. Portanto, já se aceita que CRM seja composto por tudo isso (MADRUGA, 2010). O CRM é uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes e otimizar valor de longo prazo. Exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para apoiar processos de marketing, vendas e serviços efetivos (GREENBERG, 2001). Segundo Zenone (2007), o conceito vem da quebra de paradigma dentro da empresa, baseado numa mudança cultural, na passagem da visão do produto para a visão do cliente. Tendo como objetivo principal melhorar o relacionamento da empresa e o mercadoalvo e, com isso, propiciar benefícios mútuos, de modo que o mercado tenha suas necessidades satisfeitas, e a empresa conquiste os resultados esperados. Retendo os clientes de maior lucratividade e buscando novos mercados. Portanto, o CRM pode ser definido com um conjunto de estratégias, processos, mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio empreendimento acerca do comportamento do cliente (ZENONE, 2007). 2.2.2 Tipos de CRM Segundo vários autores, (GREENBERG, 2001; PEPPERS; ROGERS, 2004b; ZENONE, 2007) há, basicamente, três segmentos em que o CRM se faz presente: operacional, analítico e colaborativo. Sendo vital discuti-los facilitando o entendimento dos diversos componentes da estratégia de CRM. Entretanto alguns também ressaltam o e-crm entre os tipos de CRM. Alegando que o e-crm é uma conseqüência natural sofrida pelos avanços da tecnologia da Internet, bem como sua segurança juntamente com o crescente comércio eletrônico (BARRETTO, 2007). Na Figura 5 é mostrada a arquitetura dos principais tipos e como eles se relacionam.

21 Figura 5: Modelo de arquitetura para a classificação dos tipos de tecnologia de CRM Fonte: Peppers e Rogers (2004b) 2.2.2.1 CRM operacional O CRM operacional deve contemplar a integração do back office, front office e do mobile ou virtual office (PEPPERS; ROGERS, 2004 2 ). Sendo o primeiro constituído pelos sistemas integrados de gestão e sistemas de gestão da cadeia de suprimentos. Já os sistemas de front office estão relacionados à automação do atendimento aos clientes, marketing e vendas e, por fim, os sistemas de mobile office estão relacionados aos sistemas móveis de atendimento aos clientes e à automação de serviços de campo (D ÁVILA, 2006). Incluindo a automação da força de venda (SFA Sales Force Automation) e de automação de marketing (LEITE, 2004). Sendo no CRM operacional que a maioria das empresas está focada. Visando, otimizar processos e organizar fluxos de atendimento e encaminhamento de ocorrências, o que acaba refletindo na qualidade e na agilidade do atendimento (ZENONE, 2007). 2.2.2.2 CRM analítico No CRM analítico ocorre a captação, armazenagem, extração, processamento, interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário (GREENBERG, 2001). São analisados os dados criados pelo CRM operacional para servir de repositórios de dados, tais

22 como data warehouses e data marts, para a descoberta do conhecimento acerca dos dados existentes dentro da organização. Estas aplicações utilizam técnicas de mineração de dados (data mining) e procuram apresentar de forma clara as informações e padrões por vezes escondidos entre os dados da organização (LEITE, 2004). É no CRM analítico que se possibilita determinar quais são os clientes mais lucrativos e que devem ter um atendimento diferenciado. É a fonte de toda a inteligência do processo, servindo para o ajuste das estratégias de diferenciação, bem como o acompanhamento dos hábitos de compra como o objetivo de identificar as necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um. Tudo para tornar fácil e conveniente para os melhores clientes a relação com a empresa, buscando sua satisfação e fidelidade. Em contrapartida, pode-se também identificar os clientes de menos valor agregado disponibilizando outro tratamento que possibilite uma redução nos custos de atendimento para a empresa (ZENONE, 2007). Na Figura 6 pode-se analisar os passos de uma análise analítica no gerenciamento de clientes. Figura 6: Visão Geral da Gestão analítica Fonte: Peppers e Rogers (2004b) 2.2.2.3 CRM colaborativo O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004b), compreendendo a aplicação de

23 serviços tais como correio eletrônico, serviços de voz ou serviços de correspondência, fax, internet, etc. (LEITE, 2004; ZENONE, 2007; GREENBERG, 2001). No entanto, esses vários pontos de contato devem estar preparados para permitir essa interação dos clientes com a organização, garantindo assim o fluxo adequado dos dados resultantes (BARRETTO, 2007). 2.2.2.4 e-crm Na análise dos avanços tecnológicos, a integração de dados é o grande desafio. Porém, ao se introduzir um site de comércio eletrônico deve-se ter em mente que estamos na realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criação e o desenvolvimento de relações com nossos clientes. Onde a ocorrência de falhas no processo é crucial para o seu relacionamento. Contudo a convergência de CRM e comércio eletrônico parece inevitável (PEPPERS; ROGERS, 2004b). As diferenças filosóficas, metodológicas, sistêmicas e funcionais entre CRM e e-crm são mínimas. Mas os motores e arquiteturas de sistemas para sua execução diferem, pois os meios de comunicação entre cliente e empresa também são distintos (GREENBERG, 2001). Para Peppard (2000 apud BARRETTO, 2007) a estratégia de e-crm não deve ser vista como um adjunto do CRM. As organizações devem transformá-lo em uma parte integral da estratégia do negócio, para não limitar os respectivos benefícios. Porém algumas empresas encaram o e-crm como uma solução de tecnologia, ao invés de uma estratégia. 2.2.3 Ferramentas A maioria das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente. O call center, por exemplo, quando é usado como ferramenta de SAC (serviço de atendimento a clientes) registra todas as ligações e ocorrência de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as próximas interações do mesmo com a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004b). Contudo, isso não passa de uma ferramenta no meio de tantas outras, tais como o ERP, atuando na integração das funções do back office. Para a completa integração entre o back Office e o front Office, algumas ferramentas são indispensáveis, tais como a integração do

24 ERP como o CRM, data warehouse, data mining, automação da força de vendas (SFA), automação de marketing e call centers: (BARRETTO, 2007) a) ERP (Enterprise Resource Planning): Os sistemas de ERP, chamados no Brasil de sistemas integrados de gestão empresarial, tem como objetivo controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais de uma empresa (ZENONE, 2007). b) Data Warehouse: Um data warehouse, ou armazém de dados, define-se como um banco de dados especializado que integra e gerencia o fluxo de informação a partir dos bancos de dados corporativos, com o objetivo de tornar as informações acessíveis em tempo real para seu entendimento, gerenciamento e uso (ZENONE, 2007). c) Data mining: Os softwares de data mining (mineração de dados), devem ter como única fonte de dados o data warehouse. Este pode identificar tendências, anomalias e a relação das características de um cliente específico com os outros clientes. Pode ser dividido em três áreas de uso: Cross selling (venda cruzada) para identificar associação entre produtos; Up selling para identificar entre os clientes atuais aqueles que têm potencial para adquirir produtos que proporcionem maior lucro; Fidelização, grau em que os clientes estão predispostos a permanecer com sua empresa e a resistir as ofertas da concorrência (ZENONE, 2007; PEPPERS; ROGERS, 2001). d) Automatização da força de vendas (SFA Sales Force Automation): A utilização dessa tecnologia não significa a automação das vendas ou vendedores. A correta utilização consiste em automatizar algumas etapas do processo de venda e com isso forçar a disciplina na adesão aos processos definidos pela empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004b). Esse sistema tem como objetivo englobar o gerenciamento de contatos, gerenciamento de contas, gerenciamento de oportunidades, gerenciamento do processo de venda (pipeline), previsão de vendas e orçamentos e pedidos (GREENBERG, 2001). e) Automação do marketing (EMA Enterprise Marketing Automation): A automação do marketing aumenta a produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads de melhor qualidade e reduz os custos à medida que reduz o tempo e o trabalho na execução das tarefas. O

25 sistema de automação de marketing deve contemplar funcionalidades como: Gerência de campanhas, perfilização (personalização de perfis, atualização automática de perfis, integração e outras fontes de dados e acompanhamento de permissões) (PEPPERS; ROGERS, 2004b). f) Call center; O call center é uma das principais ferramentas para o desenvolvimento da relação com um cliente de cada vez. O conceito evoluiu do chamado centro de suporte ou atendimento ao cliente (SAC). Hoje o call center nas empresas tem como objetivo manejar todos os aspectos do contato com o cliente, integrando todas as atividades relacionadas às respostas de perguntas, solicitações de suporte e outras interações além da venda (PEPPERS; ROGERS, 2001). Transformando-se assim no chamado contact center, gerenciando todo e qualquer contato com a empresa pela utilização de ferramentas do front office, respondendo em tempo real qualquer solicitação. Este representa um impacto direto na fidelização do cliente e na satisfação dos funcionários (ZENONE, 2007). 2.2.3.1 Metodologia proposta por Peppers e Rogers Group O Peppers e Rogers Group é uma empresa de consultoria reconhecida como pioneiros e principal referência no desenvolvimento e implementação de estratégias de negócios baseada na correta gestão do relacionamento com clientes. Utilizam a metodologia exclusiva do Marketing 1to1 desenvolvendo e implementando projetos que permitam ampliar e aprofundar o conhecimento dos clientes de cada empresa, otimizando os investimentos na ampliação dessa base de clientes. Através de várias publicações (PEPPERS; ROGERS, 2001; 2003; 2004a) os autores Don Peppers e Martha Rogers, defendem o processo num programa que pode ser realizado com uma série de quatro passos: a) Identificar: O primeiro passo é identificar cada um dos clientes, analisando com quais vale a pena iniciar uma relação de parceria. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as transações e interações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e quais foram as providências tomadas. b) Diferenciar:

26 Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciação é encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Assim, com esses clientes, pode-se desenvolver uma relação de aprendizado. c) Interagir: Uma vez descobertos os Clientes de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) a empresa deve incentivá-los a interagir. A interação é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Tendo como objetivo final desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais personalizamos serviços e produtos para que o cliente veja conveniência em continuar com a empresa. As interações iniciadas pelo cliente têm um potencial muito maior que as interações iniciadas pela empresa. E deve-se estar atentos para responder às necessidades do cliente, gerando assim uma confiança e segurança na marca. d) Personalizar: A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, deve-se iniciar o processo de personalização dos serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer negócios com a empresa seja única. Criando um ciclo de personalização e retroalimentação para cada vez mais entender o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. 2.2.3.2 Método proposto por D Ávila Este método integra as abordagens de processos e tecnologia, contemplando iniciativas de gerenciamento de mudanças e mensuração através de indicadores, ilustrando de maneira clara e concisa os agentes envolvidos em cada atividade presente na metodologia, na forma de entradas, saídas, controles e mecanismos necessários. As flechas dispostas lado a lado indicam ligação com modelos adjacentes, sendo as entradas ou saídas conectadas a outros modelos externos. O modelo pode ser sumarizado através da Figura 7, evidenciando os produtos resultantes que definirão a concretização de uma estratégia de relacionamento voltada às necessidades do cliente: Mudança na cultura organizacional: mudar a maneira de se relacionar com os clientes, buscando um vínculo de confiança e parceria.

27 Adequação de processos: otimizar as áreas envolvidas diretamente com os pontos de contato com o cliente, para que todas as informações estejam disponíveis no tempo necessários. Implantação de tecnologia: análise constante do suporte ao sistema e da base de dados, pois o CRM necessita da tecnologia para produzir os resultados esperados. Figura 7: Modelo de CRM proposto por D Ávila Fonte: D Ávila (2006) 2.2.4 Aspectos relevantes para o sucesso do CRM A complexidade apresentada pelo CRM indica um tempo maior de projeto do que de sistemas comerciais específicos. O tempo de execução pode ser afetado por várias causas, como: existência de sistemas próprios da empresa, números de módulos comprados, nível de aprovação necessário para os testes e porte da empresa (MADRUGA, 2010). Segundo Barretto (2007), partindo-se do princípio de que o CRM representa uma estratégia organizacional, percebe-se que sua abrangência é significante. Desse modo, os aspectos relevantes para o sucesso do CRM envolvem a estrutura completa da organização, considerando todos os recursos, processos, e pessoas envolvidas.

28 2.2.4.1 Dificuldades de implementação O processo de implementação do CRM dentro de uma organização evolui de acordo com o aprendizado que as pessoas adquirem com as eventuais falhas ocorridas no processo. De acordo com Madruga (2010), isso ocorre ao longo dos meses após a conclusão da implementação. Segundo o autor, isso pode levar no mínimo oito meses para a empresa adquirente desenvolver maturidade suficiente para compreender os erros estratégicos cometidos no relacionamento com clientes e corrigi-los. Nem sempre os projetos de CRM são bem-sucedidos inicialmente. Não pela tecnologia empregada, mas pela qualificação e atitudes das pessoas envolvidas. Portanto, quando uma empresa deseja implantar o CRM, deve-se se precaver de algumas ameaças, tais como: Baixo envolvimento da alta cúpula da organização como o projeto; Baixa participação dos funcionários operacionais; Sobrevalorização da tecnologia; Falta de visão da equipe de implementação; Falta de incentivo ao usuário; Engessamento. 2.2.4.2 Benefícios O CRM ajuda na gerência das campanhas de marketing com objetivos claros e mensuráveis. Cria orientações sólidas de vendas para a equipe de campo e do telemarketing. O aumento das oportunidades de marketing e de cross-selling (vendas cruzadas) é significante, crescendo o retorno sobre os investimentos de marketing. No entanto com as informações em tempo real os benefícios excedem a área de vendas, auxiliando o televendas, vendas em campo e a própria administração de vendas, aumentando assim a eficiência das vendas. E no volume de informações sobre o comportamento de compra dos clientes, os benefícios são ainda maiores. Os serviços de atendimento e suporte também são privilegiados pelo CRM, visto que a resolução rápida dos problemas e a personalização das respostas possibilitam o aumento da satisfação e a retenção dos clientes (BARRETTO, 2007).

29 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A atividade científica tem como finalidade obter a verdade, comprovando hipóteses, observando a realidade e a teoria científica, para explicação dessa realidade. O método científico é um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser percorrido, detectando erros e auxiliando as decisões. Para tanto este trabalho se caracteriza quanto aos seus objetivos, dentro dos grupos de pesquisa como uma pesquisa exploratória. A pesquisa exploratória tem como objetivo fornecer um maior conhecimento do problema, visando torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses, que é a proposição testável que pode vir a ser a solução do problema. Seu objetivo principal é o aprimoramento de idéias ou descobertas de intuições. Normalmente, envolvem um levantamento bibliográfico e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2002). Portando, este trabalho se iniciou visando aprofundar o tema relacionado com o customer relantioship management, buscando propor um diferencial competitivo frente aos concorrentes além de um maior comprometimento em se buscar a parceria com clientes que possibilitem uma maior lucratividade. Depois de uma análise dos processos internos da empresa, desde a expedição até o setor financeiro, a fim de se descobrir as formas atuais de como os vendedores se relacionam com os clientes, assim como a participação dos representantes regionais nesse processo, pôdese verificar a real necessidade de se aumentar a qualidade no relacionamento com os clientes atuais da empresa, além de buscar novos mercados, pois as informações colhidas em campo não alimentam o sistema, ficando estas sem a importância desejada, não sendo utilizadas pelos vendedores internos. Após esta análise, iniciou-se a pesquisa bibliográfica, em livros relacionados a marketing de relacionamento e aos conceitos direcionados com o CRM, além de teses e dissertações. Também se constatou que este tema, apesar de recente diante de outras teorias de marketing, apresentou um grande avanço com relação a sua definição, sendo amplamente discutido em sites que abordam o assunto. Com a pesquisa realizada, verificou-se algumas propostas para a implementação do conceito de CRM, e, devido a dinâmica e o tema abordado, o modelo escolhido foi o proposto por D Ávila (2006).

30 4 PROPOSTA DO ESTUDO 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Romaço Comercial Importadora de Rolamentos Ltda., de base familiar, iniciou suas atividades em abril de 1976 e atua na comercialização de rolamentos, retentores, mancais, guias lineares, fusos de esferas, terminais de rótula, esferas, anéis e pinos elásticos. Atualmente é um dos cinco maiores distribuidores autorizados do Brasil de marcas consagradas mundialmente: NSK (origem Japão), INA / FAG (origem: Alemanha), NTN (origem: Japão), Timken (origem: Estados Unidos) e SNR (origem: França). A marca NSK ( carro chefe ) representa 54% do faturamento da Romaço em valores. O público alvo é o mercado de reposição (aftermarket) e fabricantes de máquinas. Possui sede própria com 2.500 m 2 de área construída alocada em Joinville-SC. Anexo ao prédio administrativo mantém um Centro de Capacitação Técnica, onde são ministrados treinamentos sobre aplicação e manutenção dos produtos comercializados pela Romaço. A região Sul concentra a grande maioria dos seus clientes (72% do faturamento em valores). O estado de São Paulo complementa a área de atuação comercial e onde mantém um escritório de compras para prospecção de itens especiais ou sem disponibilidade no estoque Joinville. No início contava com apenas dois funcionários e hoje já são sessenta e dois funcionários divididos nas áreas de Vendas, Financeiro, Administrativo, Tecnologia da Informação, Expedição e Engenharia de Aplicação e Pós-Vendas. Possui baixíssimo turnover. O principal mercado atendido é o de reposição de peças para manutenção industrial. Um dos fatores de sucesso da Romaço está na grande diversificação/pulverização da carteira de clientes com 13.000 clientes ativos. 1976: Local da 1ª Loja: 250m 2 Instalações atuais: 2500m 2 1984: Local da 2ª Loja: 300m 2 Figura 8: Evolução das instalações físicas Romaço. Fonte: Acervo interno Romaço

31 4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL De acordo com uma análise dos pontos de contato da empresa com seus clientes, pode-se observar, conforme Figura 9, que o cliente possui a sua disposição várias formas de se comunicar com a empresa, seja para realização de orçamentos, pedidos, solicitação de visitas técnicas ou até mesmo possíveis reclamações. Cliente (B2B) Cliente Local (B2C) Representante Romaço Engenharia e Pós Vendas Telefonista Vendedor Balcão Web Site E-mail Call Center Figura 9: Pontos de contato Representantes Comerciais: 18 representantes comerciais alocados nos estados do Rio Grande do Sul (Porto Alegre e Caxias do Sul), Santa Catarina (Criciúma, Braço do Norte, Itajaí, Videira, Rio do Sul, Blumenau, Jaraguá do Sul e São Bento do Sul), Paraná (Curitiba (2), Maringá e Cascavel), Mato Grosso (Cuiabá) e São Paulo (São Paulo capital, Jundiaí e Campinas). São responsáveis pelo trabalho de campo: visitas aos compradores, prospecção de novos negócios. Os principais representantes estão ligados on-line com a matriz em Joinville via sistema para acompanhamento das cotações e pedidos fechados. As vendas efetuadas pelos representantes representam aproximadamente 60% do faturamento.

32 Engenharia de aplicação e pós vendas: atuando como engenharia de aplicação, realizam visitas técnicas, treinamento a clientes, projetos de aplicação, manutenção e montagens e análise de falhas. Além do suporte técnico ao departamento de vendas. Como pós vendas, auxiliam os representantes na busca de novos clientes e também em auxílios aos clientes atuais. Web Site: a empresa possui um site para divulgação de informações gerais relacionadas à empresa. Neste é possível a realização de orçamentos, consulta a catálogos on-line, cadastro em treinamentos, entre outros. E-mail: O comércio realizado através de e-mails é constante. Sendo efetuadas operações de orçamentos, pedidos e eventuais dúvidas. Telefonista: O primeiro contato do cliente com a empresa quando opta pelo telefone, é feito com a telefonista. Esta é responsável pela distribuição das chamadas para os vendedores disponíveis, salvo quando o cliente exige seu próprio vendedor. Vendedor Balcão: São vendedores que atendem no balcão de atendimento da loja. Porém também são requisitados através de e-mails e telefone. Normalmente os clientes são locais ou de regiões próximas, que na maioria das vezes são consumidores finais caracterizados como business to consumer (B2C). Call Center: área composta por 11 vendedores internos e que representa em torno de 40% do faturamento. Todos os vendedores internos iniciaram as atividades na expedição, passando pela venda balcão. Tal procedimento permite uma grande bagagem comercial e técnica, o que facilita o desempenho no televendas. Caracterizase pelas vendas business to business (B2B). Tendo em vista esta análise dos pontos de contato da empresa, pode-se perceber que o chamado front office encontra-se bem estruturado. Ainda mais pelo fato de que os vendedores possuem uma boa comunicação interna, trocando informação entre si, porém, estas informações sobre clientes geralmente não ficam registradas. No back office, a empresa possui um poderoso sistema de informação gerencial, que facilita os vendedores no atendimento com informações sobre os produtos, estoque e preços. Porém informações sobre o cliente concentram-se apenas em dados financeiros, tais como última compra, pagamentos efetuados, eventuais bloqueios ou protestos que o cliente possuir, além dos pedidos realizados anteriormente. Os dados sobre o detalhamento de compras, como curvas ABC, vendas por regiões, vendas por segmentos de mercado, vendas por produtos,

33 vendas por vendedor e/ou representantes, ficam restritos ao setor de tecnologia de informação, acarretando numa demora no atendimento numa eventual solicitação. 4.3 PROPOSTA PARA SITUAÇÃO FUTURA De acordo com a literatura citada, a implementação de um sistema de relacionamento com os clientes, através do uso de sistemas de CRM e de suas ferramentas, é uma tarefa que envolve, e deve envolver, todos os segmentos da empresa. Constata-se que se caracteriza como uma mudança cultural das pessoas e de suas formas de trabalho para que todos ganhem, visando sempre um melhor atendimento e satisfação dos clientes. Contudo, pode-se perceber que para o sucesso permanente do sistema, algumas etapas devem ser cumpridas, ilustradas na Figura 10. 1. Planejamento para implementação: Nesta etapa pode estar o sucesso ou fracasso. Deve ser formado um time para a implementação, com integrantes de vários setores da empresa, focados para a construção de um sistema eficiente. 2. Treinamento dos recursos internos: Treinar previamente algumas pessoas sobre o programa de relacionamento com os clientes, para que estas sejam colaborativas na implantação do sistema. 3. Design e análise da solução: realizar reuniões com os vendedores, para descobrir o que realmente lhes falta para melhor atender o cliente. Mapear os passos e procedimentos do fluxo de informações necessários para o CRM. 4. Construção da solução: De acordo com os dados coletados na etapa anterior, construir um sistema otimizado com telas de informações dedicadas para o atendimento. 5. Treinamento do usuário: Etapa de suma importância para o sucesso do programa. O usuário deve ter em sua mente a importância do relacionamento com o cliente e conhecer as ferramentas que estão a sua disposição. 6. Teste e homologação: O principal objetivo é validar junto ao vendedor se as mudanças ocorridas no sistema irão lhe auxiliar na sua rotina de vendas. 7. Produção: Procedimentos de backup para segurança do sistema e o desenvolvimento de usuários-chave para a verificação da acessibilidade pelos usuários do sistema. 8. Acompanhamento e relatório: Nesta etapa, ocorre o ajuste do desempenho do sistema. Os pontos de melhorias e os cuidados necessários para o funcionamento do CRM são

34 discutidos com os vendedores. Relatórios freqüentes devem ser realizados buscando a melhoria contínua da aplicação do CRM. 1 Planejamento para implementação 2 Treinamento dos recursos internos 8 Acompanhamento e relatório 3 Design e análise da solução 7 - Produção 4 - Constução da Solução 6 Teste e homologação 5 Treinamento do usuário Figura 10: Etapas para a implementação de solução de CRM. Fonte: Madruga (2010) Estas etapas garantem o implemento do sistema de CRM do ponto de vista tecnológico, contudo devemos nos preocupar fundamentalmente com os aspectos estratégicos dessa implementação. Dessa forma, buscou-se adaptar o modelo proposto por D Avila (2006) para a situação atual da empresa, visando verificar sua aplicabilidade nos processo e nas formas de interação com os clientes. 4.3.1 Modelo proposto por D Ávila O modelo que foi descrito na fundamentação teórica e proposto por D Ávila (2006) será agora adequado dentro da atualidade da empresa, verificando assim sua aplicabilidade dentro de seus processos internos Quando da aplicação do modelo, deve-se inicialmente formar um time integrando todas as áreas envolvidas, com conhecimentos multidisciplinares, tanto sobre os processos quanto sobre a tecnologia, com pessoas que estejam focadas e engajadas na real

35 implementação do modelo. Reuniões de planejamento para discussão das diretrizes organizacionais irão indicar os passos e projetos necessários, estas posteriormente documentadas e verificadas se as implementações foram realizadas. 4.3.2 Macro etapas do modelo proposto Para melhor compreender o funcionamento e a estrutura do modelo proposto, este foi dividido em quatro núcleos ou etapas. A Figura 11 ilustra as etapas em sua ordem de execução. Figura 11: Macro etapas Fonte: D Ávila (2006) Composto pela gestão estratégica, pela gestão de processos, pela gestão de tecnologia e pela gestão de mudança, a proposta do modelo se difundirá por todos os meios de relacionamento com o cliente, transformando a estrutura de trabalho para produzir os resultados esperados. Contudo se faz necessário uma discussão sobre todas as atividades que compõe as etapas do projeto.

36 4.3.3 Gestão Estratégica A primeira etapa do modelo, chamada de Gestão Estratégica, assume a responsabilidade de nortear todas as atividades para se produzir uma real mudança organizacional. Está diretamente relacionada com os requisitos exigidos pelo mercado e também pela alta administração da empresa, que disponibilizará os incentivos e a motivação para a concretização do projeto. A Figura 12 ilustra a sequência das etapas explicadas posteriormente. Figura 12: Gestão estratégica Fonte: D Ávila (2006) 4.3.3.1 Formalização da intenção A formalização da intenção se inicia com as reais exigências do mercado, juntamente com as estratégias definidas pela direção sobre a implementação do projeto e a mudança na cultura organizacional. Esta etapa é formalizada por reuniões do time de implementação citado anteriormente e documentada. Tendo sempre os clientes como objeto de estudo, e analisando que os sistemas de back office estão estruturados na empresa, assim como o front office, o time deve começar a direcionar suas atividades de estudos para o já citado CRM analítico, visando a

37 diferenciação dos clientes quanto sua forma de contato com a empresa, bem como sua freqüência nas compras, distinguindo os clientes de maior valor e os de maior potencial. Contudo a intenção deve estar focada tanto nos clientes atuais, como nos clientes futuros. Como o mercado de atuação da empresa é extremamente abrangente segundo a segmentação de mercado, pois todas as empresas que possuem máquinas necessitam de manutenção, consequentemente em algum momento irão precisar substituir seus rolamentos. A intenção voltada à gestão estratégica da empresa em abrir novos negócios deve discutir a abrangência dos mercados pretendidos, sua força de compra e a possibilidade dos processos internos em atender a presente demanda. Nos clientes já existentes, o plano de intenções resultante deve abranger uma discussão sobre a rentabilidade dos clientes para a empresa, meios de identificação dos clientes mais lucrativos, formas de aumentar a força de compra dos clientes, não apenas criando programas de fidelização, mas acima de tudo um relacionamento de parcerias com os clientes, para assim obter resultados a longo prazo. 4.3.3.2 Definir escopo Ao fim do plano de intenções, a definição do escopo inicial para a implantação do CRM é fundamental, para que as reuniões do comitê gestor possam analisar se o programa esta evoluindo de acordo com as exigências iniciais. Contudo, este escopo pode sofrer mudanças ao longo do processo, caso o time de implementação visualize outra forma de se produzir resultados maiores. Seguindo os passos indicados na literatura para se produzir uma diferenciação dos clientes quanto a sua lucratividade, pode-se dividir os clientes da seguinte forma, indicado na Figura 13: Suspect: ainda não se relacionou com a empresa e não está claro se ele pode vir a ser um cliente rentável, portanto ele é suspeito no que se refere ao interesse e ao resultado esperado. Prospect: um degrau acima do estágio de suspect, porém com uma diferença importante: através de pesquisas, pode-se identificá-lo como provável consumidor, potencialmente lucrativo. Consumidor: deixou de ser provável e já experimentou, em algum momento, o produto ou o serviço da empresa, mas não criou vínculos.

38 Cliente: existe algum tipo de afinidade com a empresa, o cliente já a considera como sua fornecedora ao escolher entre duas ou mais concorrentes. Parceiro: é o estágio em que se encontra um seleto grupo de compradores, o cliente está tão satisfeito que chega a defender a empresa no mercado. Figura 13: Estágios do relacionamento Fonte: Madruga et al. (2006) Este processo de identificação dos chamados Suspects pode ser feito tanto pelos representantes regionais quanto pelo departamento de engenharia e pós vendas. As formas de se identificar essas empresas são diversas, como em cadastros das indústrias presentes em determinados estados, catálogos de produtos específicos entre outras formas de comunicação que as empresas se utilizam. Como isso, busca-se o crescimento nos estágios de relacionamentos com os compradores, passando para o próximo estágio chamado de prospects. Após a identificação dos possíveis clientes, é necessário buscar informações para diferenciar as formas de como a empresa irá atender o mercado, de acordo com sua segmentação. Como diferenciar uma empresa fabricante de máquinas, ou uma empresa de papel e celulose ou simplesmente um empresa prestadora de serviços de manutenção para determinados produtos. Estas diferenciações servirão para fomentar os pontos de contado da empresa, buscando assim a interação. Quanto um representante, ou um funcionário da empresa inicia o primeiro contato com o possível cliente, deve estar armado de todas as informações