1 Apostila 7 Conteúdo Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 5 Processo de Administração Estratégica Diagnóstico Estratégico: Ambientes da Organização; Ferramentas de Análise Ambiental; Fontes de Informações Aula 6 Direção Estratégica Negócio Missão Visão de Futuro Valores e Crenças Impulso Estratégico Intenção Estratégica Aula 7 Segmentação e Orientação Estratégicas
2 Etapas do Processo de Administração Estratégica Etapa 1 Diagnóstico Estratégico (Análise Ambiental) Etapa 2 Direção Estratégica (Diretriz Organizacional) Etapa 3 Segmentação Estratégica e Orientação Estratégica (Formulação da Estratégia) Etapa 4 Implementação Estratégica (Implementação da Estratégia) Etapa 5 Controle Estratégico (Controle) Etapa 3 - Segmentação e Orientação Estratégica (Formulação de Estratégia) 1 - Segmentação Estratégica Fase da formulação estratégica em que são estudados, de forma detalhada, os segmentos do mercado em que a empresa se encontra inserida, suas possibilidades de oferecimento de produtos para a- tendimento das necessidades desse mercado e as posturas e ênfases a serem adotadas em cada binômio segmento de mercado - produto. Visa o posicionamento adequado dos negócios em relação aos mercados aos quais a empresa atende ou pretende atender. Inclui a segmentação de negócio (grupamento de produtos), de mercado (grupamento de clientes) e de funções organizacionais (grupamento de processos, recursos e pessoas, dentre outros elementos organizacionais) Horizonte Estratégico - É o horizonte de tempo escolhido para a validade da estratégia formulada. Representa o limite de tempo para as etapas de um determinado processo de Administração Estratégica (um ano, dois anos, três anos, cinco anos, dez anos, 20 anos, etc.). Matriz de Portfólio a etapa de segmentação estratégica tem como resultado o que pode ser chamado de matriz de portfólio que é o conjunto composto dos segmentos de mercado, dos negócios ou produtos e das posturas e ênfases estratégicas a serem adotadas em cada binômio negóciomercado. 1.1 - Segmentação de Negócio Fase de segmentação do ambiente negocial (específico, concorrencial ou competitivo) da empresa em Áreas Estratégicas de Negócios AEN e de escolha das AEN onde a empresa vai atuar no horizonte estratégico escolhido. Turbulência ambiental - grau de intensidade e velocidade das mudanças ambientais. É determinante na escolha de negócios e mercados onde a empresa vai atuar (segmentação do negócio e de mercado), uma vez que influencia na atratividade das AEN e na potencialidade do segmento. Áreas Estratégicas de Negócios AEN
3 Áreas de mercado, externas à empresa, onde se realizam os negócios (diferentes de Unidades Estratégicas de Negócios UEN estrutura interna da empresa). As áreas estratégicas de negócios são específicas para cada empresa e dependem do ramo de negócios em que atuam, ou seja, do escopo de negócio anteriormente definido. Uma área estratégica de negócios é identificada por quatro fatores: Uma necessidade futura de mercado. Uma tecnologia que atenda essa necessidade. Os clientes que possuam essa necessidade. O contexto geográfico no qual os clientes tenham essa necessidade. Análise das Áreas Estratégicas de Negócios AEN Consiste em identificar as áreas de mercado, externas à empresa (AEN), onde se realizam os negócios, compatíveis com o negócio ou âmbito de atuação da empresa. É nesta fase que se decide, com base em ferramentas e técnicas tais como Análise de Potencialidade e Análise de Competitividade, dentre outros, quais são as áreas negociais onde a empresa pretende atuar. Análise de Potencialidade de Áreas Estratégicas de Negócios - Diz respeito à análise do potencial de um Negócio (grupo de produtos) ou de um produto gerar lucros e pode ser usada conjugada com a análise de atratividade de um mercado, segmento ou nicho de mercado específico. Uma das formas de analisar a potencialidade consiste em determinar o estágio de vida do negócio ou produto. Análise do Ciclo de Vida dos Produtos - Ferramenta que auxilia na escolha dos negócios (conjunto de produtos) ou produtos em que a empresa pretende atuar. Os negócios ou produtos de uma empresa tendem a seguir um ciclo de vida que inclui o seu nascimento e vai até à sua morte. Variáveis consideradas na análise do Ciclo de Vida dos Produtos: volume de vendas; custo associado ao produto; lucro auferido com o produto; tipo de consumidor do produto e o número de concorrentes existentes no mercado para aquele produto. Estágios básicos do ciclo de vida de um produto: o Introdução - vendas apresentam-se baixas; o custo de venda ou de investimento no produto a- inda é alto; o lucro ainda não apareceu; os consumidores são inovadores e os concorrentes ainda são poucos. o Crescimento - vendas apresentam rápido crescimento; o custo já não é tão alto; o lucro apresenta-se crescente, mesmo que em níveis discretos; os consumidores são adotantes imediatos do produto e o número de concorrentes encontra-se em crescimento. o Maturidade - custo de investimento ou de esforço de venda já encontra-se mais baixo; as vendas estão no seu apogeu; o lucro apresenta-se elevado; os consumidores têm o perfil de adotantes posteriores, ou seja, não compram imediatamente o produto, e o número de concorrentes encontra-se estável ou começa a declinar. o Declínio - vendas declinantes; baixo custo; lucro declinante; consumidores retardatários e número também declinante de concorrentes.
4 Vendas Baixas Em rápido Atingem o apogeu Declinantes Crescimento Custo Alto Médio Baixo Baixo Lucro Negativo Crescente Elevado Declinante Comportamento dos Inovadores Adotantes Adotantes Posteriores Retardatários Consumidores Imediatos Concorrrentes Poucos Crescentes Nº estável que começa a declinar Nº declinante Ciclo de Vida Introdução Crescimento Maturidade Declínio Ciclo de Vida do Produto Análise de Competitividade Competitividade é a Capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (Ferraz e al.). A análise da competitividade consiste em identificar quanto a empresa está capacitada para competir no mercado em diferentes negócios ou produtos, ou, em outras palavras, se ela possui vantagem ou desvantagem competitiva. Vantagem competitiva é um resultado superior obtido pela empresa em relação aos seus concorrentes e surge do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapasse o custo de produção. A análise das vantagens competitivas requer detido estudo das vantagens da empresa em comparação com as vantagens dos principais concorrentes. Desvantagem competitiva representa um resultado inferior obtido pela empresa em função do baixo valor criado para o cliente ou do alto custo de produção. A competitividade da empresa tem a ver com a forma como ela esta habilitada a atender as necessidades de seus clientes e a satisfazer seus atributos de satisfação de maneira melhor que os concorrentes. A partir de informações sobre a concorrência (pontos fortes e pontos fracos, estratégias, movimentos, etc.), sobre o comportamento e desempenho internos da organização comparado com o desempenho dos principais concorrentes (pontos fortes e pontos fracos - performance com relação à concorrência) e sobre as necessidades do mercado (carências básicas a serem satisfeitas pelas empresas) e os principais atributos de satisfação dos clientes atuais e futuros (desejos), é possível identificar em que grau de competitividade encontra-se a empresa em relação à concorrência.
5 Exemplo de Categorias de Necessidades - para Banco: tomada de recurso (suprimento financeiro); doação de recurso (reserva financeira); transferência de valores; guarda de valores; segurança patrimonial e pessoal. Exemplos de Categorias de Atributos de Satisfação (dimensões da competência organizacional) - Banco: preço competitivo; simplicidade do produto; clareza de utilidade; flexibilidade do produto; segurança; qualidade do atendimento; adequação tecnológica; canais de cistribuição Fatores Determinantes da Competitividade: o Fatores Sistêmicos - Macroeconômicos; Político Institucionais; Legais Regulatórios; Infraestruturais; Sociais; Internacionais; o Fatores Estruturais Mercado; Configuração da Indústria; Regime de Incentivos e Regulação da Concorrência; o Fatores Empresarias Gestão; Inovação; Produção; Recursos Humanos. Escolha das Áreas Estratégicas de Negócio AEN A escolha das AEN em que sem pretende atuar é feita com base no resultado da análise de potencialidade das AEN e da competitividade da empresa naquelas áreas. AEN com maior potencial e com maior competitividade devem ser as escolhidas para atuar. Exemplos de Áreas Estratégicas de Negócios AEN Para banco: Área de negócios de Captação de Recursos Área de negócios de Crédito Área de negócios Mercado de Capitais Área de negócios de seguridade Área de negócios Administração de Recursos de Terceiros Para empresas prestadoras de serviços (que não fornecem bens ao consumidor) - associações, entidades de classe, consultoria, etc. Áreas Estratégicas de Negócios ABC Área de negócios Acadêmicos (Academic) Área Negocial (Bussiness) Área de negócios Consultoria (Consulting) Para posto de gasolina Área de negócios Combustíveis Área de negócios Serviços de Limpeza Área de negócios de Manutenção Para agência de turismo Área de negócios de Passagens Área de negócios de Hospedagem
6 Área de negócios de Pacotes de Viagem Área de negócios de Receptivo Para imobiliária Área de negócios de Aluguel Imobiliário Área de negócios de Venda Imobiliária Área de negócios de Administração Imobiliária 1. 2 - Segmentação de Mercado Marketing Estratégico ou SAP Segmentação, Alvo e Posicionamento. Na análise dos mercados procura-se segmentar o grupo de consumidores atuais e potenciais de acordo com as semelhanças das necessidades identificadas. Na implementação da estratégia formulada, a segmentação de mercados é de fundamental importância uma vez que orienta o atendimento das necessidades por meio do fornecimento de produtos ou serviços específicos a cada segmento identificado. Análise de Atratividade Diz respeito à identificação e análise dos mercados, segmentos ou nichos de mercado pretendidos pela empresa. Permite a classificação dos segmentos de mercado onde a empresa pretende atuar ou atua, por ordem de atratividade. A partir da análise de atratividade a empresa escolhe em que mercados, segmentos ou nichos de mercado vai atuar no horizonte estratégico pré-definido. Fatores da atratividade: o Tamanho atual do segmento (nº de consumidores; volume de renda ou faturamento); o Taxa de crescimento do segmento; o Margem de lucro com o segmento; o Nº de concorrentes existentes no mercado ou futuros (grau de agressividade); o Grau de risco de negócios com o segmento; o Grau de Exigências ou sofisticação dos consumidores. Critérios de segmentação - hábitos e costumes, sexo, idade, faixa de renda, região geográfica, atividade, profissão, estado civil, etc. (behavior scoring classificação ou segmentação segundo o comportamento do consumidor). Exemplos de Segmentação de Mercado o Pessoas Físicas; Pessoas Jurídicas. o Homens; Mulheres. o Alta Renda, Média Renda, Baixa Renda. o Crianças; Adolescentes; Adultos; Melhor Idade.
7 o Corporate (corporação); Grandes Empresas, Médias Empresas, Pequenas Empresas, Microempresas. o Empresas Públicas; Empresas Privadas. o Empresas de Serviços; Empresas Industriais; Empresas Comerciais. 1.3 - Segmentação de Funções Organizacionais Consiste em segmentar as macro-atividades da organização de forma a se obter uma visão geral de todas as suas principais funções organizacionais e as competências Organizacionais (habilidades, conhecimentos e tecnologias disponíveis). Exemplos de funções organizacionais marketing; finanças; gestão de pessoas; tecnologia; etc. 2. Orientação Estratégica Após a definição das Áreas Estratégicas de Negócios com que a empresa vai trabalhar no horizonte estratégico determinado e os mercados a serem atendidos, é necessário definir o que fazer em cada um dos binômios AEN-Mercado. A definição do que fazer leva em conta a análise ambiental (tendências, ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos), a direção estratégica definida (negócio,missão, visão de futuro, valores e crenças, etc.) e a segmentação estratégica de negócio e de mercado escolhida com base na potencialidade dos negócios, na competitividade da empresa diante dos concorrentes e na atratividade dos mercados. Uma das formas de orientar essa decisão é definir posturas estratégicas a serem seguidas por toda a organização e objetivos estratégicos organizacionais a serem perseguidos. 2.1 Posturas Estratégicas Postura estratégica refere-se à maneira como a empresa vai se comportar em cada binômio área estratégica de negócio - mercado. Vários autores colocam diferentes formas de classificação das posturas estratégicas a serem adotadas pelas empresas. Quatro posturas básicas podem ser destacadas: a) Postura de Desenvolvimento Postura recomendada quando, nas análises que antecedem esta tomada de decisão estratégica, o aspecto em questão é ressaltado pela predominância de oportunidades nos diversos cenários e de pontos fortes da empresa para o aproveitamento daquelas oportunidades (predomínio de oportunidades e de pontos fortes). As principais estratégias a serem adotados diante da postura de desenvolvimento são desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos, expansão da empresa, aquisição de outras empresas ou parte de outras empresas, incorporação ou diversificação. b) Postura de Crescimento Está associada à predominância de oportunidades existentes no mercado, mas para as quais a empresa não possui pontes fortes para fazer face ao aproveitamento da oportunidade. Pelo contrário, a
8 empresa possui pontes fracos que dificultam sua atuação na área estratégica de negócios e no segmento em foco (predomínio de oportunidades e de pontos fracos). Diante de tal postura a empresa deve adotar estratégias tais como, inovação de produtos, inovação de processo, globalização, fusão com outras empresas ou formação de joint venture. c) Postura de Manutenção A postura de manutenção é típica em ambientes onde há predominância de ameaças ambientais, mas a empresa, como resposta, possui pontos fortes diante da concorrência capazes de minimizar ou neutralizar os efeitos dessas ameaças (predomínio de ameaças e de pontos fortes). Nesse caso a empresa pode posicionar-se de forma a manter a estabilidade, a concentrar-se em um único nicho de mercado ou, ainda, partir para a especialização com a concentração em um produto único. d) - Postura de Sobrevivência A postura de sobrevivência é típica para situações em que predominam as ameaças ambientes em condições de prevalência de pontos fracos da empresa, não restando a ela outra alternativa senão de tentar sobreviver (predomínio de ameaças e de pontos fracos). As estratégias, neste caso, limitam-se a redução de custos, desinvestimento ou liquidação do negócio. Pontos Fortes Oportunidades Desenvolvimento Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produtos Expansão da empresa Aquisição Incorporação Diversificação Crescimento Ameaças Manutenção Estabilidade Concentração em um único nicho de mercado Especialização com concentração em um produto único Sobrevivência Pontos Fracos Inovação de produtos Inovação de processo Globalização Fusão Joint venture Redução de custos Desinvestimento Liquidação do negócio. Posturas estratégicas e suas principais estratégias
9 2.2 Objetivos Estratégicos Organizacionais Meta para a qual a organização direciona seus esforços. Base para planejamento, organização, motivação, controle e comportamento. Direção para a tomada de decisão. Guia para o aumento da eficiência organizacional. Guia para a avaliação do desempenho. Para onde a organização quer ir. Tipos de Objetivos Curto Prazo e Longo Prazo. Áreas de Objetivos Posição no mercado em relação a concorrentes (líder, seguidora do líder). Inovação mudança para melhorar métodos de condução de negócios. Produtividade produção versus recursos. Níveis de recursos estoques, equipamentos, caixa. Lucratividade receitas e despesas. Desempenho e desenvolvimento de administradores. Desempenho dos empregados sentimentos em relação ao trabalho. Responsabilidade sócio-ambiental melhoria do bem-estar da sociedade e conservação e recuperação do meio-ambiente. Exemplos de Natureza e Padrão de Objetivos (pesquisados em 193 empresas americanas) Crescimento Participação no mercado Bem-estar dos empregados Qualidade dos produtos e serviços Pesquisa e desenvolvimento Diversificação Eficiência Estabilidade financeira Conservação de recursos Desenvolvimento administrativo Empreendimento administrativo Empreendimento multinacional Consolidação
10 Exemplo de Objetivos de Lucratividade Margem de Lucro Líquido - lucro líquido sobre o total de vendas (Alcançar margem de lucro líquido de 10% até o final de 2007); Retorno Sobre o Investimento - lucro líquido sobre o total de ativos (Obter 15% de retorno sobre o investimento até dezembro de 2006); Retorno Sobre a Participação dos Acionistas - lucro líquido sobre a participação dos acionistas (patrimônio líquido) Obter 11% de retorno sobre a participação dos acionistas no ano de 2006. Características dos Objetivos Organizacionais Especificidade ser específicos (dizer exatamente o que deve ser realizado); Desafiadores e atingíveis - nível desejável de esforço deve ser claro (desafiadores, mas não impossíveis de serem alcançados); Flexibilidade possam ser modificados com as mudanças ambientais ou de resultados; Mensurabilidade que seja possível medir o resultado alcançado (objetivos operacionais); Consistência que os objetivos de curto e de longo prazo sejam compatíveis. Hierarquia dos Objetivos Objetivos Gerais - para a organização como um todo; Subobjetivos para segmentos significativos da organização; Objetivos Individuais metas para pessoas específicas (para tarefas ou projetos específicos). 2.3 Estratégias (Escolha da estratégia) 2.3.1 Estratégias Organizacionais para realização de objetivos gerais Estratégias Genéricas (Porter): Liderança de Custo Total; Diferenciação e Enfoque. Opções de estratégias gerais: o Estratégia de Concentração organização se concentra em uma única linha de negócios McDonalds e alimentos rápidos; Hollyday Inns e hospedagem (conhecimento especializado). o Estratégia de Estabilidade concentração em uma ou mais linhas de negócios existentes e tenta mantê-las (organizações grandes e que dominem seu mercado. o Estratégia de Crescimento crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado: (integração vertical aquisição de outras organizações que estão mais próximos do consumidor final como por exemplo a que faz distribuição; integração horizontal - aquisição de empresas concorrentes; diversificação aquisição de empresa em outra indústria ou linha de negócio diferente da empresa que está adquirindo; fusões companhia se une a outra para formar uma nova organização;
11 joint ventures uma organização trabalha com outra num projeto que é controlado por ela). o Estratégia de Redução de Despesas rotatividade empresa livra-se de produtos não-lucrativos, reduzindo força de trabalho e canais de distribuição), desinvestimento - venda de negócio ou separação de negócios em organização separada; liquidação - negócio é encerrado e seus ativos vendidos Outras versões de estratégias organizacionais Desenvolvimento Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produtos Expansão da empresa Aquisição Incorporação Diversificação Manutenção Estabilidade Concentração em um único nicho de mercado Especialização com concentração em um produto único Crescimento Inovação de produtos Inovação de processo Globalização Fusão Joint venture Sobrevivência Redução de custos Desinvestimento Liquidação do negócio.
12 2.3.2 Estratégias Negociais São estratégias específicas para determinada área estratégica de negócio. Uma das ferramentas utilizadas para a análise da carteira de negócios é a Matriz de Crescimento da Participação ou Matriz BCG. A Matriz BCG ou de Crescimento da Participação tem preocupação de equilibrar o fluxo de caixa, e considera como principais variáveis de influência no fluxo de caixa a taxa de crescimento do mercado e a participação de mercado do negócio. Taxa de Crescimento Alta Estrelas Usuários de caixa Lucrativas com o passar do tempo Pontos de Interrogação Criança Problema Usuários de caixa Exige investimento do Mercado Baixa Alimentadoras de Caixa Vaca Leiteira Geradoras de caixa Pesos Cachorros Abacaxis Usuários de Caixa Alta Baixa Participação Relativa do Mercado Matriz BCG Boston Consulting Group Estratégias Básicas de Negócios (com base nas dimensões da Matriz BCG): o Construir participação no mercado própria para pontos de interrogação, a fim de se tornarem estrelas. Pode ser necessária a renúncia ao lucro para aumentar a participação no mercado.
13 o Manter a participação no mercado apropriada para alimentadores de caixa (vaca leiteira), em função do alto custo de aumentar participação de mercado. o Colheita própria para alimentadoras de caixa (vacas leiteiras) que parecem não ter futuro promissor; para pontos de interrogação e para pesos. o Desinvestir envolve vender ou liquidar o negócio para que os recursos sejam investidos de forma mais lucrativa em outros negócios. Estratégia apropriada para pesos e pontos de interrogação. 2.3.3 Estratégias Funcionais o Estratégias de marketing. o Estratégia de pesquisa e desenvolvimento. o estratégia Financeira. o Estratégia de Gestão de Pessoas. o Estratégias de Tecnologia. Questões Críticas São as mudanças, modificações ou acréscimos importantes à estrutura e aos sistemas da organização, às suas capacidades e recursos, às suas necessidades de informação e administração que resultam da formulação de uma estratégia. Devem ser solucionadas para que a estratégia tenha êxito. São as questões que se não resolvidas podem dificultar ou, até mesmo, inviabilizar a implementação da estratégia da empresa. Alguns autores denominam essas questões questões estratégicas. Capacitações-Chave São as capacidades que apoiam as escolhas de produtos e mercados da empresa. Essas capacidades incluem: Tecnologia, Metodologia, Produção, Marketing, Vendas, Distribuição, Matéria-Prima, Financiamento, Processamento das informações, Recursos Humanos (administração geral e administração funcional). Em função das escolhas feitas pela empresa, algumas dessas capacidades exigirão um nível diferenciado em quantidade ou eficiência e podem transformar-se em projetos estratégicos para a empresa. Expectativas de Crescimento e Retorno Referem-se a escolha de indicadores e de níveis a serem atingidos pela organização no que diz respeito a crescimento ou retorno. É comum encontrar declarações de expectativas de crescimento e retorno com grande ênfase nos aspectos financeiros e pequena ou nenhuma menção a questões como satisfação dos clientes, desempenho dos processos internos e outros.
14 A partir dessa constatação, os pesquisadores Robert S. Kaplan e David P. Norton criaram método denominado Balanced Scorecard onde identificam quatro níveis de indicadores que encampariam as diversas perspectivas de uma organização. o A primeira perspectiva é a da Aprendizagem e Crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para criar crescimento e desenvolvimento de longo prazo e foca aspectos como satisfação e retenção dos empregados, treinamento, qualificações, disponibilização em tempo real de informações sobre clientes e processos para os tomadores de decisão, alinhamento dos incentivos individuais com o sucesso da empresa, entre outros. o A segunda perspectiva refere-se à dimensão dos Processos Internos de Negócios, onde os gestores identificam os processos internos críticos em que a empresa deve ser bem sucedida. Tais processos podem ser existentes ou inteiramente novos. Nessa dimensão, as medidas devem estar focadas nos processos que terão o maior impacto na satisfação do cliente e no retorno financeiro para a empresa, já que, a inovação nos processos para criação de valor no longo prazo reflete positivamente no desempenho financeiro da empresa. o A perspectiva do Cliente é onde os gestores identificam segmentos de mercado em que a empresa vai atuar e que medidas de desempenho usar. Identifica-se medidas de satisfação, retenção e lucratividade do cliente, aquisição de novos clientes, parcela de mercado, inovação dos produtos, tempos de produção mais curtos, entregas pontuais, etc. o A quarta perspectiva é a Financeira, onde medidas financeiras indicam se a estratégia e sua implementação e execução, estão contribuindo para o lucro da empresa. Objetivos financeiros relacionam-se com lucratividade que pode ser mensurada, por exemplo, em termos de resultados operacionais e não-operacionais, retorno sobre investimentos e EVA - Economic Value Added ; crescimento das vendas e geração de fluxo de caixa.
15 Exercício em Aula (Interação 3) Instruções: Reunir em grupos. Eleger um coordenador, um redator e um relator do grupo. O coordenador é o responsável pelo resultado do trabalho. O redator é responsável pelo registro dos resultados das discussões do grupo. O relator é o responsável por apresentar o resultado do trabalho à turma. Em cada dia o coordenador e o relator devem ser pessoas diferentes. Empresa hipotética Banco de varejo (Banco X). Trabalho: Segmentação Estratégica (Banco Hipotético) 1 Para o Banco X, identificar as principais Áreas Estratégicas de Negócios AEN para o horizonte estratégico de cinco anos. 2 Identificar os principais mercados onde o Banco X pretende atuar nos próximos cinco anos. 3- Montar a Matriz de Portfólio do Banco X, com as posturas escolhidas para o qüinqüênio, segundo modelo abaixo. Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 AEN 1 Postura Escolhida Postura Escolhida Postura Escolhida AEN 2 Postura Escolhida Postura Escolhida Postura Escolhida AEN 3 Postura Escolhida Postura Escolhida Postura Escolhida 4 Com base nas oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos identificados para o Banco X, listar as estratégias a serem adotadas pelo Banco.
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