MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br

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1 Aula 3 Modelos de Estratégias de Crescimento MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br

2 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA - ANÁLISE SWOT Pontos Fracos (uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara desvantagem competitiva) Análise Interna Pontos Fortes (uma área de competência diferencial do produto ou organização que dá clara vantagem competitiva) Ameaças Análise Externa (uma ameaça de Marketing é um fato, evento ou caminho que afete a posição competitiva) Oportunidades (uma oportunidade de Marketing é um fato, evento ou caminho que permita alcançar os objetivos desejados) Sobrevivência Crescimento Manutenção Desenvolvimento

3 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz de Ansoff Clientes Atuais Clientes Novos Produtos Atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento da procura 1º Aumento da quota de mercado Aquisição de mercado Desenvolvimento de Mercado Escolher novos segmentos-alvo Penetrar em novos mercados geográficos Produtos Novos Desenvolvimento de Mercado Produto/Melhoria da qualidade Adição de características no produto. Rejuvenescimento de produto Diversificação Horizontal/vertical Diversificação concêntrica Diversificação pura

4 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG 20% Estrela Altamente atrativo Gera muitos recursos Exige investimento significativo 10% Vaca Leiteira Gera muito recurso Não exige muito investimento Recursos realocáveis Oportunidade Inicialmente gera pouco recurso perspectiva de crescimento decisão de risco Cachorro Gere pouco recurso Não há crescimento de mercado Melhor sair do negócio 0% 10x 1,0x 0,10x

5 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG Eixo Horizontal: Mostra a participação relativa da UEN comparando-se ao maior concorrente da categoria. Eixo Vertical: Refere-se à taxa de crescimento no mercado Área de Circunferência: representa a importância do negócio em função do faturamento

6 Crescimento do mercado PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG Participação Relativa de Mercado

7 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG UEN Crescimento do mercado Participação de mercado da unidade Participação de mercado do maior concorrente Faturamento R$ Mil Sabão 10% 25% 15% 25 Maionese 5% 15% 25% 15 Óleo 20% 2% 10% 2

8 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG Participaç ão de Mercado Realtiva (%) Participação do Mercado da Marca Participação de Mercado do Maior Concorrente UEN Participação de mercado da unidade Participação de mercado do maior concorrente Participação de mercado Relativa Sabão 25% 15% 67% Maionese 15% 25% 60% Óleo 2% 10% 20%

9 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG 2 r Faturamento UEN Faturamento R$ Mil Π r 2 Sabão 25 3,1416 2,82 Maionese 15 3,1416 2,19 Óleo 2 3,1416 0,80

10 Crescimento do mercado PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz BCG 20 óleo 10 sabão maionese 0 1,67 1 0,60 0,20 Participação Relativa de Mercado

11 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz GE FATORES DE ATRATIVIDADE Tamanho do mercado Condições sociais, políticas e legais Taxa de crescimento anual do mercado Evolução histórica do lucro no mercado Intensidade da competição Tecnologia exigida Vulnerabilidade à inflação Ritmo de mudanças tecnológicas Restrições político-legais Barreiras de entrada Barreiras de saída

12 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz da GE Fatores Peso - P Nota - N [1-5] P x N P = 1,0 PX N

13 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz da GE FATORES DE COMPETITIVIDADE Participação de mercado atual Capacidade produtiva Crescimento da participação de mercado Qualidade do produto Reputação da marca Força de distribuição Eficácia do esforço promocional Custos unitários de produção Competitividade do preço Performance em pesquisa e desenvolvimento Capacidade gerencial

14 PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Matriz da GE Fatores Peso - P Nota - N [1-5] P x N P = 1,0 PX N

15 ATRATIVIDADE DE MERCADO E POSIÇÃO COMPETITIVA A T R A T I V I D A D E ALTA MÉDIA BAIXA 5,00 3,67 2,33 1,00 Investir Investir Selecionar Investir Selecionar Abandonar Selecionar Abandonar Abandonar 5,00 3,67 2,33 1,00 FORTE MÉDIA FRACA POSIÇÃO COMPETITIVA

16 Customer Value Analysis 1. Listar as principais variáveis identificadas. 2. Atribuir um peso de 0.0 (sem importância) a 1.0 (muito importante) a cada variável. O peso indica a importância de cada variável no sucesso do planejamento da empresa. A soma de todos os pesos deve ser igual a Atribuir uma escala de 1 a 4 para cada variável, analisando a eficácia da estratégia atual da empresa correspondente a cada variável. Onde: 4 = a estratégia da empresa em relação a determinada variável é excelente; 3 = a estratégia é acima da média; 2 = a estratégia está na média; 1 = a estratégia é fraca. Esta escala é baseada na eficácia das estratégias da empresa. 4. Multiplicar o peso de cada variável pela escala correspondente, resultando em um determinado valor estratégico. 5. Somar todos os valores estratégicos para determinar a pontuação total da empresa.

17 Customer Value Analysis Fatores Críticos do Sucesso Peso Escala Holiday Valor Estratégico Escala Hilton Valor Estratégico Reconhecimento da marca 0,05 4,0 0,20 3 0,15 Serviço 0,15 Índice de Ocupação 0,15 Market Share 0,08 Valor Estratégico Total 1,00 Soma Soma

18 Estratégias Genéricas Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: Liderança no custo total; Diferenciação e; Enfoque. (Porter, 1980) 18

19 Liderança em Custo... atingir a liderança em custo no custo total em uma indústria através de políticas funcionais orientadas a : Construção agressiva de instalações em escala eficiente; Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência; Controle rígido de custos e despesas gerais; Minimização de custos em áreas como de P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc. (Porter, 1980) 19

20 Diferenciação... diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria nas dimensões: Projeto ou imagem da marca; Tecnologia; Serviços sob encomenda; Rede de fornecedores; Outras dimensões. (Porter, 1980) 20

21 Enfoque... escolher e elaborar as políticas funcionais de forma a atender muito bem a um alvo determinado: um grupo comprador; um segmento da linha de produtos ou; um mercado geográfico. Conseqüentemente a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. 21 (Porter, 1980)

22 Alvo Estratégico Escopo Estratégias Genéricas Amplo Liderança em custo Diferenciação Enfoque Reduzido Baixa Unicidade Vantagem Estratégica Alta 22

23 Escopo Praticando Revisitando o caso: Minicaso EBX Express. Questões De acordo com o modelo das estratégias genéricas de Porter classifique a estratégia da EBX antes e depois da reestruturação? Amplo Liderança em custo Diferenciação Enfoque Reduzido Baixa Unicidade Alta