Aula 3 Estrutura e papéis do RH Agenda 1 2 3 Competências da organização Estrutura e papéis do RH Competências do profissional de RH 1
Competências da Organização ULRICH, Dave; SMALLWOOD, Norm. Capitalizing on Capabilities. Harvard Business Review, June 2004. Estrutura e Papéis do RH Ulrich et al. (2008) The 21th Century HR Organization. 2
Capacidades / Estratégia da Organização Visão ou estratégia do RH Objetivos Práticas RH Funcional Estrutura do RH Serviços compartilhados RH Dedicado Estrutura do RH Organização do negócio Holding Organização diversificada Negócio único RH funcional corporativo Serviços compartilhados RH dedicado a cada negócio Estrutura do RH 6 3
RH Funcional Para empresas com negócio único (ex.: McDonald s) Vantagem: consistência e foco Riscos: Separação entre RH corporativo e unidades operacionais redundância Isolamento Desintegração entre as funções 7 Serviços compartilhados: papéis e responsabilidades do RH RH corporativo Centros de serviços Parceiro de negócios Executores operacionais Centros de excelência (ou expertise) 4
Serviços Compartilhados RH Corporativo Centros de Excelência Pessoas Performance Executores operacionais Parceiros de negócio Gerentes de linha Informação Trabalho Centros de Serviços Empregados 9 Centros de serviços 1 Centralização e padronização de tarefas administrativas. Tipos de tarefas Folha de pagamento Gestão de benefícios Controle de treinamentos Modelos Informatização Outsourcing 10 5
Centros de serviços 1 Vantagens Menores custos Exige padronização de processos Acessibilidade Melhor nível de serviço Acurácia Riscos Relacionamento com funcionários Perda de controle (outsourcing) 11 RH Corporativo 2 Responsabilidades Criar e manter a identidade cultural da empresa. Desenhar programas ligados à agenda do CEO. Garantir o alinhamento do RH aos objetivos da organização. Atender aos empregados do corporativo. Garantir o desenvolvimento dos profissionais do próprio RH. 12 6
Parceiro de negócios 3 Outras denominações Business Partner Embedded HR Trabalha diretamente com gerentes de linha e líderes de unidades de negócio Responsabilidades Participa das discussões estratégicas Representa os interesses dos empregados Seleciona e implementa práticas de RH Mede e avalia retorno dos investimentos em RH 13 Centros de expertise 4 Atuam como consultorias especializadas dentro da própria organização. Responsabilidades Diagnosticar necessidades e recomendar o serviço mais apropriado à situação. Colaborar com parceiros de negócios na seleção e implementação de serviços. Criar serviços, quando necessário. Direcionar a comunidade de aprendizado da organização. 14 7
Centros de expertise 4 Riscos One size fits all. Distanciamento do negócio. Soluções enlatadas em busca de problemas Sedução do poder. 15 Executores operacionais 5 Envolve atividades que ficam soltas entre os centros de serviço e os parceiros de negócio. Operacionais demais para os parceiros de negócios. Não passíveis de serem informatizadas ou terceirizadas. Exemplos Gerenciar processo de avaliação de desempenho. Organizar processos seletivos. 16 8
Modelo de quatro faces/fases Tanure, Evans e Cançado (2010) Modelo de quatro faces/fases Nome / Função Execução / Executor Construção / Construtor Realinhamento / Parceiro de mudanças Direção / Navegador Atividade Atividades isoladas Atividades integradas Adaptação às mudanças do ambiente; implementação de estratégias Gestão do paradoxo Foco / Perspectiva teórica Ação / Fazer Consistência / ajuste interno Mudanças / ajuste externo Tensão entre opostos / dualidade / paradoxo Fonte: Tanure, Evans e Cançado (2010) 18 9
Executor Desempenha as funções clássicas de RH Não existe alinhamento entre as funções. Não existe alinhamento com a estratégia. Foco no processo e não nos resultados. Dois tipos de empresa Pequenas empresas (DP) Médias e grandes: ferramental sofisticado, mas sem integração ou consistência interna 19 Construtor Foco na consistência interna e na adequação das práticas aos objetivos da organização. Funções de RH são alinhadas entre si e se alinham aos objetivos da organização. Problemas potenciais Pode tornar-se um fim em si Não considera as mudanças do ambiente Modelo reativo 20 10
Parceiro de Mudança GRH age de acordo com as mudanças do ambiente. Foco é a parceria com gerentes de linha para implementar mudanças alinhadas à estratégia. Problemas potenciais Mudar por mudar Modismos 21 Navegador Real conexão entre GRH e estratégia Foco é o desenvolvimento de capacidades da organização e das pessoas. Envolve administrar tensões entre forças opostas. Curto x longo prazo Operacional x estratégico Cooperação x competição Pouco explorada na literatura. 22 11
A situação no Brasil Pesquisa com 172 grandes empresas (500MM) 2005 Face/Fase Nacional Multinacional % do total Executor / Operacional 41% 17% 36% Construtor / Boas práticas de RH 30% 49% 35% Parceiro de Mudança 20% 23% 20% Navegador 9% 10% 9% Fonte: Tanure, Evans e Cançado (2010) 23 Competências do profissional de RH 12
25 Fonte: Ulrich et al., 2009 Paradoxos do RH Voz dos colaboradores x voz da direção Habilidades estratégicas x necessidades táticas Centralização/padronização x descentralização/customização Eficiência x inovação Livre atuação x controle 26 13