IMPLANTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES DE AR Olga Maria Formigoni Carvalho Walter (UDESC) olga.carvalho@schulz.com.br Leandro Zvirtes (UDESC) zvirtes@joinville.udesc.br É de extrema importância que as empresas se adaptem as constantes mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, para que possam responder com velocidade e flexibilidade as exigências impostas pelo mercado. Nesse contexto a Produção Enxuta vvem se tornando um instrumento muito poderoso e difundido cada dia mais, especialmente na indústria, criando assim um sistema de manufatura focado na eliminação de desperdícios, garantindo maior lucratividade e participação no mercado. Este trabalho busca apresentar as vantagens que a Filosofia Enxuta proporcionou no processo produtivo de uma indústria de compressores de ar que está reestruturando seu sistema de produção. A realização do trabalho é fundamentada no Sistema Toyota de Produção. Dentre os resultados obtidos, destaca-se a redução de mão de obra direta, transparência no fluxo de informações no chão de fábrica pela gestão e controle visual, redução da área da linha de montagem, eliminação de estoques em processo e redução de estoques de produtos acabados. Palavras-chaves: Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Redução de desperdícios
1. Introdução Uma das maiores dificuldades do século XXI enfrentadas pelas empresas manufatureiras é conseguir produzir com qualidade, de forma diversificada e com baixo volume para atender com rapidez as constantes flutuações da demanda do mercado. Assim, as indústrias tentam se tornar flexíveis e capazes de alcançar seus resultados através de métodos economicamente viáveis, garantindo a fidelidade de seus clientes. O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Produção ou Manufatura Enxuta, em função da mais próxima tradução inglesa de Lean Manufacturing (Womack e Jones, 2004) estabelece uma melhor forma de organizar e gerenciar os relacionamentos, tanto com clientes quanto com os próprios colaboradores e cadeia de fornecedores. Seu foco é direcionado para as operações de produção, a fim de melhor estruturar o movimento do valor ao longo dos diversos processos produtivos. Tem como característica principal a implacável eliminação do desperdício. O objetivo principal deste trabalho é apresentar as vantagens que a Filosofia Enxuta, baseada nos conceitos e ensinamentos do STP proporcionou ao processo produtivo de uma indústria de compressores de ar que está reestruturando seu sistema de produção. 2. Os princípios da produção enxuta e suas ferramentas Segundo Womack e Jones (2004), a produção enxuta baseia-se em cinco princípios fundamentais que são a base para todo o pensamento enxuto: Embutir valor aos produtos segundo a perspectiva do cliente evitando que seja fornecido o que ele não está disposto a pagar; Mapear o caminho que o produto percorre no fluxo de valor, identificando as atividades que não agregam valor e eliminando as desnecessárias; Deixar que as ações necessárias para agregação de valor possam fluir suave e continuamente sem interrupções estabelecendo fluxo contínuo; Produzir somente quando o cliente sinalizar sua necessidade visando eliminar a produção em excesso; Buscar a perfeição através da melhoria contínua alcançando o fornecimento de valor conforme a ótica do cliente. Tendo em sua base a produção nivelada, processos padronizados e o gerenciamento visual, o Sistema Toyota de Produção pode também ser comparado a uma casa. O STP utiliza o just in time e a autonomação como pilares para a sustentação do Modelo Toyota, garantindo melhor qualidade, menor custo, menor lead time, mais segurança e responsabilidade por parte dos trabalhadores (LIKER, 2005). Cada um dos pilares do Sistema Toyota de Produção dispõe de ferramentas que aplicadas simultaneamente resultam na administração da produção coordenada, produzindo de acordo com a demanda. Logo, possibilita acabar com estoques desnecessários, gera comprometimento com a qualidade dos produtos fabricados, reorganiza a disposição de máquinas e equipamentos a fim de eliminar desperdícios e aprimorar a produtividade. Entre as principais ferramentas utilizadas pelo STP estão: Just in time - coordena a produção precisamente com a demanda, para produzir produtos 2
de modelos variados sem que ocorram atrasos, fornecendo no momento correto e na quantidade necessária (CORREA e GIANESI, 2001); Kanban - operacionaliza o Sistema Toyota de Produção, através do planejamento e controle puxado da produção, buscando atingir o just in time (SLACK, 1997); Heijunka - nivela a produção garantindo a sua uniformidade através de pequenos lotes, permitindo satisfazer eficientemente as exigências do cliente e paralelamente reduzir custos através da eliminação de desperdícios de estoque, custos de mão de obra e lead time de produção (OHNO, 1997); Programa 5S - Visa manter ambientes de trabalho organizados e limpos, reduzir desperdícios, mudar os comportamentos e as atitudes tornando as pessoas mais produtivas e satisfeitas envolvendo todas as áreas da empresa (CAMPOS, 1994); Kaizen - é a essência da administração japonesa que abrange todo o conjunto de técnicas orientais que levaram o Japão a atingir prestígio mundial no setor industrial. Caracteriza dois possíveis enfoques para a melhoria: o enfoque gradual kaizen e o enfoque radical de grandes saltos, resumido pelo termo em japonês kaikaku (IMAI, 1994); Mapeamento do Fluxo de Valor - descreve detalhadamente como a produção deveria operar para criar fluxo. Utiliza ícones e símbolos para representar através de figuras o fluxo de materiais e de informações que o produto segue no fluxo de valor. A partir da aplicação dos princípios enxutos apresenta propostas de melhorias, implementando um novo fluxo que agregue valor (ROTHER e SHOOK, 2003); Takt Time - define o ritmo da produção, ou seja, é a freqüência na qual se deve produzir um produto sincronizando a velocidade de produção ao ritmo de vendas, para atender a demanda do mercado (ROTHER e SHOOK, 2003); Autonomação - é a automação com um toque humano. Consiste em fornecer às máquinas a capacidade de detectar a ocorrência de uma anormalidade e interromper o processo sem precisar do monitoramento do operador (OHNO, 1997); Andon - painel ou quadro luminoso disposto em lugar visível, que transmite o tipo de problema através de luzes indicadoras, sinalizando a necessidade de auxílio. Pode sinalizar a parada de determinada máquina, problema de qualidade, falta de matéria prima, e ainda apresentar o status de produção planejado versus realizado (SHINGO, 1996); Poka-Yoke - são dispositivos a prova de erros. São comumente compostos de um ou mais dispositivos que previnem erros durante o processo de trabalho impedindo a execução irregular de uma atividade. Tem como principal finalidade detectar o erro antes que este se torne um defeito no produto (OHNO, 1997); Rota de abastecimento - tem como principal objetivo fazer fluir a matéria prima através do just in time com o auxílio do sistema kanban. A rota de abastecimento possui elementos importantes como percurso e trajeto a ser percorrido, horários de partida fixos e freqüentes, parada somente em pontos pré-estabelecidos e quantidades de entregas definidas (ROTHER e HARRIS, 2002); Padronização do trabalho - consiste na descrição simples e prática de cada atividade de trabalho contendo o tempo de ciclo, o takt time, a seqüência de trabalho das tarefas e o estoque mínimo disponível para realizar a atividade (WOMACK e JONES, 2004); Gerenciamento visual - está diretamente ligado a disposição de informações just in time para assegurar a execução breve e adequada de operações e de processos. A idéia principal é usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto (LIKER, 2005). 3
3. Materiais e métodos O estudo foi realizado em Joinville/SC, em uma empresa do setor metal-mecânico, fabricante de peças para a linha automotiva e compressores de ar. Apesar de atuar em dois segmentos distintos, todo o desenvolvimento desse trabalho está focado na divisão de compressores da empresa. A execução das atividades de reestruturação do sistema de produção foi realizada pelos próprios colaboradores de diversos setores que foram divididos em três diferentes grupos: nivelamento da produção, logística e fluxo de materiais e mapeamento do fluxo de valor. 3.1 Nivelamento da produção O nivelamento da produção teve seu campo de atuação focado no dimensionamento do estoque nivelador, na elaboração e configuração do heijunka eletrônico, na elaboração de procedimentos operacionais padronizados (POPs) e no treinamento do programador de produção para efetiva utilização das planilhas que compunham o heijunka eletrônico. 3.1.2 Estoque nivelador O estoque nivelador é composto de alguns produtos, chamados niveladores, que tipicamente compõem 40 a 60% da demanda. O nivelamento por estoque nivelador visa produzir sob pedidos, ou seja, todos os produtos que não são niveladores são produzidos exatamente nas quantidades pedidas pelos clientes. Para o dimensionamento do estoque nivelador foram executadas as atividades abaixo: Definição produtos e quantidades que fariam parte do estoque nivelador, baseado na média de faturamento dos últimos 12 meses; Reconhecimento do tamanho dos produtos já embalados, definido quantidade máxima a ser empilhada e filas necessárias para melhor aproveitamento do espaço físico; Desenho do layout do estoque nivelador em escala 1:50, que posteriormente foi afixado entre o final da linha e o estoque; Preparação de recursos para gestão visual com a compra de plaquetas plásticas que foram fixadas no chão, com etiquetas para identificar o local exato para cada produto do estoque; Treinamento do operador de empilhadeira com o auxílio do quadro de layout do estoque e das plaquetas com as etiquetas de cada produto fixadas no chão. 3.1.3 Heijunka eletrônico O heijunka eletrônico utilizado é formulado por planilhas e gráficos do Microsoft Excel, com período de programação diário e alcance máximo de doze períodos (data atual + 11 dias). A entrada de dados é realizada somente em uma das planilhas, sendo que esta repassa demais dados para as outras automaticamente. A falta de dados, células em branco e tipo ou valor não-permitido geram mensagens de erro que auxiliam na utilização das planilhas. A atividade do programador de produção, que trabalha diariamente com as planilhas consiste basicamente em gerar um relatório do Enterprise Resource Planning (ERP) para extração da carteira de pedidos dos próximos períodos e importá-la para as planilhas e iniciar as configurações necessárias para liberação da produção a fábrica. 3.2 Logística e fluxo de materiais A logística e fluxo de materiais focaram basicamente na estruturação do supermercado, de sua 4
lógica de funcionamento e na rota de abastecimento de matéria prima. 3.2.1 Estruturação do supermercado As informações de quantidades e produtos que estariam compondo o estoque nivelador são importados para o software de planejamento avançado da produção Advanced Planning System (APS), para gerar a necessidade de matéria prima para compor o supermercado. Posteriormente essa necessidade é transferida para o plano de cada peça (planilha eletrônica PPCP), onde se preenche os dados principais de cada material: código, descrição, peso, consumo diário médio, freqüência com que a peça é produzida pelo fornecedor, peças por embalagem, localização no supermercado, freqüência da rota de abastecimento, código e nome do fornecedor, tempo de ressuprimento, dimensões da embalagem, peso da embalagem cheia e vazia, estoque cíclico, estoque pulmão, estoque de segurança, estoque máximo, ponto de pedido, ponto de alarme e quantidade de kanban de retirada. A estruturação física do supermercado de matéria prima consistiu primeiramente em horizontalizar as prateleiras existentes utilizadas para que o armazém apresentasse o aspecto de um supermercado. Nessa etapa foi necessário adquirir prateleiras específicas que facilitam o abastecimento e picking de materiais através da gravidade; são os flow racks, prateleiras com sistemas deslizantes que permitem armazenagem segura e adequada, onde todos os materiais ficam ao alcance das mãos, facilitando o acesso bem como a movimentação e asseguram que o primeiro item a entrar é o primeiro item a sair (PEPS) ou o First In, First Out (FIFO). Com relação a delimitação do espaço, foi necessário isolar o supermercado das demais áreas com cercas, a fim de controlar o acesso de todos os colaboradores ao supermercado e evitar que as movimentações, tanto de pessoas quanto de materiais, ocorressem fora dos padrões estabelecidos conforme procedimentos operacionais padronizados. 3.2.2 Definição das embalagens do supermercado A padronização das embalagens além de garantir a qualidade, segurança e ergonomia, garante também flexibilidade na produção, racionalizando os meios de transporte, carga-descarga e evitando transbordos. Logo, foi necessário o planejamento e estudo da embalagem adequada para cada item, levando em consideração seu peso e o peso da peça, a movimentação do produto desde a sua chegada do fornecedor ou produção, até sua aplicação no produto final. Optou-se por utilizar caixas plásticas segundo o padrão Klein Lagerung und Transport (KLT), (acondicionamento e transporte de pequenos componentes), de vários tamanhos pela facilidade que elas já têm em deslizar pelos trilhos da prateleira flow rack e por possuírem um formato tal que seu empilhamento pode ser configurado de diversas formas. 3.2.3 Rota de abastecimento A rota de abastecimento foi implantada com a finalidade de agilizar o abastecimento de matéria-prima, realizar a produção puxada na fábrica, fazer fluir os materiais e distribuí-los de forma adequada, no momento exato, sem gerar estoques nos pontos de uso. Para projetar os dispositivos, embalagens e carrinhos necessários para o armazenamento dos materiais levados pela rota do supermercado, foi preciso estudar os diversos tipos e tamanhos de materiais que são entregues a montagem. Posteriormente foi necessário designar espaços 5
adequados próximos à montagem onde ficariam alguns dos carrinhos cheios entregue pela rota. Para isso seguiram-se os seguintes critérios: Os dispositivos de entrega devem permitir o abastecimento direto no local de consumo; A matéria prima não deve sofrer danos durante o transporte; Componentes deverão ser fornecidas em posição adequada facilitando a operação de montagem; Permitir fácil acesso às peças, obedecendo ao princípio de ergonomia; Realizar as atividades da rota com a máxima atenção para evitar acidentes. A freqüência da rota foi definida para operar de 1 em 1 hora, o que significa que os operadores possuem materiais disponíveis para trabalhar durante 1 hora, até a próxima entrega da rota. Para correta realização de seu trabalho, o operador de rota deve seguir as instruções documentadas no POP. 3.2.4 Implantação do kanban no supermercado Como os fornecedores externos da empresa ainda não trabalham com o sistema puxado na entrega de matéria prima, para implementar e estruturar o supermercado foi necessário deixar uma área extra para estoque denominada excesso, próximo ao supermercado para suprir as necessidades imediatadas e evitar paradas. Para melhor entendimento do sistema de kanban adotado são necessárias as seguintes considerações: O cartão verde aciona o ponto de pedido e o cartão vermelho aciona o ponto de alarme; O ponto de pedido sinaliza a necessidade de verificar a existência do material na área de excesso e providenciar sua reposição no supermercado; O ponto de alarme sinaliza que não há material disponível na área de excesso e se o fornecedor não cumprir seu lead time de entrega, poderão ocorrer paradas e prejudicar a produção. O funcionamento do kanban ponto de pedido e ponto de alarme implantado no supermercado é apresentado no fluxograma da figura 1. 6
Figura 1 Fluxograma kanban do supermercado de matéria prima Quando o abastecedor de materiais chegar até a caixa que contém o cartão verde (ponto de pedido), ele retira o cartão da caixa e leva até o quadro de ponto de pedido localizado entre o supermercado e o excesso, e o posiciona de acordo com a data e dia da semana atual. Mediante o cartão verde o responsável da área procura esse material no excesso, se o encontrar, repõe o item e o cartão no supermercado conforme necessidade indicada no cartão ponto de pedido. Caso o material não for encontrado na área de excesso, o cartão verde deverá ser posicionado novamente no quadro até ser disparado o ponto de alarme ou o item chegar nesse intervalo de tempo. Quando o ponto de alarme for acionado é verificado se o material encontra-se na área de excesso, caso o material for encontrado o supermercado é reabastecido com urgência, caso não encontrado, o cartão verde é colocado na caixa verde e o cartão vermelho na caixa vermelha, ambas localizadas abaixo do quadro. Assim que o fornecedor estabelecer um prazo de entrega para o analista de suprimentos (follow up), este pega o cartão vermelho e o cartão verde e os posiciona no quadro de ponto de alarme localizado no recebimento físico de materiais na data prevista de entrega do material. Diariamente o conferente do recebimento verifica a chegada de materiais conforme data definida pelo analista de suprimentos no quadro de ponto de alarme, dessa forma prioriza a conferência desses itens e informa o abastecedor para fazer a reposição no supermercado com urgência. 7
3.2.5 Aplicação do 5S Sua aplicação ocorreu no evento denominado como Dia do SOL, dia de Separar, Organizar e Limpar. O 4º e 5º S são monitorados diariamente. Foi reservada uma área específica para dispor os materiais separados. Cada setor recebeu cartões de descarte (vermelho), pré-descarte (amarelo) e reservado (verde) que acompanhavam o produto no momento em que era disposto em sua respectiva área. O cartão vermelho é utilizado nos materiais não mais desejados, neste caso o descarte é imediato. O cartão amarelo é utilizado em materiais que precisam de uma análise mais detalhada quanto a sua necessidade, permanecendo disponível por certo período após sua emissão. Quanto ao cartão verde, os interessados pelo material poderiam substituir o cartão original pelo cartão verde para reservá-lo. Como todas as áreas foram envolvidas no 5S, foram evidenciadas várias mudanças que refletiram na organização e arrumação do espaço de trabalho. Quadros, prateleiras e dispositivos necessários para a gestão da organização foram construídos pelos próprios colaboradores. 3.2.6 Gestão visual Abaixo exemplos da aplicação da gestão visual adotada em várias áreas e postos de trabalho: Identificação na embalagem da matéria prima entregue a montagem; Quadro com o layout do estoque nivelador; Sistema de andon com sinalizadores maiores, posicionado estrategicamente para que fosse visualizado por toda a fábrica; Quadro de controle de rotas para que o operador da rota sinalize algum problema ocorrido na entrega de matéria prima; POP de todas as atividades posicionadas próximo ao posto de trabalho; Quadro de multifuncionalidade para identificar a capacitação de cada operador da área. 3.3 Mapeamento do fluxo de valor Com a família de produtos previamente definida partiu-se para mapeamento do estado atual, representado na figura 2, onde tem-se como condições iniciais produção empurrada em lote e fila que não produz conforme o takt além de trabalhar com volume de produção instável. 8
Figura 2 Mapa do estado atual da linha de montagem Com relação aos processos da montagem final, constata-se que além do operador deixar a linha de montagem para abastecer seu posto com componentes, não há embalagens padronizadas e a ocorrência de inventários é freqüente devido aos altos níveis de estoque existentes. 3.3.1 Identificando o takt time e elementos de trabalho A empresa trabalha com turno de trabalho de 8,48 h. Totaliza-se 1h:05min em intervalos programados, gerando-se 8,22 h (8h:13min) disponível por turno e disponibilidade mensal de 164,33 h (8,22 h x 5 dias x 4 semanas). Conforme Rother e Shook (2003) o cálculo do takt time é realizado através da relação do tempo disponível para produção e a demanda do cliente que consiste em [(164,33 x 3600) 1251] = 472,9 segundos. Com a análise dos elementos e tempos dos 7 postos de trabalhos existentes, foram identificadas as atividades do tipo desperdício (D), atividades necessárias (N) e atividades que agregam valor (A). Posto de Desperdício Agrega Total de Necessário (N) trabalho (D) Valor (A) operações 01 6 19 11 36 02 3 21 20 44 03 3 9 12 24 04 1 15 10 26 05 9 34 2 45 06 9 31 8 48 07 4 18 16 38 Total 35 147 79 261 Fonte: Primária Tabela 1 Identificação das atividades que agregam valor ao processo Através da tabela 1 verifica-se que dos 261 elementos de trabalho executados pelos 7 operadores, 13,4% são operações desnecessárias (desperdícios), 56,3% são operações que não 9
agregam valor mas necessárias e apenas 30,3% correspondem a operações que agregam valor ao produto. 3.3.2 Representando o estado futuro Introduzindo fluxo contínuo A figura 3 representa os tempos de ciclo para cada posto de trabalho. Verifica-se que os postos de trabalho 3 e 4 apresentam um tempo de ciclo muito menor que o takt time, o que aumenta as chances de gerar excesso de produção e reduz o incentivo para encontrar e eliminar as suas causas. Já o posto 1 trabalha acima do takt time. 600 550 500 400 419 Takt: 472,9 432 388 467 Tempo (s) 300 280 255 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 Posto de trabalho Figura 3 Tempo de ciclos atuais da montagem Diante das 35 operações classificadas como desperdícios (tabela 1), essas foram eliminadas resultando na diminuição de 786s do tempo de ciclo. Assim obteve-se novo conteúdo de trabalho de 2005s (2791s - 786s). Dividindo o conteúdo de trabalho total pelo takt time (2005 472,9) resulta em 4,24. O que conclui a necessidade de 5 operadores para trabalhar em fluxo contínuo. A partir da redução do número de operadores, optou-se por reduzir o tamanho da linha pois esta redefinição assegura que todos os processos fiquem próximos, os operadores carreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra sem movimentações desnecessárias e os elementos de trabalho são distribuídos de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt time. 10
Figura 4 Mapa do estado futuro da linha de montagem A figura 4 representa o estado futuro, onde verifica-se o supermercado de matéria prima que atende a linha de montagem com a rota de abastecimento interna, a produção nivelada e sincronizada dentro do takt time utilizando a lógica de estoque nivelador e um sistema de supermercado com flow racks utilizando embalagens padronizadas. As flutuações da demanda de curto prazo são absorvidas pelo estoque nivelador. A média flutuação da demanda pode ser encarada com horas extras. Alta flutuação da demanda requer a alteração de número de operadores na célula, o que exige que a equipe de trabalho seja multifuncional. 4. Resultados Apesar da Produção Enxuta pregar pela conquista do estoque zero, o estoque nivelador é uma estratégia para que a empresa pouco a pouco se acostume a trabalhar com estoque de acabados menor, deixando de produzir sob uma previsão de vendas e gradualmente produzir somente contra pedido. Esse quesito foi alcançado em apenas 2 meses, apresentando redução de estoque de 35% dos produtos acabados. O nivelamento da produção tonou-se extrememante útil quando não havia produtos para produzir diretamente para carteira (visão dos 12 períodos de programação) estabelecendo um mix diferenciado para os produtos que compunham o estoque nivelador. Assim foi possível atender com flexibilidade variações da demanda, por ter disponível em quantidades mínimas os principais itens que mais são vendidos. Porém verificou-se que não é possível atender 100% da fila do produtos sugeridos para produção pelo heijunka eletrônico em função da falta de matéria prima. Dessa forma, o programador de produção tem que produzir produtos antecipadamente, ou alternar a ordem de produção gerada, para não ocasionar paradas de mão de obra direta. A implantação da rota de abastecimento de matéria prima gerou maior organização na entrega de materiais, pois com horários de entregas fixas, freqüentes e com pequenos lotes constata-se que não há mais deslocamentos dos operadores para trazer material até o ponto de uso, 11
facilitando a operação do montador. A linha também ficou mais enxuta e organizada, pois anteriormente à implantação da rota, os abastecedores de materiais deixavam disponíveis na linha, matéria prima para montagem de um turno completo, gerando excesso de material em espera. A utilização do cartão kanban ponto de pedido e ponto de alarme foi uma estratégia para sinalizar quando o estoque de matéria prima chegasse ao seu nível de segurança, evitando paradas na produção e disponibilizando tempo para tomada de ação. Com esse sistema também foi possível identificar quais fornecedores que apresentavam problemas críticos. O controle e gestão visual adotado resultou principalmente na habilidade do processo de produção se comunicar utilizando transparência ao transmitir as informações. Através do mapeamento do fluxo do valor foi possível gerar um retrato da situação atual da linha de montagem e identificar os principais desperdícios de todo o processo. Pelo balanceamento das operações foi possível distribuir as atividades que agregam valor ao processo de acordo com o takt time e reduzir 2 operadores do processo produtivo. Houve também diminuição de 37,5% do comprimento da linha de montagem que passou de 20m para 12,5m, seguida de redução de área de 60,5% passando de 213m² para uma área atual de 84m². 5. Conclusão Baseando-se nos princípios enxutos propostos por Womack e Jones (2004), a empresa pesquisada procurou colocar em prática a Mentalidade Enxuta focando-se em seus princípios, que são: determinar o valor do produto, identificar o fluxo de valor, fazer o valor fluir sem interrupções, deixar que o cliente puxe valor e buscar a perfeição. Esses princípios foram buscados dia a dia no desenvolver das atividades com a participação integrada de todos os envolvidos. Pelos resultados apresentados é evidente que a Mentalidade Enxuta é uma técnica que alcança eficiência e flexibilidade em curto período de tempo, sendo mais ágil e inovador para melhor enfrentar as mudanças, maximizando as oportunidades para as empresas. Referências CAMPOS, V.F. Qualidade Total. Padronização de Empresas. 3.ed. Belo Horizonte : Fundação Christiano Ottoni, 1992. CORREA, H.L.; GIANESI, I.G.N. & CAON, M. Planejamento Programação e Controle da Produção MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação : São Paulo, Atlas : 2001. IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5.ed. São Paulo: IMAM, 1994. LIKER, J.K. O Modelo Toyota. 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Trad. Lene Belon Ribeiro. São Paulo : Bookman, 2005. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. ROTHER, M. & HARRIS, H. Criando Fluxo Contínuo. Um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Do ponto de vista da Engenharia de Produção. Trad. Eduardo Schaan. Porto Alegre : Bookman, 1996. SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1997. 12
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