FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS EDUARDO DE OLIVEIRA CABRAL ANÁLISE DA PRODUÇÃO E DA DA DISCIPLINA JOGO DE NEGÓCIOS: Produção Enxuta da Empresa Inside Tech

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS EDUARDO DE OLIVEIRA CABRAL ANÁLISE DA PRODUÇÃO E DA DA DISCIPLINA JOGO DE NEGÓCIOS: Produção Enxuta da Empresa Inside Tech Adriana Maria André Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-Graduação em Administração de Empresas, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista São Paulo - SP 2010

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS O Trabalho de Conclusão de Curso ANÁLISE DA PRODUÇÃO E DA DA DISCIPLINA JOGO DE NEGÓCIOS: Produção Enxuta da Empresa Inside Tech elaborado por Eduardo de Oliveira Cabral e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção Curso de Pós- Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização Data da aprovação: de de 2010 Adriana Maria André Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC

Dedico este trabalho a minha esposa e companheira Rejane e a meus pais, por sempre me apoiarem.

Resumo Neste trabalho, será analisado o ambiente competitivo empresarial de empresas fornecedoras de equipamentos de informática e será usado como base comparativa o Strategy Business Simulation, software usado na disciplina jogos de negócios do curso de pós-graduação em administração de empresas. Esse software simula o ambiente empresarial quanto a pressões dos concorrentes e as mudanças na conjuntura econômica e dá aos participantes a chance de administrar uma empresa, onde as decisões são implantadas e seus resultados servem como base para uma estratégia de longo prazo. Com base nos dados coletados durante os jogos de negócios, será analisado um plano de ações para redução de desperdícios e com isso redução nos custos, com base nas teorias da Produção Enxuta (Lean Manufacturing). Palavras-chave: Strategy, Jogos de Negócios, Produção Enxuta

Sumário: 1. INTRODUÇÃO... 8 2. STRATEGY ON-LINE O JOGO... 8 2.1 O FUNCIONAMENTO DO JOGO... 9 2.1.1 Dados Disponíveis... 9 2.1.2 Diversas Áreas da Empresa... 14 2.1.2.1 Estrutura Organizacional... 14 2.1.2.2 Produção... 14 2.1.2.3 Recursos Humanos... 15 2.1.2.4 Marketing... 15 2.1.2.5 Gerência Financeira... 16 2.2 A FOLHA DE DECISÕES... 17 2.3 COMPRA DE INFORMAÇÕES... 17 3. A EMPRESA - INSIDE TECH... 18 3.1 VISÃO... 18 3.2 MISSÃO... 18 3.3 VALORES... 18 3.4 OBJETIVOS... 19 3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO... 19 3.5.1 Ambiente de Negócios... 19 3.5.2 SWOT... 20 3.5.2.1 Forças... 20 3.5.2.2 Fraquezas... 20 3.5.2.3 Oportunidades... 20 3.5.2.4 Ameaças... 20 3.5.3 Matriz BCG... 20 3.5.4 A Estratégia Adotada... 21 3.6 RESULTADOS FINANCEIROS... 22 3.6.1 Desktop... 24 3.6.2 Notebook... 25 3.5.3 Workstation... 26 3.6.4 Resultado total... 27 3.7 EXAME CRÍTICO DA ATUAÇÃO... 28 4. PROJETO DE PRODUÇÃO ENXUTA PARA A INSIDE TECH... 29 4.1 PRODUÇÃO ENXUTA... 29

4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)... 30 4.1.2 A Situação Futura... 31 4.1.3 A Dimensão de Análise de Custos... 32 4.1.3.1 Definição das Atividades... 32 4.1.3.2 Valor do Processo... 33 4.1.3.3 Tempo de Ciclo... 33 4.1.3.4 Custo de Cada Atividade... 34 4.1.3.5 Análise de Valor Agregado... 34 4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor.... 34 4.2 ANALISE DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA INSIDE TECH... 35 4.2.1 Quantidade a Ser Produzida... 35 4.2.2 Unidades Fabris... 35 4.2.3 Mão de Obra... 36 4.2.4 Insumos para Produção... 37 4.2.5 Estoque de Produtos Prontos... 37 4.2.6 Analise Geral da Produção... 38 4.3 PROPOSTAS FUTURAS... 39 4.3.1 Definir as Atividades... 39 4.3.2 Analisar o Valor do Processo... 39 4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo... 40 4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade... 40 4.3.5 Realizar a Análise de Valor Agregado... 40 4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor... 40 5. CONCLUSÃO... 40 6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42 7. ANEXOS... 43

Índice de Figuras: FIGURA 1 - VOLUME DE VENDA DE DESKTOP DOS ÚLTIMOS 4 ANOS... 10 FIGURA 2 - VOLUME DE VENDA DE NOTEBOOK DOS ÚLTIMOS 4 ANOS... 10 FIGURA 3 - VOLUME DE VENDA DE WORKSTATION DOS ÚLTIMOS QUATRO ANOS... 11 FIGURA 4 - TABELA DE DECISÕES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO... 11 FIGURA 5 - BALANÇO DE DEZEMBRO DO ANO ZERO... 12 FIGURA 6 - OUTRA INFORMAÇÕES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO... 12 FIGURA 7 - DRE E CONTA CAIXA DE DEZEMBRO DO ANO ZERO... 13 FIGURA 8 EXEMPLO DA FOLHA DE DECISÕES... 17 FIGURA 9 MATRIZ BCG... 21 FIGURA 10 PORCENTAGEM DO FATURAMENTO E LUCRO OPERACIONAL DO MIX DE PRODUTOS... 23 FIGURA 11 FATURAMENTO PARA DESKTOP... 24 FIGURA 12 LUCRO OPERACIONAL PARA DESKTOP... 24 FIGURA 13 FATURAMENTO PARA NOTEBOOK... 25 FIGURA 14 LUCRO OPERACIONAL PARA NOTEBOOK... 26 FIGURA 15 - FATURAMENTO PARA WORKSTATION... 26 FIGURA 16 LUCRO OPERACIONAL PARA WORKSTATION... 27 FIGURA 17 FATURAMENTO TOTAL... 27 FIGURA 18 LUCRO OPERACIONAL TOTAL... 28 FIGURA 19 UNIDADES MÉDIAS A SEREM PRODUZIDAS NO PRÓXIMO PERÍODO... 35 FIGURA 20 CUSTO TOTAL DE CADA PRODUTO... 38 FIGURA 21 PREÇO DE VENDA... 38 FIGURA 22 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DE CADA PRODUTO... 38

8 1. Introdução Durante a disciplina jogos de negócios, fornecido pela Fundação Getulio Vargas, no curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas, foi dada aos alunos a chance de utilizar o Strategy On-Line, software que proporciona aos participantes a chance de administrar uma empresa que fornece computadores. Será fornecida uma visão geral do funcionamento do jogo, suas regras, como eram feitas as tomadas de decisões e seus resultados. Durante a realização dessa disciplina, foi adotada para estudos uma das empresas participantes, aqui nomeada de Inside Tech. Será apresentada a visão, missão, valores e estratégias adotadas durante a gestão e um resumo dos resultados alcançados. Como uma última parte do trabalho, será desenvolvido um plano de redução de custos com base na teoria de Produção Enxuta. Para isso, será melhor analisado os custos de produção desenvolvidos ao longo da última gestão. 2. Strategy On-Line O Jogo O Strategy Business Simulation é um software on-line desenvolvido para proporcionar aos participantes a experiência de gerenciar de uma empresa quanto às estratégias competitivas e tomadas de decisões gerenciais. O jogo começa no ano um, quando uma nova gerência assume o controle de uma das seis empresas participantes do jogo. Até o ano um, todas as empresas desse segmento têm exatamente as mesmas características e fornecem os mesmos produtos (quanto a qualidade): Desktops, Notebooks e Workstations.

9 No início do ano um cada empresa deve tomar decisões quanto a preço, propaganda/promoção, desenvolvimento e volume de produção para cada um dos produtos, número de trabalhadores, salário médio mensal, total de benefício concedido aos trabalhadores, capacidade de montagem de fábrica, empréstimos, aplicações financeiras e dividendos distribuídos. Neste jogo é simulado oito períodos, cada um equivalente a um mês de produção, e caberá a cada empresa estabelecer também os critérios pelo qual será avaliada. As possibilidades são relacionadas a faturamento ou lucro: - Quanto a faturamento: receita de venda ação - Quanto a lucro: lucro total, retorno sobre patrimônio líquido ou valor da 2.1 O Funcionamento do Jogo Para a tomada de decisões, foram fornecidos alguns dados dos últimos quatro anos de atuação da empresa. Após um estudo detalhado desses últimos anos, a nova gerência deve tomar as novas decisões. 2.1.1 Dados Disponíveis Para todos os produtos, podemos perceber uma sazonalidade muito semelhante com relação a vendas por mês, onde temos os maiores volumes de vendas no mês de agosto, provavelmente pelo dia dos pais, e os menores volumes de vendas entre novembro e fevereiro (Fig. 1, 2 e 3). Além da sazonalidade, podemos perceber pelos gráficos abaixo que: - O produto Desktop, está com uma tendência a diminuir o volume de vendas total por ano (fig. 01).

10 - O produto Notebook, esta com uma tendência estável a um leve aumento no volume de vendas anuais (fig. 2). - O produto Workstation, esta com uma tendência a um aumento no volume de vendas anuais (fig. 03). Figura 1 - Volume de Venda de Desktop dos últimos 4 anos Figura 2 - Volume de Venda de Notebook dos últimos 4 anos

11 Figura 3 - Volume de Venda de Workstation dos últimos 4 anos Temos também os seguintes relatórios do mês de dezembro: Figura 4 - Tabela de Decisões de Dezembro do Ano Zero

12 Figura 5 - Balanço de Dezembro do Ano Zero Figura 6 - Outra Informações de Dezembro do Ano Zero

Figura 7 - DRE e Conta Caixa de Dezembro do Ano Zero 13

14 2.1.2 Diversas Áreas da Empresa 2.1.2.1 Estrutura Organizacional O custo de administração inclui os custos da estrutura administrativa e vendas está relacionado com o porte das instalações e ao nível de produção e vendas. 2.1.2.2 Produção A área de produção será melhor desenvolvida no capitulo 4 deste trabalho. Segue nos próximos itens uma idéia geral dessa área e os custos envolvidos. Fábrica O número inicial de fábricas disponíveis para produção é de 900 unidades por mês. Essas unidades de produção sofrem depreciação de 10% ao ano, que, para se manter constante, deve ter um reinvestimento em máquinas equivalente a depreciação. Por outro lado, é possível aumentar a capacidade instalada comprando unidades de fábrica. O uso da capacidade de fábrica, de acordo com o mix de produtos, varia de acordo: para a produção de um Desktop se usa 1 unidade de fábrica; para a produção de um Notebook se usa 2,5 unidades de fábrica e para a produção de um Workstation se usa 1,2 unidades de fábrica. Também é possível utilizar unidade de fabricação de terceiros, com o uso de nossa mão de obra, que entra nos custos como produção intensiva. Insumo Os insumos para produção são basicamente chips, placas, fonte de energia, gabinetes, discos rígidos, drives, teclados, monitores, entre outros.

15 Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a produção de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produção de um Notebook, R$ 1.900,00 para a produção de um Workstation. Estoque O estoque de produtos, que são os produtos não vendidos no mês, tem um custo unitário por produto, sem diferenciação pelo mix de produto, que entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem. Mão de Obra - Cada funcionário de produção trabalha 160 horas mensais e tem o custo mensal do dobro do salário, devido aos encargos trabalhistas. Horas extras podem ser feitas desde que não ultrapassem 32 horas mensais por mês por funcionário e tem um custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Essas horas extras são computadas como Custo com Hora Extra. As horas não usadas pelos funcionários são pagas da mesma forma, porém entram no custo como Mão de Obra Indireta. A produção de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100 horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho. 2.1.2.3 Recursos Humanos O salário, beneficio e participação nos lucros dos funcionários podem ser aumentados sempre que se desejar, porém não podem ser reduzidos. Os trabalhadores podem ser contratados e dispensados no começo do mês, porém nunca mais que 10% do total. 2.1.2.4 Marketing As decisões de marketing estão voltadas a três áreas: Preços, Propaganda e Pesquisa.

16 Preços A decisão deve ser individual para cada produto. Propaganda e Promoção Os gastos com promoção têm um impacto nas vendas no mesmo mês e também perpetuam por alguns meses. O gasto de propaganda em um produto não interfere na venda dos outros. Pesquisa e Desenvolvimento Esse gasto exerce influencia no próprio mês, porém seus efeitos em longo prazo tem maior influência que a propaganda. Esse investimento altera tanto o produto como a sua embalagem. 2.1.2.5 Gerência Financeira A gerência financeira engloba as seguintes áreas: empréstimos bancários, aplicações financeiras, distribuição de dividendos, valor da ação e desempenho financeiro. Empréstimos bancários A empresa pode solicitar empréstimos ao banco. No caso da empresa não solicitar empréstimo e esse for necessário, será feito um empréstimo automático chamado crédito rotativo com taxa de juros maior a do empréstimo bancário. Aplicações Financeiras Outra opção quando se tem dinheiro em caixa é fazer uma aplicação financeira que irá render no próprio mês. Esse juro é contabilizado como uma receita financeira. Distribuição de Dividendos pode ser declarado em qualquer mês. A única condição é que tenham lucros acumulados suficientes. Valor da Ação O valor da ação da empresa reflete a tendência de lucros da empresa e a estabilidade de dividendos que a empresa distribui. Desempenho Financeiro - São auferidos ao final de todos os meses, o demonstrativo de resultado, conta caixa, conta estoque, conta lucro e prejuízo acumulados e o balanço da empresa.

17 2.2 A Folha de Decisões Antes do inicio do período, toda empresa deve apresentar a Folha de Decisões, com os seguintes objetivos: Preço de Venda (por produto), Propaganda e Promoção (por produto), Pesquisa e Desenvolvimento (por produto), Unidade a Produzir (por produto), Número de Trabalhadores, Salário Médio Mensal, Beneficio aos Trabalhadores, Participação (%) dos Trabalhadores nos Lucros, Capacidade de Máquina, Empréstimos, Aplicações e Dividendos. Figura 8 Exemplo da Folha de Decisões 2.3 Compra de Informações Para se ter informações para a tomada de decisões, algumas delas são possíveis de compra, tal qual: Vendas Perdidas de cada Produto, Preços Praticados pela Concorrência, Parcela de Mercado de Todas as Empresas e Estatísticas do Mês, com o máximo, médio e mínimo de propaganda, pesquisa, capacidade de máquina, número de trabalhadores, salário médio mensal, beneficio, receita bruta de vendas, lucro líquido, dividendos e valor da ação.

18 3. A Empresa - Inside Tech Durante o jogo Strategy, explanado acima, foi adotada uma empresa, intitulada nesse trabalho de Inside Tech. A Inside Tech foi assumida por uma nova gerencia em 2010 (ano um) com a proposta de estabelecer novos patamares de qualidade no mercado. Pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computação mobile (Notebooks) e corporativa (Workstations), as iniciativas de P&D (pesquisa e desenvolvimento) da Inside Tech inspiram o mercado e movimentam o setor de computadores na atualidade. Dirigida com inovação por alguns dos principais projetistas e executivos do mercado, a Inside Tech mantém um compromisso com os seus clientes de fornecimento de soluções novas e aprimoradas, que satisfaçam as suas necessidades. 3.1 Visão informática. Ser reconhecida como a melhor empresa no suprimento de produtos de 3.2 Missão Agregar valor competitivo através da excelência dos nossos produtos, atendendo às expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades com as quais interagimos. 3.3 Valores corporação - Reconhecimento das pessoas como fator essencial para o sucesso da - Atuação de acordo com a legislação e princípios morais

19 - Excelência e aprimoramento contínuo de nossas pessoas e gestão - Comprometimento com a utilização racional dos recursos naturais e interação responsável com o meio ambiente - Retorno sobre o investimento dos acionistas 3.4 Objetivos No 1º quadrimestre do exercício, a Inside Tech focou em aumentar o market-share, tentando deixar o lucro positivo, apesar de níveis baixos. Já no 2º quadrimestre do exercício, a Inside Tech focou em aumentar o retorno sobre o patrimônio líquido e conseqüentemente o lucro total. Através da análise mais detalhada do retorno que cada produto estava trazendo, as estratégias de investimento em Propaganda e P&D foram ajustadas a fim de aumentar a lucratividade de cada produto. 3.5 Planejamento Estratégico 3.5.1 Ambiente de Negócios Contexto Legal É limitado o número de empresas entrantes no mercado por ordem governamental. Competidores Chaves Até o ano zero, não havia diferenciação nos produtos vendidos. Isso foi alterado no ano um, com uma nova gerencia nas seis empresas dominantes do mercado. Dimensões Tecnológicas Todos até o ano zero tinham o mesmo conhecimento tecnológico, porém, com a entrada da nova gerência, as empresas começaram a investir em pesquisa e desenvolvimento, havendo assim uma diferenciação entre as empresas e produtos.

20 3.5.2 SWOT 3.5.2.1 Forças marketing - Produto conhecido no mercado devido a grandes investimentos em - Produto com alta tecnologia e reconhecimento do público devido a grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (dos produtos atuais). - O produto tem um alto market-share mesmo com preços altos 3.5.2.2 Fraquezas - Falta de experiência do grupo gerencial na área de computadores - Falta de investimento em novos produtos 3.5.2.3 Oportunidades - Maior demanda de projetos (em CAD/CAM) com uso de Workstations devido a Copa do Mundo de 2014 no Brasil. - Projetos governamentais de inclusão digital irão gerar maior venda de computadores pessoais. 3.5.2.4 Ameaças - Demais empresas já anunciaram novos produtos em desenvolvimento - Entrada de computadores importados da China 3.5.3 Matriz BCG Percebemos pela matriz BCG que:

21 Os Notebooks é que tem uma grande participação no mercado, apesar de um crescimento baixo. Esse é um produto que devemos focar. O Workstation, está com um alto crescimento no mercado, porém, os altos investimentos ou cortes nos investimentos podem levar a uma baixa participação, o transformando em dúvida. produto. O Desktop com o tempo tende a sumir, com isso, não focar nesse Figura 9 Matriz BCG 3.5.4 A Estratégia Adotada Para atingir seus objetivos, a Inside Tech teve de rever sua estratégia de produtos adotada pela administração anterior.

22 Para o primeiro quadrimestre, o foco foi em produzir o máximo possível, não importando os custos gerados, pois o foco era em faturamento, fazendo o nome da empresa mais visível. Já para o segundo quadrimestre, onde o lucro era o importante, a estratégia foi adotada de acordo com o mix de produtos: Desktop Como é o produto que tem o menor retorno, e como vimos anteriormente, é um produto que vai sumir ao longo do tempo, ele só foi produzido quando tinha sobra de mão de obra e de fábrica. Notebook É o produto que não tem o maior lucro por unidade, porém, é o produto que mais gera faturamento e com isso, lucro. Workstation É o produto com maior lucro unitário, porém, ainda tem um valor de venda total muito baixo. Mas como é um produto com alto crescimento, foi produzido o máximo de unidades conforme as previsões de marketing, pois a estratégia é ter um bom nome no mercado e crescimento de vendas futuras. 3.6 Resultados Financeiros Para uma melhor visualização dos resultados, as analises foram divididas em 4 partes, sendo uma para cada produtos e uma para o total. O gráfico abaixo é um comparativo do Faturamento e Lucro Operacional Porcentual entre os meses de janeiro e agosto.

23 Figura 10 Porcentagem do Faturamento e Lucro Operacional do Mix de Produtos Pode-se perceber que: Apesar do Workstation ter o melhor valor unitário com respeito ao lucro, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do lucro total, devido aos altos investimentos em propaganda e pesquisa; Para o produto Desktop, o lucro operacional correspondeu a aproximadamente 8%, apesar de ter um grande número de unidades vendidas; Considerando a linha de Notebooks, apesar do faturamento corresponder a apenas de 60% da empresa, seu lucro corresponde a mais de 80% do total. Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um produto com menor crescimento de mercado do que o Workstation, o Notebook representa a maior parte do faturamento e lucro da empresa atualmente. Como vimos na matriz BCG anteriormente, esse é a Vaca Leiteira.

24 3.6.1 Desktop Como podemos perceber pelos gráficos abaixo, o faturamento caiu em relação ao mês de janeiro, mas, levando em consideração o lucro operacional, que faz parte da estratégia adotada para o segundo quadrimestre, teve crescimento. Figura 11 Faturamento para Desktop Figura 12 Lucro Operacional para Desktop

25 Apesar da produção de Desktop ter sido pouco expressiva, os resultados demonstraram que é possível atingir um lucro aceitável. 3.6.2 Notebook Os gráficos abaixo mostram que as estratégias adotadas para o Notebook deram resultados satisfatórios, pois tanto o faturamento quanto o lucro operacional atingiram os valores mais altos em agosto. Figura 13 Faturamento para Notebook

26 Figura 14 Lucro Operacional para Notebook 3.6.3 Workstation Os bons resultados obtidos com os Notebooks s se repetiram com a linha de Workstations, s, que passaram a contribuir positivamente com o lucro operacional. Figura 15 - Faturamento para Workstation

27 Figura 16 Lucro Operacional para Workstation 3.6.4 Resultado total Em resumo, houve um aumento no faturamento total da empresa culminando no melhor lucro operacional em agosto, graças às novas estratégias adotadas. O que representou o melhor lucro total dentre todos os concorrentes nesse período. Em anexos, poderá ser verificado todo o balanço desses oito períodos. Figura 17 Faturamento Total

28 Figura 18 Lucro Operacional Total 3.7 Exame crítico da atuação A Inside Tech optou por acertar as suas finanças, adequando sua produção aos objetivos propostos pela empresa, de maneira quantitativa. O primeiro passo para chegar ao seu objetivo, foi analisar alisar isoladamente os resultados financeiros proporcionados por cada um de seus produtos. Partindo-se desta análise, conseguimos traçar claramente a melhor estratégia para alavancarmos o lucro e, conseqüentemente, o retorno sobre o patrimônio, que eram os focos da empresa. Ao chegar à conclusão que a representatividade do lucro advindo dos produtos Desktop e Workstation deixavam a desejar se comparadas aos altos investimentos necessários para se conquistar maior volume de vendas (em propaganda a e em pesquisa), foi feito um corte em tais investimentos, dirigindo- se os recursos financeiros para o Notebook. Mas, mesmo com a alavancagem das vendas de Notebook, a capacidade da fábrica estava além das necessidades da empresa, tendo em

29 vista a não priorização da produção de Desktop. Assim, optamos por cortar custos tanto de fábrica quanto de funcionários. O foco correto na produção e a redução de custos permitiram que a empresa se recuperasse dos resultados ruins alcançados no 1º quadrimestre, chegando a obter o maior lucro líquido nos dois últimos meses do período. 4. Projeto de Produção Enxuta para a Inside Tech A melhoria continua tem sido foco de diversas indústrias no sentido de consolidar uma posição no mercado. Segundo Corrêa & Gianesi (1996), está sendo reconhecido o papel estratégico da manufatura para otimização do processo produtivo e redução de seus custos. Com isso, a filosofia de produção enxuta (Lean Manufactoring) está tendo o devido foco de muitas empresas. Para conseguir minimizar os desperdícios de produção e perseguir o zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero e lote unitário, a Produção Enxuta utiliza algumas técnicas como o Kanban, Just in Time, layout celular, mapeamento do fluxo de valor, dentre outras. 4.1 Produção Enxuta Para competir no cenário globalizado, a Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir. Segundo Womack & Jones (1996), temos sete tipos de desperdícios conforme identificados pelo Sistema Toyota de Produção: - Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

30 - Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos; - Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; - Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva; - Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente; - Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens. - Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega; Esses são os desperdícios que devem ser encontrados e eliminados para uma produção enxuta. 4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Para Mike Rother e John Shook (1998), essa é uma ferramenta essencial, pois ajuda a visualizar o fluxo de materiais, informação e pessoas e identificar os desperdícios. O que se pretende alcançar pelo Mapa de Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo continuo, orientado desde a matéria prima até o produto final.

31 Segundo Rother & Shook (1998), é necessário construir uma representação da cadeia de produção, onde os processos individuais estejam ligados, ou por meio de um fluxo contínuo ou por produção puxada 1. A idéia é produzir apenas o que o processo subseqüente precisa. Tudo agora é puxado pelo cliente e não empurrado pela empresa (Shank, 2000). 4.1.2 A Situação Futura Aqui são apresentadas algumas questões propostas por Rother & Shook (1998) para auxilio no desenvolvimento do Mapeamento do Fluxo de Valor - Qual é o takt 2 time? - A Produção será para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou atendendo à expedição diretamente? produção? - Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo de - Em que parte da cadeia de produção ( processo puxador ) a produção será programada? - Como nivelar o mix de produção no processo puxador? - Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? 1 Para a produção puxada, as etapas do processo só produzem se houver consumo do cliente, e a definição de qual peça, quando e quanto fazer é dada pela quantidade de produtos no estoque. Cada processo puxa as peças do processo anterior, eliminando a necessidade de programação de cada etapa do processo através de um sistema de MRP. A necessidade de produção é dada pelo nível do estoque. 2 Tempo takt é o tempo usado para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de demanda. É um número de referência que nos dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo

32 4.1.3 A Dimensão de Análise de Custos As informações de custos, que serão analisadas no próximo tópico, serão importantes para a analise e levantamento de como realizar um melhor aproveitamento dos recursos consumidos. Exposto isso, vale resgatar a Analise de Processo (Ostrenga, 1993) como um esforço de melhoria para acrescentar flexibilidade em pontos cruciais de um processo. Essa analise ajuda na redução de custos e tempos de ciclos, na melhoria da qualidade do processo e no desempenho organizacional. Para um bom funcionamento, será necessário definir as atividades, verificar a real necessidade de insumos, estimar os tempos de ciclos e realizar estimativas de valor. Com isso, as etapas para definição desse processo: - Definir as Atividades; - Analisar o Valor do Processo; - Determinar os Tempos de Ciclo; - Estimar o Custo para cada Atividade; - Realizar a Análise de Valor Agregado; e - Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor 4.1.3.1 Definição das Atividades Deverá ser identificada e definida todas as atividades na instalação de produção. Além das atividades principais, deverá ser analisada também as atividades secundárias, que muitas vezes são esquecidas, ou passam

33 desapercebidas. Normalmente são as atividades entre departamentos independentes. 4.1.3.2 Valor do Processo A criação de Valor do Processo é executado por uma técnica de analise de valor do processo (PVA Process Value Analysis). Essa técnica analisa qual é o valor de cada atividade do processo. Quando se fala em desperdício, Hines & Taylor (2000) expõem três diferentes atividades: - Atividades que agregam valor - são atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em pagar por elas; - Atividades desnecessárias que não agregam valor - são atividades que não agregam valor ao produto ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo; - Atividades necessárias que não agregam valor - são atividades que não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo. 4.1.3.3 Tempo de Ciclo O tempo de ciclo do processo é o tempo necessário à conclusão de todo o processo. A sua análise é normalmente executada através do acompanhamento do trabalho das atividades exigidas no processo. As estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento.

34 4.1.3.4 Custo de Cada Atividade De acordo com Shank (2000), é preciso fazer a análise dos custos de tal modo que ela nos permita entender melhor duas coisas: primeiro, quais processos realmente agregam valor e quais não agregam. Em segundo, com relação àqueles que agregam valor, como ter a certeza de que estamos usando, para cada processo, as técnicas mais eficazes em matéria de custos. 4.1.3.5 Análise de Valor Agregado A técnica dessa analise é mostrar o custo acumulado do processo, à medida que ele passa de uma atividade para outra. Após essa etapa deverá ser estimado o valor agregado de cada atividade do processo, que é a base para o plano de aperfeiçoamento. Esse plano de aperfeiçoamento deve se concentrar em encontrar maneiras de eliminar atividades que não agregam valor e com isso aumentar a eficiência e eficácia das atividades. 4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor. Essa é a etapa onde o agente de mudança, com todas as informações, irá estabelecer o rumo das ações. Nessa etapa deverá ser encontrado o ponto ótimo, que concilie as melhorias, o fluxo continuo com o valor agregado. É nessa etapa que deverá ser escolhido as etapas a serem executadas, tentando não conflitar com algumas áreas de produção, que possa comprometer a implantação da Produção Enxuta.

35 4.2 Analise dos Custos de Produção da Empresa Inside Tech 4.2.1 Quantidade a Ser Produzida Segundo uma analise da área de marketing, considerando uma média dos últimos quatro anos e levando em consideração o crescimento ou redução na demanda do mix de produtos fornecidos pela Inside Tech, chegamos a seguinte tabela de unidade a serem fábricadas por mês: unidades Desktop 150 Notebook 260 Workstation 51 Figura 19 Unidades Médias a serem Produzidas no Próximo Período Note que esses dados fazem referência a uma produção média e não esta levando em consideração a sazonalidade dentro do ano. 4.2.2 Unidades Fabris A Inside Tech começou o ano um com 900 unidades fabris e foi reduzido ao longo dos 2 quadrimestres para 879 unidades. Essas 900 unidades tiveram um custo de R$ 4.500.000 e sofrem depreciação de 0,8% ao mês, além de um decréscimo equivalente caso não haja um reinvestimento em máquinas. Com isso, para mantermos a mesma capacidade instalada, há um custo mensal de R$ 72.000,00. Isso nos da um custo de R$ 80,00 para manter cada unidade fabril. Como reduzimos a capacidade instalada para 879 unidades, o custo mensal foi reduzido para R$ 71.160,00 (R$ 36.000,00 da depreciação + R$35.160,00 de reinvestimento em máquinas). Nesse caso, o custo para mantermos a capacidade nesse nível é de R$ 80,95 por unidade fabril.

36 Além das unidades fabris próprias, a Inside Tech podia contar com mais 20% de unidades de terceiros a um custo de R$ 500,00 a unidade utilizada. Além disso, para a produção de 1 unidade de Desktop se utiliza 1 unidade de fábrica; para 1 unidade de Notebook se utiliza 2,5 unidades de fábrica e para 1 unidade de Workstation se utiliza 1,2 unidades de fábrica. Os custos por produto são: Desktop: R$ 80,95 x 1 unidade fabril = R$ 80,95 por unidade fabril Notebook: R$ 80,95 x 2,5 unidades fabris = R$ 202,38 por unidade fabril fabril Workstation: R$ 80,95 x 1,2 unidades fabris = R$ 97,14 por unidade 4.2.3 Mão de Obra Cada funcionário de produção trabalha 160 horas mensais e tem o custo mensal do dobro do salário, devido aos encargos trabalhistas. O salário médio mensal do mês de agosto do ano um foi de R$ 490,00. Os benefícios por funcionário no mês de agosto somavam R$ 15,00. Com isso, o custo por hora homem é de R$ 6,22. com 269. A Inside Tech começou com 300 funcionários e no ultimo mês estava Com 300 funcionários, a Inside Tech tinha disponível 48.000 horas (sem contar as horas extras). Com 269 funcionários, a Inside Tech tem disponível 43.040 horas (sem contar as horas extras)

37 Horas extras podem ser feitas desde que não ultrapassem 32 horas mensais por mês por funcionário e tem um custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Essas horas extras são computadas como Custo com Hora Extra. As horas não usadas pelos funcionários são pagas da mesma forma, porém entram no custo como Mão de Obra Indireta. A produção de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100 horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho. Os custos com mão de obra: Desktop: R$ 6,22 x 50 horas = R$ 311,00 por unidade produzida Notebook: R$ 6,22 x 100 horas = R$ 622,00 por unidade produzida Workstation: R$ 6,22 x 200 horas = R$ 1.244,00 por unidade produzida 4.2.4 Insumos para Produção Os insumos para produção são basicamente chips, placas, fonte de energia, gabinetes, discos rígidos, drives, teclados, monitores, entre outros. Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a produção de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produção de um Notebook, R$ 1.900,00 para a produção de um Workstation. 4.2.5 Estoque de Produtos Prontos O estoque de produtos, que são os produtos não vendidos no mês, tem um custo unitário por produto, sem diferenciação pelo mix de produto, que entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem. O custo de estocagem é de R$ 200,00 por produto.

38 4.2.6 Analise Geral da Produção Os custos totais para cada produto é de: Fábrica Mão de Obra Insumos Custo Total Desktop R$ 80,95 R$ 311,00 R$ 850,00 R$ 1.241,95 Notbook R$ 202,38 R$ 622,00 R$ 1.100,00 R$ 1.924,38 Workstation R$ 97,14 R$ 1.244,00 R$ 1.900,00 R$ 3.241,14 Figura 20 Custo Total de Cada Produto produto é de: Como verificado por marketing, os preços de venda aceitáveis para cada Preço de Venda Desktop R$ 1.700,00 Notebook R$ 4.100,00 Workstation R$ 6.500,00 Figura 21 Preço de Venda Com esses dados temos a seguinte tabela: Custo Total Preço de Venda Margem de Contribuição Desktop R$ 1.241,95 R$ 1.700,00 R$ 458,05 Notbook R$ 1.924,38 R$ 4.100,00 R$ 2.175,62 Workstation R$ 3.241,14 R$ 6.500,00 R$ 3.258,86 Figura 22 Margem de Contribuição de Cada Produto Como podemos verificar, o produto que tem a maior margem de contribuição é o Workstation (sem contar investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou propaganda) e sendo ele o produto com maior crescimento de vendas, esse é o produto que a empresa ira focar na produção. Em segundo lugar, esta o Notebook, que apesar de ter uma margem de lucro menor, tem um menor investimento relativo em propaganda e pesquisa. O produto que não será o foco da empresa é o Desktop, que alem de estar reduzindo sua parcela de venda no mercado, é o produto que tem a

39 menor margem de lucro. Esse produto só será produzido no caso de Mão de Obra e Unidade Fabril ociosa. 4.3 Propostas Futuras Segundo a figura 20, onde é mostrado os custos de todos os produtos, é possível verificar um valor muito alto para as unidade fabris utilizadas para Notebook e muitas horas gastas para a montagem de um Workstation. A proposta inicial a ser analisada é uma verificação da produção com base nos conceitos de Produção Enxuta a fim de evitar desperdícios e com isso reduzir os custos de produção para Notebook e Workstation. As etapas a serem efetuadas são: Definir as atividades, analisar o valor de processo, determinar os tempos de ciclo, estimar o custo para cada atividade, realizar a analise de valor agregado e a analise das atividades com o mapa do fluxo de valor. 4.3.1 Definir as Atividades Nessa etapa será verificado todas as atividades de produção. Como exemplo, será feito um mapa das atividades como: compra de insumos, montagem, instalação dos softwares, armazenamento, entre outras. 4.3.2 Analisar o Valor do Processo Nessa etapa será verificado quais etapas agregam ou não valor ao produto, tais como quais hardwares e softwares estão sendo entregues, serviço de atendimento ao consumidor e embalagem, entre outras.

40 4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo Verificar possíveis desperdícios na fábricação, uso de unidades fabris e maquinas, e no uso de mão de obra, tentando reduzir o uso de horas para montagem dos equipamentos. reduzi-los. Também será verificado os tempos ociosos entre os processos a fim de 4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade Para cada atividade, deverá ser estimado os custos e com isso, verificar as técnicas mais eficazes com relação ao custo das atividades que geram valor ao produto. 4.3.5 Realizar a Análise de Valor Agregado Deverá ser verificado o custo acumulado do processo. Com essa técnica é possível identificar as etapas que não geram valor ao produto, afim de eliminá-las. 4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor Nessa etapa será estabelecida as mudanças a serem adotadas quanto ao processo de produção. Com todo o estudo elaborado, é nessa etapa que se elabora um plano de ações a fim de melhorar o processo atual, reduzindo desperdícios e com isso, reduzindo os custos de produção. 5. Conclusão Tendo como base essa simulação proporcionado pelo software on-line Strategy, verificamos um alto custo na mão de obra para produção de

41 Workstations e um alto dispêndio de unidades fabris para a produção de Notebooks. Para essa empresa, a Inside Tech, conseguir se manter no mercado, algumas alterações quanto ao modo de produção devem ser considerados, como por exemplo uma produção enxuta com eliminações de desperdícios. Outro ponto verificado sobre esse mercado é que a produção de Notebooks que mantêm atualmente o faturamento e lucro da empresa. O Workstation é um possível novo produto que venha a trazer bons resultados para a empresa. Um dos produtos que ainda apresentam algum lucro, mas tem seu ciclo de vida no final é o Desktop, porém deve ser mantido por necessitar pouco investimento e ainda gerar lucro para a empresa.

42 6. Referencias Bibliográficas FGV, Manual Strategy Business Game Jogo de Negócios, 2010 CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. Atlas S.A: São Paulo. HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK. OSTRENGA, M. R; OZAN, T. R; MCILHATTAN, R.D; HARWOOD, M. D. (1993). Guia da Ernst & Young para gestão total dos custos. Record, Rio de Janeiro, RJ. Mangement. SHANK, J. (03/2000) 53-62. O Custo Focado no Cliente. HSM WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation. Simon & Schuster, New York.

43 7. Anexos Tabela 1 Demonstrativo do Resultado Tabela 2 Conta Caixa

Tabela 3 - Balanço 44