PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA

1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA (Trabalho de Conclusão de Curso) Aluna: Eliete Inês Bonini Zamberlan Ijuí-RS 2011

2 ELIETE INÊS BONINI ZAMBERLAN PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA Trabalho de conclusão apresentado no Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Controladoria e Gestão Empresarial do Depto de Estudos Administrativos, Contábeis, Econômicos e da Comunicação da UNIJUÍ. Professora Orientadora: Ms. Eusélia Paveglio Vieira Ijuí-RS, Dezembro de 2011

Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, e não mediu esforços para a realização deste meu grande sonho!!! 3

4 Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas! Aos meus pais Ari e Jurema, que são à base de tudo para mim, e estão sempre ao meu lado me dando força, coragem, confiança, amor, e pelo alicerce que sempre recebi! Aos meus irmãos André, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo carinho e momentos vividos juntos! À minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de força, coragem, perseverança e energia infinita de nunca desistir! A minha orientadora Eusélia, meu muito obrigada pelo apoio, paciência, dedicação, disponibilidade e empenho em todo o processo do trabalho! A Unijuí Universidade do noroeste do estado do RS!. Enfim a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a concretização deste trabalho! Meu muito obrigada a todos!!!

5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...10 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...12 1.1 Definição do Tema...12 1.2 Caracterização da Organização...12 1.3 Problematização do Tema de Estudo...13 1.4 Objetivos...14 1.4.1Objetivo Geral...14 1.4.2 Objetivos Específicos...14 1.5 Justificativa...14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...16 2.1 Controladoria...16 2.2 Contabilidade Gerencial...18 2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial...19 2.3 Plano de Negócios...20 2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios...23 2.3.2 Produtos e Serviços...26 2.3.3 Análise de Mercado...27 2.3.4 Estratégia do Negócio...28 2.3.5 Organização e Gerência do Negócio...28 2.3.6 Plano de Marketing...29

6 2.3.7 Plano Financeiro...29 2.3.7.1 Análise de Custo/Volume/Lucro...29 2.3.7.2 Formação do Preço de Venda...30 2.3.7.3 Apuração Margem de Contribuição...32 2.3.7.4 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança Operacional...33 2.3.7.5 Fluxo de Caixa...34 3 METODOLOGIA...36 3.1 Metodologia da Pesquisa...36 3.1.1 Classificação da Pesquisa...36 3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza...36 3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos...36 3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema...37 3.4 Procedimentos Técnicos...37 3.5 Plano de Coleta e Análise de Dados...38 3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados...38 3.6 Plano de Análise e Interpretação de Dados...39 4. ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO...40 4.1 Enunciado do Projeto...40 4.1.2 Competências dos Responsáveis...40 4.1.3 Os produtos e as Tecnologias...40 4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade...41 4.1.5 Elementos de Diferenciação...41 4.1.6 Previsão de Vendas...41 4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras...41 4.1.8 Necessidade de Financiamento...41 4.2 A Empresa...42 4.2.1 A Missão...42 4.2.2 Os Objetivos da Empresa...42

7 4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal...42 4.2.4 Síntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente...44 4.2.5 Plano de Operações...44 4.2.6 As Parcerias...45 4.3 O Plano de Marketing...45 4.3.1 Análise do Mercado...46 4.3.2 Estratégias de Marketing...48 4.4 Plano Financeiro...49 4.4.1 Investimento Inicial...49 4.4.2 Projeção de Resultados...71 4.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa...72 4.4.4 Ponto de Equilíbrio...77 4.4.5 Análise dos Investimentos...78 CONCLUSÃO...82 BIBLIOGRAFIA...85

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1. Estrutura do Plano de Negócios...25 Quadro 2. Elementos para o Cálculo do Markup...31 Quadro 3. Oportunidades e Ameaças/ Pontos Fortes e Pontos Fracos...47 Quadro 4. Descrição do Investimento Inicial...50 Quadro 5. Política de Investimento...51 Quadro 6. Investimento Total...51 Quadro 7. Investimentos Pré Operacionais...51 Quadro 8. Custo de Fabricação das Massas...52 Quadro 9. Molho Base...53 Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo...53 Quadro 11. Pizza Calabresa...54 Quadro 12. Pizza Milho Verde...54 Quadro 13. Pizza Portuguesa...55 Quadro 14. Pizza Atum...55 Quadro 15. Custo Médio das Pizzas Simples...55 Quadro 16. Pizza Quatro Queijos...56 Quadro 17. Frango com Catupiri...56 Quadro 18. Pizza Bacon...57 Quadro 19. Pizza Califórnia...57 Quadro 20. Pizza Strogonoff...57 Quadro 21. Custo Médio das Pizzas Tradicionais...58 Quadro 22. Pizza Filé Mignon...58 Quadro 23. Pizza Tomate Seco...59 Quadro 24. Pizza Camarão...59 Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado...59 Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango...60 Quadro 27. Custo Médio das Pizzas Especiais...60

9 Quadro 28. Custo por Cliente...60 Quadro 29. Venda de Pizzas Cenário Pessimista...62 Quadro 30. Venda de Pizzas Cenário Ideal...63 Quadro 31. Venda de Pizzas Cenário Otimista...64 Quadro 32. Venda de Bebidas Cenário Pessimista...65 Quadro 33. Venda de Bebidas Cenário Ideal...65 Quadro 34. Venda de Bebidas Cenário Otimista...65 Quadro 35. Forma de Recebimentos...66 Quadro 36. Capital de Giro...67 Quadro 37. Necessidade de Empréstimo...67 Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais...68 Quadro 39. Custo com Depreciação...69 Quadro 40. Custo com Pessoal...69 Quadro 41. Custo com Mão de Obra Direta...70 Quadro 42. Custo com Mão de Obra por Pizza...70 Quadro 43. Demonstração do Resultado...71 Quadro 44. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Pessimista...72 Quadro 45. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Ideal...74 Quadro 46. Projeção do Fluxo de Caixa Cenário Otimista...75 Quadro 47. Ponto de Equilíbrio Cenário Pessimista...77 Quadro 48. Ponto de Equilíbrio Cenário Ideal...77 Quadro 49. Ponto de Equilíbrio Cenário Otimista...78 Quadro 50. Lucratividade Cenário Pessimista...78 Quadro 51. Lucratividade Cenário Ideal...78 Quadro 52. Lucratividade Cenário Otimista...79 Quadro 53: Rentabilidade Cenário Pessimista...79 Quadro 54: Rentabilidade Cenário Ideal...79 Quadro 55: Rentabilidade Cenário Otimista...80 Quadro 56: Tempo de Retorno Cenário Pessimista...80 Quadro 57: Tempo de Retorno Cenário Ideal...80 Quadro 58: Tempo de Retorno Cenário Otimista...80

10 INTRODUÇÃO O ideal de todo o empreendedor é ver seu negócio bem sucedido e com isso a concretização de seus sonhos. Mas para isso acontecer, além de muito entusiasmo e determinação, é necessário a organização, idéias, estratégias e atitudes. Desse modo o plano de negócios entra como uma peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode medir as incertezas e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar as melhores oportunidades e saber como aproveitá-las. Assim, o presente trabalho pretende esboçar um plano de negócios, cuja idéia central é estruturar o mesmo pra a implantação de uma pizzaria, onde o gestor é levado a pensar bem sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizando um planejamento bem detalhado antes de iniciar a atividade. Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, onde consta a definição do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas na implantação de uma pizzaria, dispondo assim de informações para o gestor, qualificando o gerenciamento e desenvolvimento do negócio, seguido dos objetivos específicos e da justificativa. Também a metodologia utilizada durante a realização do estudo proposto. No capítulo dois, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, sites, artigos e publicações de que trata o tema dando embasamento teórico ao estudo. No capítulo três, apresenta-se a elaboração detalhada do plano de negócios para a implantação da pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionará na prática a pizzaria, os produtos, o

11 mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os cálculos realizados e as projeções para o negócio, demonstrando a viabilidade econômica financeira do mesmo. E por fim, apresenta-se a conclusão do estudo seguido da bibliografia utilizada no desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo.

12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO O capítulo um deste estudo apresenta a definição do tema, problema, caracterização da empresa que foi desenvolvido o plano de negócios, objetivos e justificativa, as quais estão relacionadas na seqüência. 1.1 Definição do Tema Frente às várias opções do exercício do profissional da contabilidade, saber elaborar projetos, projeções, planos de viabilidade para si ou para seus clientes é muito importante e desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preços, marketing, análises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos. Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negócios para a implantação de uma pizzaria. 1.2 Caracterização da Organização A pizzaria vai ser montada em um prédio próprio, localizado no Bairro São Geraldo de Ijuí ao lado da sede acadêmica da Unijuí, onde há bastante circulação de pessoas, ou seja, pessoas que trabalham no comércio, estudantes, famílias, enfim, a todos que além de saborear de um delicioso rodízio de pizzas poderão também encontrar um espaço para descanso ou descontração. A empresa será de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao dia, que terá o expediente das 18:00 hs até as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas - feiras, e nos sábados e domingos, dias de maior movimentação das 19:00 hs até a uma hora da manhã. Para isto se concretizar, será necessária a contratação inicial de sete funcionários, sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam nos lugares que estarão disponíveis, duas pessoas para servir as pizzas como também a bebida, duas pessoas que irão trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde serão preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza.

13 O investimento inicial será de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de móveis, materiais, louças, enfim, o que for necessário para o negócio. Os fornecedores serão preferencialmente da região para que o atendimento seja rápido e também com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em consideração a qualidade dos mesmos que serão utilizados na fabricação das pizzas. A empresa será constituída de dois sócios, e o principal diferencial vai ser na qualidade no atendimento como também do produto a ser oferecido, ou seja, não ser mais uma simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com vontade de voltar mais vezes. 1.3 Problematização do Tema de Estudo Muitos são os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a possibilidades de falhas. Para que isso não aconteça é de fundamental importância identificar nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado. O plano de negócios entra como peça de fundamental importância neste, e como em tantos outros ramos de negócio, que não podem mais ser simplesmente abertos ou montados, e sim, precisam ser bem estruturados quanto à forma a operar, suas estratégias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado, e também, as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Baseado nesta estrutura de plano de negócios pretende-se montar uma pizzaria de pequeno porte, com capacidade de atender até 100 clientes no dia, com o diferencial na qualidade do produto e nos serviços prestados. Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaboração de um plano de negócios pode contribuir na prevenção e redução dos riscos e incertezas inerentes a implantação de uma pizzaria?

14 1.4 Objetivos Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de um plano de negócios para a implantação de uma pizzaria, e específicos apresentando os passos de como se desenvolve o mesmo. 1.4.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste estudo é desenvolver um plano de negócios que proporcione informações contábeis e econômicas referente à implantação de uma pizzaria. 1.4.2 Objetivos Específicos Revisar a literatura sobre plano de negócios; Caracterizar o negócio a ser implantado; Elaborar o plano de vendas, marketing; Calcular os gastos para implantação do negócio; Avaliar a viabilidade contábil, econômica; Analisar os riscos e incertezas da implantação da pizzaria. 1.5 Justificativa Quando se inicia os estudos para a implantação de qualquer negócio, torna-se de fundamental importância a elaboração de um plano que nos remeta a um planejamento, visando identificar todas as variáveis que possam interferir na futura atividade de que se pretende. A importância de estudar plano de negócios tem o objetivo de fornecer aos sócios informações para a gestão do negócio por meio dos dados implantados e analisados. Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 03).

15 Cada vez mais nota-se que não é mais possível trabalhar de forma sonhadora envolvendo valores que em qualquer atividade são expressivos e não permitem que sejam mal utilizados, para tanto se torna necessário os empresários ou sócios estarem acompanhando as transformações que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente quer e se o fornecedor está correspondendo, além de melhor desenvolver a atividade. Desse modo, identificou-se que o plano de negócios deve ser visto como uma parte do processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma série de fatores pode torná-lo desatualizado causando inadimplência dos clientes, custos aumentados ou inesperados. Assim, na implantação da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas neste mercado de atual concorrência, e pode transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso. Para a universidade e para o curso de Ciências Contábeis é mais uma fonte de pesquisa a todos os interessados na área de plano de negócios bem como na implantação do mesmo. Para mim, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em controladoria e gestão empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na área contemplada construídos durante o curso de graduação e aperfeiçoado na pos graduação, sendo uma oportunidade de construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu próprio negócio.

16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capitulo, apresenta-se a revisão bibliográfica, baseada na pesquisa em livros, artigos, sites, entre outros, que deram sustentação teórica para entendimento do assunto, servindo como base para a elaboração do estudo de caso. 2.1 Controladoria. A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizações no início do século XX, onde se fundamentava uma nova gestão caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta disseminação de gestores, o empresário passa a ter a necessidade de mais checagem e demonstrações para controle interno, onde surge o papel do controle contábil que dá início a controladoria. Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha como principal função o processamento das transações que apoiavam as operações do negócio. Isso exigia uma grande equipe burocrática gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em técnicas de processamento de transações. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruçado sobre uma calculadora e uma pilha de papéis era bastante pertinente. Para Kanitz (1976, p.5), os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsáveis pelo departamento de contabilidade ou então pelo departamento financeiro da empresa. Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a exercer as atividades iniciais de controladoria, pois possuíam uma visão mais ampla da entidade. Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa função burocrática sofreu grandes mudanças nas últimas décadas, especialmente em função dos avanços tecnológicos, da globalização econômica, do avanço do nível da concorrência e de uma nova visão das funções de gerenciamento nas organizações, em que a criação de valor para o negócio passa a ser uma das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funções da controladoria, é fundamental que se tenha presente o que é uma organização dentro de um contexto sistêmico.

17 Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a empresa está inserida, identificando as variáveis macroeconômicas, que podem direta ou indiretamente impactar no processo decisório dos gestores, como informações sobre os principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros, bem como os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização. A não-adoção dessa visão de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997), pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreensão de gestão, especialmente de custos, pois a análise dos custos sem essa visão de cadeia de valor começa muito tarde e termina muito cedo, pois, tradicionalmente, são considerados como despesas os custos não diretamente associados com a produção que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logístico do ciclo de vida; portanto: Não inclui a análise do custeio do ciclo de vida do produto; Não dá atenção aos custos pós-vendas; Não analisa a fase de projeto dos produtos; Não analisa o ambiente empresa. Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuação do controller é a obrigação de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organização está inserida, além do conhecimento dos vários subsistemas que compõem a organização, pois será considerado o responsável pela geração de informações para os vários gestores desses subsistemas. Assim, deverá acompanhar durante um período razoável de tempo, acompanhando os processos decisórios, ou fazendo parte integrante desses processos. Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funções da controladoria, diante desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo: * estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação consistente com os objetivos da companhia (missão); * gerenciar o risco operacional através da administração dos sistemas de controles internos; * preparar, analisar e interpretar o que será disponibilizado no sistema de informações que servirá de base para os administradores, no processo de tomada de decisão e supervisão da preparação das demonstrações externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral; * desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societária, de custos e gerencial para todos os níveis de companhia, incluindo

18 corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para fornecer informações necessárias para a administração e controle dos negócios. * supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provisões; desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funções de tesouraria; instituir programas de relações com investidores e financiadores etc. Assim, entende-se que para exercer a função de controller é necessário ter conhecimento da atividade para poder executá-la adequadamente, como também interação e liderança acompanhar a dinâmica do processo e da exata dimensão do negócio para o qual está recebendo total confiança. A atuação nessa área não se pode comparar a um modismo, e nem restringir a uma função específica, pois, para que um processo de gestão se complete, o profissional, deve ter visão ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização. O ato de executar está baseado no conjunto de elementos que se completam: liderança, fixação de objetivos, planejamento, implementação de ações, controle, avaliação de estoques, custos, preço de venda, consecução de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo usá-la como instrumento de informação e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais, conhecimento de si próprio e de sua capacidade, habilidade na utilização da tecnologia para concretizar as metas, traduzindo um conjunto de informações técnicas para uma linguagem de negócio e de decisão. Não basta querer ser, é necessário, sim, estar preparado para saber ser e executar a função com conhecimento, disciplina e convicção. 2.2 Contabilidade Gerencial A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, é uma atividade fundamental na vida econômica, pois é necessário manter a documentação dos ativos, das dívidas e das negociações com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as atividades dentro das organizações, pois com recursos escassos, temos que escolher às melhores alternativas e para isto fazem-se necessários os dados contábeis. Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem

19 em suas funções gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial, Crepaldi (1998 p.18). Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administração mais segurança em tomar as melhores decisões estratégicas para o longo prazo, fornecendo informações úteis relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões fundamentais, cujo enfoque será no que deverá ser feito de imediato e mais tarde. Assim, é fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com essas questões mais relevantes. Segundo Padoveze apud Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos (2000, p. 27) define contabilidade gerencial como: A Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de recursos. Para Lopes de Sá (1977, p. 29) descreve que A contabilidade gerencial é um conjunto de conhecimentos contábeis organizado para observar o objeto da ciência contábil sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decisões e política do governo da riqueza aziendal. Pode-se dizer então que a contabilidade gerencial está voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do gestor. 2.2.1 Evolução da Contabilidade Gerencial Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela contabilidade gerencial foi desenvolvido através de quatro estágios reconhecíveis: Estágio 1: antes de 1950, o foco era na determinação do custo e controle financeiro, através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos;

20 Estágio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias tais como análise da decisão e contabilidade por responsabilidade; Estágio 3: por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do desperdício de recursos usados nos processos de negócios, através do uso de tecnologias de análise do processo e administração estratégica dos custos Estágio 4: por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou criação de valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovação organizacional. O Contador gerencial deve ter uma formação bastante ampla, inclusive com conhecimentos das técnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcançados com métodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber observar como os administradores reagem à forma e ao conteúdo dos relatórios contábeis. Mas somos sabedores que não existe a função de contador gerencial, ele pode ser o Contador de custos, o próprio contador geral ou o diretor financeiro. Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal característica do contador gerencial é: Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos, etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos não especificamente ligados à área contábil, para suprir a administração em seu processo decisório. 2.3. Plano de Negócios O plano de negócios é um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescerá e irá obter os lucros. A elaboração do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negócio. A empresa lucrará mais se planejar adequadamente.

21 Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evolução dos desafios das empresas conforme a evolução do mercado, alguns setores tiveram maior evolução que outros conforme o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturação de mercados, aumento da concorrência global, mudanças políticas, pressões sociais, entre outros. Assim, as empresas, não podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configuração própria de desafios, ameaças e oportunidades para projetar suas próprias estratégias. Dornelas (2005, p. 93) complementa um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições. O plano de negócios deve ser encarado como um estudo prévio do negócio. Ele é geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua própria empresa, pois freqüentemente, não existe um estudo prévio acerca do empreendimento. No máximo buscam-se informações generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos principais do investimento para o início das operações. Portanto, pode-se dizer que o plano de negócios necessita informações resumidas a um investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros, atualizados e precisos sobre a empresa. Geralmente este estudo é elaborado com a intenção de obter algum crédito em banco ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da própria empresa. Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negócios pode ser: Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 páginas mais materiais anexo. Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas. Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos

22 estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos associados e colaboradores. Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios com objetividade, mas fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá do seu próprio negócio. Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, há vários modelos de elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Todos, porém, devem contar com os seguintes conceitos básicos: a) Perfil da empresa: descrição da empresa, razão social, estrutura organizacional, localização, parcerias, impostos, serviços terceirizados, e outros. b) Produtos e serviços: detalhamento dos produtos e serviços, modo de produção, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, público-alvo, se detêm marca e/ou patente de algum produto. c) Análise de mercado: é o momento de passar a limpo tudo o que foi pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, análise da concorrência, consultas e dados do IBGE e de associações que estejam ligadas ao negócio sobre todos os pormenores que influenciarão a atuação da empresa. d) Plano de marketing: apresentação de como a empresa pretende vender seu produto ou serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais serão os métodos de comercialização, diferenciais do produto ou serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção, comunicação e publicidade. e) Plano financeiro: mostra em números todas as ações planejadas da empresa e as comprovadas, por meio de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Projetar o fluxo de caixa em até cinco anos, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos. Segundo DORNELAS (2005, p.99), através do plano de negócios há possibilidade de: Entender e estabelecer diretrizes para o negócio; Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas; Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc; Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa; Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc).