DANILO FERREIRA FERNANDES PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE NO SISTEMA PRODUTIVO DA SÃO BRAZ TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO DANILO FERREIRA FERNANDES PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE NO SISTEMA PRODUTIVO DA SÃO BRAZ TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO João Pessoa - PB Janeiro de 2010

1 DANILO FERREIRA FERNANDES PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE NO SISTEMA PRODUTIVO DA SÃO BRAZ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. André Gustavo Carvalho Machado João Pessoa PB Janeiro de 2010

2 Ao Professor orientador André Gustavo Carvalho Machado Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Danilo Ferreira Fernandes. João Pessoa, 08 de Janeiro de 2010. Prof. Fábio Walter Coordenador do SESA/CCSA/UFPB Parecer do Professor Orientador:

3 DANILO FERREIRA FERNANDES PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE NO SISTEMA PRODUTIVO DA SÃO BRAZ Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: de de 2010. Banca Examinadora Prof. André Gustavo Carvalho Machado Orientador Prof. Leonardo Rosa Rohde Examinador Prof. Jaílson Ribeiro de Oliveira Examinador

4 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado primeiramente a Deus, que abençoa a minha vida, e a minha família por me apoiar até aqui.

5 RESUMO Fernandes, Danilo Ferreira. Programação da Produção: Uma análise no sistema produtivo da São Braz 2010.46f. Trabalho de Conclusão de Curso. Bacharelado em Administração Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa PB. As empresas buscam de forma intensa aumentar sua competitividade no mercado, e, para se manterem competitivas no mercado, devem contar com uma produção eficaz. A programação da produção é fundamental para que haja essa eficácia no setor produtivo de uma empresa, necessitando de um controle do setor produtivo, através do setor do PCP. Sendo assim, o presente estudo analisou o sistema produtivo da São Braz, empresa de grande porte no setor alimentício paraibano, com o objetivo de expor algumas características da realização da programação da produção da empresa. A pesquisa foi realizada através de uma entrevista com o supervisor do PCP da São Braz, comparando-se os dados retirados desta entrevista com a opinião de autores vinculados ao tema. Notou-se uma programação da produção baseada num sistema informacional criado na própria empresa, interligando os vários setores da São Braz, que garante uma comunicação eficaz. Além disso, essa programação fornece a base necessária para que os setores envolvidos na programação da produção possam fazê-la corretamente e também dá suporte para avaliar o desempenho da programação da produção. Vale destacar que a programação da produção depende consideravelmente de tarefas manuais dando margem a ocorrências de possíveis erros humanos e, como forma de alterar essa realidade, seria interessante a implementação de novas ferramentas relacionadas á programação, visando diminuir a dependência de trabalhos manuais. Palavras chave: Programação da produção. São Braz. Sistema Informacional.

6 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 8 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA... 8 1.2 Objetivos da Pesquisa... 10 1.2.1 Objetivo Geral... 10 1.2.2 Objetivos Específicos... 10 1.3 JUSTIFICAVA... 11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 13 2.1 O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)... 13 2.1.1 Funções do PCP... 13 2.1.2 Atividades do PCP... 14 2.1.3 Técnicas do PCP 16 2.1.3.1 MRP - Material Requirements Planning... 17 2.1.3.2 MRP II - Material Resources Planning 19 2.1.3.3 ERP - Enterprise Resource Planning... 19 2.1.3.4 JIT - Just In Time 20 2.1.3.5 OPT - Optimized Production Technology... 21 2.2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO... 22 2.3 O PAPEL DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NO PCP... 24 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 27 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA... 27 3.2 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO CASOS E DOS SUJEITOS DA PESQUISA... 28 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 28 3.4. ANÁLISE DOS DADOS... 30 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 31 4.1 O SEQUENCIAMENTO DAS ORDENS DE PRODUÇÃO NA SÃO BRAZ... 31 4.1.1 Dificuldades na elaboração do Seqüenciamento da Produção na São Braz 33 4.2 O PAPEL DA TI E AS INFORMAÇÕES USADAS NA PROGRAMAÇÃODA PRODUÇÃO DA SÃO BRAZ... 34 4.3 TÉCNICAS UTILIZADAS NA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO DA SÃO BRAZ... 37

7 4.4 ANÁLISE DE DESEMPENHO DA PROFRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO NA SÃO BRAZ... 38 5. CONCLUSÃO... 40 REFERÊNCIAS... 42 APÊNDICE A - Roteiro de entrevista... 44

8 1. INTRODUÇÃO 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA Atualmente, as empresas vêm buscando, de forma frenética, aumentar sua competitividade no mercado. Entre os objetivos almejados, dois deles se destacam: redução de custos - associados aos estoques de forma eficaz e ao nível de utilização e variação da capacidade produtiva, e satisfação aos clientes - com maior grau de customização dos produtos, pontualidade em prazos acordados e maior velocidade de entrega. Neste contexto, desde os anos 90, a área de Planejamento e Controle da Produção (PCP) passou a ser prioritária para conseguir alcançar os propósitos descritos. (CORRÊA, 1996). O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional. (TUBINO, 2007, p. 2). Estes níveis relacionam-se com o conceito de planejamento hierárquico da produção, que propõe decompor um problema em vários menores, no qual os de maior horizonte de tempo são restrições aos de menor horizonte. No nível estratégico, com o plano de produção, estão situadas as decisões cujo impacto é de longo prazo, e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão. No segundo nível (tático), pro meio da elaboração de um plano-mestre, as decisões têm um impacto de médio prazo. Já o conjunto de decisões que afetam a curto prazo, com o sistema já montado e a tática operacional já definida, executará a programação da produção para produzir os bens e serviços e entregá-los aos clientes. (TUBINO, 2007). Essa programação da produção, por sua vez, é definida como o planejamento a curto prazo que consiste alocar no tempo as atividades, obedecendo ao seqüenciamento definido e ao conjunto de restrições considerado. (CORRÊA, 2008, p. 578). Mesmo com as empresas de grande porte utilizando sistemas avançados, onde estes integralizam a gestão, como é o caso do Enterprise Resources Planning (ERP), é necessário a utilização de um sistema de softwares específicos, como os utilizados no Planejamento e Controle da Produção. Um exemplo é o Advanced Planning and Scheduling (APS), que utiliza avançados métodos de otimização, simulação e geração de relatórios mais específicos e

9 adequados à realidade produtiva. (VIEIRA, 2005). É importante a utilização dessa tecnologia mais voltada ao Planejamento e Controle da Produção, devido ao fato de estes não atenderem de maneira satisfatória o gerenciamento do chão de fábrica, onde se situa a Programação da Produção. Portanto, é fundamental a utilização dessas ferramentas tecnológicas mais voltadas especificamente para esta área. Mesmo com toda a tecnologia disponível, problemas após a programação da produção podem aparecer. Alguns deles são as quebras de máquinas, as quais são consideradas na taxa de eficiência de utilização, mas esta considera essas quebras de maneira uniforme ao longo dos períodos, o que não ocorre na prática; outro problema é de qualidade na execução, que faz os tempos reais diferirem dos tempos considerados pelo sistema, ocupando mais tempo com os recursos; há também possíveis atrasos com fornecedores, gerando ociosidade dos recursos; entre outros. (GIANESI, 2006). Portanto, com toda sua importância para uma empresa que trabalha com processo de produção, a programação, com toda sua complexidade, necessita de uma grande análise constante, gerando vários desafios para quem a faz. A Programação da Produção, sendo parte do Planejamento e Controle da Produção, mesmo utilizando-se de uma tecnologia avançada, pessoal especializado, bom fluxo de informações com os outros setores, gera algumas dificuldades e complexidades para a empresa, que vê a necessidade de um forte acompanhamento de forma contínua, para não perder em eficiência nem em eficácia, e se manter de forma competitiva no mercado. A empresa São Braz S/A Indústria e Comércio de Alimentos, fundada em 1924, e entra na área industrial em 1938. O setor fabril é localizado na filial de Cabedelo, constituindo atualmente uma das mais modernas e bem equipadas unidades fabris da América Latina, ocupando uma área de 20 mil metros quadrados. A indústria da São Braz tem um quadro funcional efetivo de 1050 funcionários, sendo 450 na área da produção, 380 na área de vendas, e mais 220 funcionários espalhados nas outras áreas da organização. Nesse sentido, este projeto trata de uma análise do processo de programação da produção numa empresa de grande porte do setor alimentício paraibano, a São Braz, com o intuito de contribuir para sua melhoria frente ao mercado atual. Deste modo, o problema de pesquisa foi formulado da seguinte maneira: Como a programação da produção é implementada na São Braz?

10 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA Com a finalidade de responder à questão formulada no problema de pesquisa, foram definidos o objetivo geral e os específicos, que se encontram a seguir descritos. 1.2.1 Objetivo geral Analisar como a programação da produção é implementada na São Braz. 1.2.2 Objetivos específicos Braz; 1º - Identificar como é realizado o seqüenciamento das ordens de produção na São 2º - Verificar qual o papel da TI na programação da produção na São Braz; 3º - Observar quais as técnicas utilizadas para programar a produção na São Braz; Braz; 4º - Constatar como é avaliado o desempenho da programação da produção na São 5º- Identificar quais informações são utilizadas para realizar a programação da produção na São Braz.

11 1.3 JUSTIFICATIVA Na busca de atingir melhores índices de lucratividade, as empresas procuram reduzir ao máximo todos os custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com a máxima capacidade produtiva. Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e competitividade, torna-se extremamente importante um planejamento adequado e voltado para as capacidades da produção. Uma capacidade produtiva insuficiente causa uma deteriorização do nível de serviços a clientes, principalmente no que diz respeito aos prazos e sua confiabilidade. Leva também à frustração do pessoal da fábrica, devido à grande pressão e à falta de capacidade para cumprir os prazos prometidos. Já em caso de excesso de capacidade produtiva, os custos adicionais aparecem, sendo totalmente inviáveis num ambiente extremamente competitivo. (CORRÊA, 2008). O planejamento que tem todas as condições de adequar de forma ideal a capacidade produtiva à demanda é o planejamento e controle da produção. Portanto, a programação da produção, como responsável pelo planejamento e controle da produção á curto prazo, é fundamental para esse adequamento. Para se desenvolver um trabalho, é necessário, primeiramente, que se faça um programa, ou seja, que se determine uma sequência, com algumas operações que requerem um cronograma detalhado. Esses programas são utilizados em operações para certificar-se de que a demanda do consumidor seja atendida. (SLACK, 2008). Portanto, a programação é necessária para a certificação de que haja um atendimento eficaz à demanda do consumidor. Sem a Programação da produção, fica impossibilitada a definição de quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo planejamento de longo e médio prazos. Com o resultado da programação da produção é que são emitidas ordens de compra para itens comprados, ordens de fabricação para itens fabricados internamente e ordens de montagem para sub-montagens intermediárias e montagem final dos produtos. (TUBINO, 2007). O conjunto de decisões relacionadas ao planejamento e controle da produção, no qual a programação da produção está inclusa, pode ser muito complexo dentro da área de gestão de produção e operações. Isso se deve principalmente ao volume de diferentes variáveis que

12 podem estar envolvidas e á sua capacidade de influenciar os diferentes e, às vezes, conflitantes objetivos de desempenho do sistema produtivo. Assim, as decisões decorrentes da programação da produção tornam-se um problema combinatório de tal ordem que soluções intuitivas são inadequadas pelas limitações humanas de administrar informações. (CORRÊA, 2008). Diante dessa complexidade na área de gestão de produção e operações, torna-se necessário uma análise aprofundada em cada organização, levando em conta as diferentes variáveis no seu sistema produtivo, para se chegar ao sistema de programação da produção mais adequado. Esta pesquisa busca contribuir com uma maior visão do campo da programação da produção de acordo com o estudo realizado na São Braz e com a interpretação das idéias de outros autores, que expõem seus pensamentos em livros, artigos, internet.

13 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) Existem vários conceitos que podem definir o Planejamento e controle da produção (PCP). Slack (2008) conceitua de forma objetiva o PCP como um conjunto de atividades que conciliam o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda, garantindo que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequada. Outro conceito bastante conhecido é o de Programa e controle da produção como sendo uma função de apoio das atividades de produção, visando que os programas acertados previamente possam ser atendidos com eficiência. (RUSSOMANO, 2000). Esses conceitos citados têm a mesma essência sobre o PCP: um conjunto de ferramentas conectadas entre si, que buscam a eficiência no processo produtivo. 2.1.1 Funções do PCP Quanto às funções do PCP, Russomano (2000) lista algumas: Gestão de estoques; emissão de ordens de produção; programação das ordens; movimentação das ordens de fabricação e; acompanhamento da produção. Gianesi (2001) define que um dos papéis do PCP é garantir adequação entre as decisões operacionais e as decisões ou necessidades estratégicas da organização. Para Tubino (2007) a função do PCP como departamento de apoio é o de coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. Erdmann (2000) divide as funções do PCP de maneira ampla e geral da seguinte maneira: O que, como e quanto dizem respeito a questões relativas a horizontes longos e, portanto, fazem parte do planejamento;

14 Para o dia-a-dia, após redefinir-se quanto de cada produto deva ser obtido, estabelece-se quanto (precisamente a cada período), com que materiais, onde, por quem e quando acontecerá a elaboração dos mesmos e isto será competência da programação ou do controle, se entender essa função como integrante desta; Ao controle, no sentido restrito do termo, compete a verificação de todas as atividades e etapas, comparando o que for realizado com o que tiver sido projetado, adotando-se as medidas necessárias para que os rumos sejam mantidos. Este autor diz que planejamento e programação, apesar de serem originalmente similares, podem assumir funções distintas, sendo que o planejamento pode estar ligado a projeções gerais e de longo prazo, enquanto a programação refere-se ao dia-a-dia ou a horizontes mais restritos. Já o controle é um sistema que verifica e corrige possíveis desvios existentes no rumo da produção. 2.1.2 Atividades do PCP Com relação às atividades do PCP, Tubino (2007) explica que elas referem-se à um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial. Desta forma, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possível, os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, gerando assim o planejamento estratégico da produção. Esse planejamento consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo), segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Já no nível tático, são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, desenvolvendo o Planejamento Mestre da Produção para obtenção do Plano-Mestre da Produção PMP. Este plano só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas em longo prazo, previstas no planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores, etc. No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo de produção, realizando acompanhamentos nos mesmos para a programação da produção, administração dos estoques seqüenciados, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e

15 montagem, bem como executando o acompanhamento e controle da produção (TUBINO, 2007). Segundo Tubino (2007), a duração dos horizontes de tempo dependerá da flexibilidade do sistema produtivo. Para empresas com baixa flexibilidade de resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento e as incertezas serão maiores, já para empresas com alta flexibilidade, os períodos e a probabilidade de ocorrer problemas serão menores. Portanto, nota-se a importância da coerência dos horizontes do planejamento com as inércias das decisões envolvidas. Segundo Corrêa (2008), quando se analisam as decisões de operações, entretanto, nota-se que há uma infinidade de decisões que têm inércias diferentes e, portanto, requerem horizontes de planejamento diferentes. A visão do futuro de que o processo necessita deve incluir diversos sub-horizontes. É necessário considerar um sub-horizonte de curto prazo para que a partir deste se tomem boas decisões de inércia pequena, um sub-horizonte médio para a consideração de decisões de inércia média e um sub-horizonte longo para suportar decisões de inércia maior. Geralmente, as decisões de inércia pequena envolvem níveis mais moderados de recursos - o efeito de uma decisão equivocada, portanto, não é tão relevante. As decisões de inércia maior, por outro lado, envolvem níveis mais elevados de recursos e, em decorrência, os efeitos de uma decisão errada terão relevância maior (CORRÊA, 2008). Com essa constatação, duas análises são descritas: a primeira observa que decisões tomadas com maior antecedência têm uma maior probabilidade de estarem erradas, devido ao longo tempo até a concretização da atividade. Mas, fazendo uma segunda análise, pode-se definir que decisões com previsões mais agregadas ficam, geralmente, menos sujeitas a erros, e é isso que acontece com decisões de longo prazo. A explicação para este evento é que, se alguns produtos têm suas previsões superdimensionadas, outros tem suas previsões subdimensionadas, gerando um certo equilíbrio entre elas. Se ao longo do horizonte de planejamento, forem trabalhados adequadamente os níveis de antecedência e agregação dos dados, pode-se trabalhar com um nível de incerteza mais uniforme ao longo de todo o horizonte (CORREA, 2008) A partir desses princípios, obtêm-se a idéia de Planejamento Hierárquico, que divide as atividades do PCP de acordo com a linha de tempo em: Planejamento mestre de operações, que é dividido em Planejamento de vendas e operações (PVO), no qual as decisões são de longo prazo, e em Programa mestre de produção, onde as decisões são de médio prazo; MRP /

16 Capacidade com decisões de curto prazo e; Programação e controle que cobre as decisões de curtíssimo prazo (CORREA, 2008). Slack (2008) também ilustra a natureza do planejamento e controle e como seus aspectos variam de importância ao longo do tempo, confirmando a teoria de outros autores: No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável, descritas em termos agregados. O planejamento e o controle de médio prazo estão preocupados com um planejamento mais detalhado. Eles olham para frente avaliando a demanda global que a operação deve atingir de forma não totalmente agregada. No planejamento e no controle no curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Entretanto, as mudanças no curto prazo são possíveis se as coisas não correm conforme os planos. Nessa situação, a demanda deverá ser avaliada de forma totalmente desagregada. 2.1.3 Técnicas do PCP Para um funcionamento eficaz do Planejamento e controle da produção, são utilizadas várias técnicas, que evoluíram e se aperfeiçoaram ao longo do tempo, de acordo com cada tipo de empresa, com tecnologias diferenciadas para otimizar os recursos produtivos e diminuir os custos. Entre essas técnicas se destacam o Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning/MRP), Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning/MRPII), Just-In-Time (JIT), Optimized Production Technology (OPT), e o Planejamento dos Recursos de Manufatura (Enterprise Resources Planning/ERP).

17 2.1.3.1 MRP Material Requirements Planning O sistema MRP tem por finalidade disponibilizar de maneira eficaz informações que permitam a tomada de decisões sobre o que, quanto e quando será produzido ou comprado. O sistema MRP auxilia a introdução de ordens de compra ou fabricação no sistema no último momento possível para que os pedidos sejam entregues na data prevista (CORRÊA, 2008). Traduzindo-se, com o MRP tem-se o planejamento das necessidades de materiais. Seu conceito baseia-se na idéia de que, a partir do conhecimento de todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles é possível, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes de tal maneira que não haja falta nem excesso de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto (GIANESI, 2001). O uso do MRP atualmente pressupõe o conjunto de programas computacionais interconectados que, em conjunto, orientam as funções do planejamento e controle da produção, observando-se que essas funções e as técnicas do MRP estão relacionadas. Para executar os cálculos de quantidades e tempos descritos, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) normalmente, demandam que a empresa mantenha determinados dados em arquivos de computador, os quais, quando da utilização do programa MRP, estes dados são recuperados, usados e atualizados (SLACK, 2008). Todos os cálculos do MRP são baseados numa combinação de dois componentes de demanda futura, definidos de forma simples: a demanda dependente, que é a derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa; e a demanda independente, onde a demanda está relacionada com o ambiente externo, ou seja, não está sob o controle da empresa (SLACK, 2008). No MRP, os itens filhos são componentes diretos de outros itens, que conseqüentemente são os itens pais de seus componentes diretos. A composição dos produtos é chamada de estrutura do produto ou árvore do produto, que traz todas as relações pai-filho, ou seja, todas as relações dos componentes de certo produto. A partir dessa estrutura, evidenciada por Corrêa (2008), facilita-se a resposta a duas questões importantes: o que e quanto produzir e comprar. Esse cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas, que significa o total de componentes necessários disponíveis

18 para a elaboração do produto em questão. Nos dias atuais, manter estoques além do necessário é considerado como custo. Assim, surge a lógica no MRP: programar atividades o mais tarde possível, procurando minimizar os estoques carregados, e para conseguir esse objetivo inicia-se com as necessidades de produtos acabados. Essa lógica é denominada de Programação para trás (CORRÊA, 2008). Outro ponto importante a ser explorado, é o cálculo das necessidades líquidas, explicado da seguinte forma: por vezes, os fornecedores exigem quantidades mínimas para pedidos de compra. Isso implica que o MRP, antes de sugerir uma compra, deveria analisar seu estoque para saber se aquele material é realmente necessário no momento. Só depois dessa verificação é que a compra poderia ser autorizada (CORRÊA, 2008). Esses cálculos de necessidades são executados pelo MRP utilizando um registro de informações chamado registro básico do MRP. Esse registro básico é organizado na forma de matriz (linhas e colunas). Tudo o que for referido a um item, em matéria de movimentação de materiais e planejamento, está no seu registro básico, que é formado pelas seguintes colunas: necessidades brutas, recebimentos programados, estoque disponível projetado, recebimento de ordens planejadas e liberação de ordens planejadas (CORRÊA, 2008). Há algumas restrições na programação para trás que devem ser consideradas pelo MRP. É o caso das políticas e tamanhos de lote, estoques de segurança e lead times. Corrêa (2008) explica cada uma dessas restrições: As políticas e tamanhos de lote referem-se ao fato desta manter apenas a quantidade necessária até o último momento para diminuir o estoque médio necessário às vezes falhar. Isso pode ocorrer devido à possibilidade de haver restrições que devem ser respeitadas, como os lotes múltiplos, que definem que certa quantidade de um material só pode ser comprada em lotes de certa quantidade multiplicada (como, por exemplo, múltiplos de 1000). Há outras políticas de lotes como: lotes mínimos, lotes máximos, períodos fixos e estoques de segurança (CORRÊA, 2008). Estoques de segurança é simplesmente a manutenção de um estoque mínimo para a garantia de que a produção não seja interrompida caso ocorra alguma eventualidade. Já o lead time é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível para uso. (CORRÊA, 2008). Na realidade das empresas, observa-se a dificuldade de encontrar empresas que utilizam o MRP de forma eficaz. Mais do que a utilização de um software de alta qualidade é indispensável um comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação, além de

19 um treinamento intensivo e continuado em todos os níveis da empresa que trabalham com a produção e, não se esquecendo do gerenciamento adequado do processo de implantação do MRP. 2.1.3.2 MRP II - Material Resources Planning Após a inclusão ao MRP do cálculo das necessidades de capacidade, ou seja, que calcula as necessidades de outros recursos do processo de manufatura, obtêm-se o MRPII, que tem outras diferenças em relação ao seu antecessor além dos cálculos de necessidades, como o tipo de decisão de planejamento que o orienta (GIANESI, 2001). Um fato importante é que o MRPII não pode ser considerado apenas uma versão melhorada do MRP, visto que a lógica de sequência dos seus cálculos, as verificações e as decisões geram um plano de produção que é mais viável e factível de ser executado (GIANESI, 2001). É importante a utilização de um software, visto que seria difícil a manipulação dos dados gerados pelo MRPII, que executa uma grande quantidades de processos. 2.1.3.3 ERP - Enterprise Resource Planning O momento de transição do MRPII para o ERP (enterprise resource planning) ocorre quando os fornecedores passam a considerar que suas soluções integradas são suficientemente capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento. O sistema ERP é considerado por alguns autores (CORRÊA, 2008; GIANESI, 2001; SLACK, 2008) como um estágio mais avançado dos sistemas MRP II. Enquanto o sistema MRP II realiza o planejamento de recursos apenas da manufatura, o sistema ERP é bem mais abrangente efetuando o planejamento de recursos para toda a empresa. Isso envolve diversos sistemas que informam as necessidades de diferentes áreas, tais como: manutenção, recebimento, estoques, custos, recursos humanos, contabilidades, financeiro, entre outros. Essa forma integrada de prover informações evita que haja redundâncias ou informações duplicadas por meio de uma base de dados única, integração entre várias áreas da empresa (compras, recursos humanos, manufatura, financeiro, etc.), arquitetura modular e

20 disponibiliza apenas a informação necessária para cada área. Por outro lado é importante considerar a dificuldade encontrada na implementação de sistemas ERP, já que poucas empresas conseguiram, de fato, lograr todos os benefícios que o sistema pode oferecer (SLACK, 2008). Essas dificuldades estão relacionadas à incorporação de particularidades da empresa, necessidade de treinamento e custo relacionado ao suporte. 2.1.3.4 JIT - Just in Time O Just in time surgiu no Japão, na década de 1970, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar de forma precisa a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso (CORRÊA, 2008). Expressões famosas são muito ligadas ao JIT como a produção sem estoques; produção enxuta; eliminação de desperdícios; manufatura de fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas (CORRÊA, 2008). Pode-se definir que O Just in Time: visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. (SLACK, 2008). Portanto, o JIT busca de maneira eficaz atender ao cliente de forma rápida, com a melhor qualidade possível, não gerando insatisfação por parte do receptor dos produtos nem custos com re-trabalho. O JIT trabalha com duas metas de gestão que devem ser primordiais: a melhoria contínua dos processos e produtos e evitar ao máximo as perdas. Ligados à estas metas, dois objetivos se destacam: a qualidade e a flexibilidade (CORRÊA, 2008). A diferença do JIT para as outras formas de teorias na produção é na forma de se chegar à alta eficiência produtiva, já que o JIT promove uma exposição aos problemas para evidenciá-los e resolve-los de forma mais fácil, enquanto as outras teorias buscam proteger a produção de possíveis problemas (SLACK, 2008).