Por Suelem Pinto* Administradora, Mestre em Gestão de Marketing pelo Instituto Português de Administração de Marketing de Lisboa, Especialista em Psicopedagogia pela FIP Faculdades Integradas de Patos. Atua como professora universitária, consultora empresarial e palestrante, tendo participado de várias conferências e projetos a nível internacional. Neste novo mundo, onde tudo está interligado em tempo real, as organizações em geral deverão a trabalhar para atender a uma demanda muito mais exigente e sofisticada, projetando suas ofertas de forma cada vez mais diferenciada. Em essência, estamos a viver uma transformação inédita na forma como as pessoas e empresas se relacionam. Muitas organizações que têm procurado novas formas de otimizar sua relação com os clientes passaram a coletar e utilizar as informações sobre eles em cada ponto de contato possível. Segundo Kotler e Armstrong (2007:96 97) esses pontos incluem compras do cliente, contatos com a força de vendas, solicitações de serviços e suporte, visitas ao site Web, levantamentos de satisfação, interações de crédito e pagamento, estudo de pesquisa de mercado [ ] dentre outros. O problema é que essas informações normalmente estão dispersas pela organização, podendo estar em bancos de dados e registos separados de diferentes departamentos. Para superar essa questão, várias empresas tem recorrido ao CRM. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007:97). O Customer Relationship Management CRM, é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente. Trata se de uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. Neste sentido, o CRM pressupõe o uso de sistemas informatizados e fundamentalmente, uma mudança de atitude corporativa, de forma que todos os colaboradores estejam engajados no compromisso de orientação para os clientes, a fim de ajudar as organizações a criar e manter um bom relacionamento com o seu público de interesse, armazenando e inter relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a 1
empresa. Assim, o CRM está intrínseco ao marketing de relacionamento, constituindo para Swift (2001, p.12 13) como "uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade. Sua justificativa para isso é que sem dados históricos, transações detalhadas, comunicações focalizadas e categorizadas dos clientes, um relacionamento não pode ser efetivamente mantido. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar os dados dos clientes, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com ele por meio de qualquer ponto de contato da empresa (PEPPERS & ROGERS, 2000:35). O Customer Relationship Management trata da gestão cuidadosa de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade (KOTLER, 2006:151). Para que tudo isto seja possível é fundamental, que se tire partido dos sistemas de comunicação actuais como sejam a internet, dando origem ao designado E CRM (ou Electronic CRM) e as comunicações móveis no contexto do designado M CRM (ou Mobile CRM) (FERRÃO, 2008:6). Tipicamente uma solução de CRM compõe se de uma aplicação para gerir o(s) canal(is) de relacionamento (como Call Center, telemarketing, Internet, etc.) e de uma aplicação de informatização das atividades de vendas e marketing, operando de maneira integrada aos outros sistemas operacionais da empresa (DOMINGUEZ, 2001:4). Devido à utilização eficaz de informações sobre cada conta, o CRM permite que as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Com base no que sabem sobre cada um deles, as empresas podem personalizar os seus produtos, serviços, programas, mensagens e formas de comunicação. Segundo uma adaptação realizada por Ferrão (2008:12 15) ao estudo da analista Jennifer Kirkby, para que se consiga implementar uma estratégia de relacionamento 2
com os clientes capaz de se adaptar progressivamente aos novos contextos e desafios, as empresas deverão considerar as seguintes fases: 1. Analisar, e compreender, o que se deve entender por valor (análise da situação atual): esta fase é importante para que efetivamente se compreendam as necessidades dos clientes, e qual será o valor percebido que os clientes poderão considerar como relevante no seu relacionamento; 2. Construção da proposta de valor: esta construção deverá definir o detalhe de todos os produtos/serviços que são relevantes, quais serão os pontos de contato que deverão ser utilizados e sob que forma, que modificações internas se devem realizar e os recursos necessários para que estas soluções sejam implementadas; 3. Criação de valor: será nessa fase que em se vão implementar as considerações estratégias definidas, trata se de um processo de mudança organizacional em que o enfoque da empresa passará a ser o cliente. Esta operacionalização passará pela adopção das metodologias e sistemas e tecnologias de informação e comunicação. 4. Assegurar o valor através de um processo de melhoria contínua: este é um dos pontos mais importantes de uma estratégia adaptativa na medida em que a sua implementação se deve basear no processo de melhoria contínua preconizada por Deming no designado Ciclo de Qualidade P, D, C, A (Plan, Do, Check, Act). Neste caso em particular, esse ciclo envolve a elaboração da estratégia de relacionamento com os clientes, seu planeamento, implementação, avaliação, análise e eventuais medidas corretivas que se façam necessárias. O erro mais comum cometido no CRM é vê lo apenas como uma solução tecnológica e de software, já que o CRM é apenas uma parte de uma estratégia eficaz e mais ampla de relacionamento com o cliente (KOTLER E ARMSTRONG (2007:97). Para David Shell (2009:89), diretor de operações e estratégia de marketing da Microsoft, CRM significa ser capaz de servir ao cliente e construir relações em múltiplas direções que conduzam ao crescimento do negócio. Ele 3
refere que o fato de não existir uma tecnologia de CRM não significa que não exista CRM na empresa. A questão principal é até que ponto o CRM existe como orientação estratégica do negócio, alinhando os vários elementos da organização de forma a otimizar a experiência do cliente (SHELL, 2009:89). Sinteticamente o CRM deverá permitir obter uma visão 360º do cliente, de maneira que a interação com o cliente exista com total independência dos meios de contato. Neste sentido, para que um projeto de CRM seja bem sucedido é fundamental definir uma estratégia que alie pessoas e processos de negócio orientados para o cliente, considerando a tecnologia apenas como a base de sustentação desta conjugação. 4
REFERÊNCIAS: DOMINGUEZ, Sigfried Vasques. Implantando o CRM: Um Estudo de Caso. USP, 2001. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/5semead/mqi/implantando%20o%20crm.pdf FERRÃO, Francisco. O CRM na Indústria Turística. Segthor S.A., Lisboa, 2008. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; tradução Cristina Yamagami; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. Princípios de Marketing. 12ª Ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2007. SHELL, David. Quem são os seus clientes mais valiosos? Revista Marketeer: estratégias, marketing e negócios. Lisboa, nº154 (Maio 2009): 88 92. SWIFT, R. CRM, customer relationship management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PEPPERS, Don.; ROGERS, Martha. CRM Séries Marketing 1 a 1: Um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. São Paulo: Pepper and Roger Group Brasil, 2000. 5