Gerenciamento Estratégico de Carreira: A Experiência de Duas Empresas Multinacionais Autoria: Alexandra Silveira Mastella Resumo Diante do atual cenário competitivo, questões relacionadas ao gerenciamento estratégico de recursos humanos tem se tornado essenciais para a tomada de decisões no mundo dos negócios. Este artigo tem como objetivo trazer algumas reflexões a respeito do Gerenciamento Estratégico de Carreiras nas empresas. Para realização da pesquisa, foi utilizada a metodologia de estudo de caso, sendo realizadas entrevistas semi - estruturadas em duas empresas multinacionais da região de Campinas, permitindo verificar, na prática, como as empresas estão trabalhando com a questão do gerenciamento de carreira de seus funcionários e como isso tem afetado as decisões estratégicas das mesmas. A partir da pesquisa realizada foi possível constatar que as empresas estão a caminho de uma prática de recursos humanos mais moderna e de uma carreira flexível; no entanto, ainda existe muito a avançar, principalmente em indústrias mais tradicionais, como aquelas estudadas. Uma das idéias verificadas na prática empresarial foi a de que os resultados positivos estão vinculados a uma carreira compartilhada entre os funcionários e a empresa. 1. Introdução Pretende-se confrontar a teoria a respeito de gestão estratégica de carreiras e a prática gerencial, discutindo a aplicabilidade dos conceitos, bem como apontar a importância do Gerenciamento Estratégico de Carreiras no atual cenário competitivo das empresas, buscando evidenciar os benefícios de tal gerenciamento, tanto para o indivíduo quanto para o desempenho da empresa. Na seqüência é apresentada a metodologia proposta, seguida de uma revisão bibliográfica a respeito do tema e por fim são apresentados os estudos de caso e os resultados da confrontação entre o tema pesquisado e as práticas de gestão. 2. Metodologia O artigo foi elaborado a partir da revisão bibliográfica sobre o tema Gestão de Carreira e sua implicação na estratégia empresarial, proporcionando uma visão da gestão de recursos humanos na atualidade. Para confrontar a teoria com a prática gerencial, foi realizada uma pesquisa descritiva. De acordo com Gil (1996), as pesquisas descritivas podem ter por objetivo estudar as características de um grupo, levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população. Neste sentido, para a realização da pesquisa, foi utilizada a técnica de estudo de casos, havendo um estudo aprofundado de duas empresas multinacionais, da região de Campinas. Nestas empresas foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados: análise documental e entrevistas semi - estruturadas. Com relação a análise documental foram fornecidos relatórios da área de recursos humanos, bem como, instrumentos de avaliação que permitiram conhecer algumas práticas de gestão adotadas pelas empresas. 1
Foram realizadas entrevistas semi - estruturadas com funcionários e gestores da área de Recursos Humanos das duas empresas pesquisadas. As entrevistas foram distribuídas da seguinte forma: TABELA 1: ENTREVISTAS DA PESQUISA EMPRESAS PESQUISADAS EMPRESA MULTINACIONAL ITALIANA ENTREVISTAS Entrevistas com o Gerente de REALIZADAS Recursos Humanos Entrevistas com 2 funcionários da área de Recursos Humanos Entrevistas com 4 funcionários, de diferentes áreas da empresa. (escolhidos aleatoriamente) EMPRESA MULTINACIONAL AMERICANA Entrevistas com o Gerente de Recursos Humanos Entrevistas com 2 consultores de Recursos Humanos Entrevistas com 4 funcionários, de diferentes áreas da empresa. (escolhidos aleatoriamente) Com relação às entrevistas realizadas, buscou-se obter tanto a visão por parte dos integrantes da gestão da empresa, quanto a visão dos funcionários de diferentes áreas. Uma outra observação em relação às entrevistas realizadas, diz respeito ao fato da empresa multinacional americana possuir a figura do consultor de recursos humanos, que é um coordenador de uma equipe de funcionários, e a multinacional italiana não possuir tal cargo. Sendo assim, no caso da multinacional italiana as entrevistas foram realizadas com dois funcionários administrativos da área de recursos humanos. A escolha das empresas se justifica em função do interesse em verificar a prática de empresas reconhecidas como bem sucedidas no mercado, tanto em termos de resultados alcançados quanto em termos de gestão e inovação. O estudo permitiu verificar como as empresas pesquisadas estão trabalhando com a questão do gerenciamento de carreira de seus funcionários e como tem obtido resultados neste sentido. 3. Revisão Bibliográfica A busca das causas da competitividade tem sido discutida por muitos autores da área de estratégia empresarial. Hamel & Prahalad (1996), por exemplo, questionaram o por que de algumas empresas crescerem e outras ficarem estagnadas. E perceberam que a questão da competitividade tem sido tratada cientificamente de forma rigorosa, porém limitada e superficial. Geralmente, as causas da competitividade tem ficado restrita em termos de espaço de tempo, unidade de análise e arena competitiva abrangida. Albuquerque (1999), estuda a importância do fator humano e das estratégias de gestão de recursos humanos como fatores de competitividade empresarial, a partir de um novo paradigma de relações de trabalho e gestão de recursos humanos que contribui para tornar as empresas mais competitivas. De acordo com o autor, prevalecem nos debates atuais duas concepções sobre as organizações competitivas e seu papel na sociedade. Uma é a Concepção Tradicional, cujo objetivo maior da organização é maximizar a riqueza dos acionistas e a outra é a Visão Transformada, cujo objetivo maior é atender aos variados interesses e necessidades dos múltiplos envolvidos na organização: acionistas, empregados, consumidores e sociedade. A partir destas duas concepções é possível comparar a transformação tanto das relações de trabalho quanto das políticas de recursos humanos. Porém, para efeitos deste trabalho, optou- 2
se por estudar apenas a transformação das políticas de recursos humanos e, mais especialmente, a política de carreiras. Na Concepção Tradicional o foco é no cargo e no trabalho a curto prazo. O funcionário é contratado para um cargo ou conjunto especializado de cargos. A política de treinamento visa o aumento do desempenho na função atual. As carreiras são rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. A política salarial também é focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles. Quanto à política de incentivos, são utilizados incentivos individuais. Por outro lado, na Visão Transformada, o foco é no encarreiramento flexível e no trabalho a longo prazo. O funcionário é contratado para uma carreira longa na empresa. A política de treinamento visa a preparar o empregado para as funções futuras. As carreiras são flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. A política salarial é focada na posição, na carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis. Quanto à política de incentivos, o foco são os incentivos grupais, vinculados a resultados empresariais. É importante ressaltar que, as características de cada uma das concepções podem estar relacionadas, a apresentação de forma estremada e individualizada é apenas analítica e didática. Ainda segundo Albuquerque (1999), para guardar coerência com os novos padrões tecnológicos de organização da produção e do trabalho e relações de trabalho na nova concepção, as políticas de recursos humanos deverão assumir como premissas as necessidades de: - valorização dos talentos humanos na empresa; - atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; - criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; - possibilidades de crescimento funcional e desenvolvimento profissional na própria empresa; - oferecimentos de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial, de preferência com base grupal ou coletiva; e - adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da empresa e ao contexto externo econômico-social e político na qual atua. Essas premissas complementam a proposição maior que está vinculada a Visão Transformada, que é a orientação para resultados. A tendência moderna tem sido a de utilizar indicadores de resultados ou de desempenho empresarial, considerando as diversas áreas de uma empresa. Com relação ao planejamento individual de carreira, Dutra (1996), aponta uma resistência ainda muito grande no Brasil, as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como: remuneração, status, prestígio etc.,do que por preferências pessoais. Pode-se observar ainda que, em momentos de crise e escassez de emprego, as pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em planejar suas carreiras, buscando conselhos, métodos e instrumentos que as ajude nesse processo. Por outro lado, é possível verificar que a empresa está cada vez mais preocupada em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Os motivos que tem levado a isso são: - A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados e; - estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento importante para torná-las empreendedoras consigo próprias. - Além dos aspectos ligados aos estímulos gerados pela empresa, o ambiente social também pressiona as pessoas para que planejem suas carreiras em função de alguns argumentos: - Aumento na diversificação das oportunidades profissionais; 3
- Disseminação cada vez maior da idéia de que as pessoas são capazes de influenciarem suas próprias carreiras; - Valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobrem suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. Atualmente, discute-se o planejamento de carreira no contexto da organização e propõe-se processos compartilhados em que as expectativas individuais de carreira são negociadas com as necessidades organizacionais. Colocando a empresa como pólo dinâmico da revisão de carreiras. De acordo com Waterman s & Collard (apud Ulrich, 2000), alguns gurus do gerenciamento argumentam que, em vez de foco tradicional no emprego, o foco deve ser agora na empregabilidade. A idéia é criar um novo contrato sob o qual o empregador e o funcionário dividam a responsabilidade de manter e reforçar a empregabilidade individual dentro e fora da empresa. Sob o novo contrato, os empregadores dão aos indivíduos oportunidades de desenvolver uma empregabilidade maior em troca de melhor produtividade e algum grau de compromisso com o propósito da empresa e da comunidade, enquanto o indivíduo estiver na organização. É responsabilidade dos funcionários gerenciar suas próprias carreiras. É responsabilidade da empresa fornecer-lhes ferramentas, ambiente aberto e oportunidades para que eles possam avaliar e desenvolver suas habilidades. Para Dutra (1996), a carreira deve ser pensada, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa. Uma empresa que administre de forma compartilhada as carreiras terá diante de si várias estradas sendo construídas. Assim, para conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais, uma empresa deve possuir diretrizes, estruturas de carreira e instrumentos de gestão, ou seja, deve possuir um Sistema de Administração de Carreiras. Esse Sistema não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem obrigatoriamente se encaixar, mas sim como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa. Também conforme Dutra (2001), um Sistema de Administração de Carreiras pode ser dividido nas seguintes partes: princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e papéis na administração de carreiras. O sistema deve estar assentado sobre princípios que representem os compromissos que nasçam de um consenso entre a empresa e a pessoa. Os princípios garantem a consistência do sistema ao longo do tempo e servirão de base para toda e qualquer revisão das partes do sistema. A estrutura de carreira é o que dá concretude ao Sistema, na medida em que define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. A estrutura de carreira tem os seguintes tipos básicos: - Em linha: sua característica principal é a de que a seqüência de posições está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativa às pessoas. - Em rede: sua característica principal é a de oferecer várias opções para cada posição na empresa. - Paralelas: esse tipo caracteriza-se por permitir às pessoas orientar suas trajetórias profissionais em duas direções: uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial. A 4
forma mais conhecida é a carreira em Y, composta de três partes: uma base comum, um braço técnico e um braço gerencial. Esses tipos básicos de estrutura de carreira podem ser combinados de diferentes maneiras, para atender às especificidades e às necessidades das empresas e das pessoas. Os instrumentos de gestão apóiam a relação contínua entre as pessoas e a empresa e garantem o nível de informação das pessoas em relação à organização, e vice-versa. Os instrumentos de gestão destinados à administração de carreiras podem ser caracterizados e categorizados como um conjunto de políticas e práticas que oferecem suporte a: - decisões individuais sobre carreira: incluem-se aqui os instrumentos de auto-avaliação, os processos de aconselhamento profissional, as informações estruturadas sobre as oportunidades profissionais internas e externas, os processos estruturados de feedback, etc. - gerenciamento de carreira pela empresa: inclui previsão de demanda por recursos humanos, programas de desenvolvimento, de captação interna, processos de acompanhamento do desempenho e do crescimento profissional. - Comunicação entre as pessoas e a empresa: inclui programas de preparação e de aperfeiçoamento dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento. As pessoas e as empresas assumem papéis na administração de carreiras. Os principais agentes do sistema são as próprias pessoas, a quem cabe gerir sua carreira. Á empresa, por sua vez, deve estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel da organização é amplo e pode ser dividido em três categorias: - definição estratégica: se refere às decisões ligadas à compatibilização do sistema de administração de carreiras aos princípios que balizam a gestão de RH e às estratégias organizacionais e de negócios da empresa. Exemplo de decisões nessa categoria: conciliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas; grau de liberdade dado às pessoas para fazer opções de carreira; grau de compartilhamento das decisões sobre trajetórias profissionais, entre outras. - definição do sistema de administração de carreiras: nessa categoria as decisões são ligadas à configuração técnica do sistema, devendo portanto estar alinhadas à definição estratégica. As decisões que podem ser incluídas aqui são: formatação e caracterização das estruturas de carreiras; níveis dentro de cada estrutura de carreira e requisitos de acesso a cada nível; escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados ao sistema. - definição da metodologia de modelagem, implementação e atualização do sistema: a efetividade de um sistema de administração de carreiras se verifica somente se forem considerados os padrões culturais da empresa, seu momento histórico e suas necessidades concretas. Portanto, o processo utilizado para a concepção do sistema é decisivo para seu sucesso e adequação. Exemplo de decisões nessa categoria: pessoas abrangidas pelo sistema e grau de envolvimento na sua modelagem, implementação e atualização; grau de compatibilização do sistema com os demais instrumentos de gestão de RH, entre outras. Conforme Waterman s & Collard (apud Ulrich, 2000), uma força de trabalho para uma carreira flexível é um grupo de funcionários não apenas dedicado à idéia de aprendizado contínuo, mas também pronto a se remodelar para acompanhar o ritmo da mudança. Tomam para si a responsabilidade pela condução de suas carreiras e se comprometem com o sucesso da empresa. Isso significa estar ciente das tendências do mercado e conhecer as habilidades e os comportamentos de que a empresa necessitará no futuro, também estar consciente de suas habilidades e ter um plano para aumentar seu desempenho e sua empregabilidade no longo prazo. 5
Se trata de uma força de trabalho que está constantemente realizando benchmarking e atualizando suas habilidades, não apenas para responder às mudanças, mas também para antecipar-se a elas. Essa abordagem exige uma grande mudança em atitudes e valores: em primeiro lugar, a definição tradicional de lealdade deve desaparecer; em segundo lugar, a visão usual da trajetória de carreira deve mudar; e em terceiro lugar, todos os funcionários devem estar conscientes de que o propósito da organização é fornecer os bens e serviços que os consumidores valorizam, e que, se a organização não o fizer, ninguém que faça parte dela terá um emprego. Um dos ingredientes de um programa bem-sucedido é um sistema que ajude os funcionários a avaliar suas habilidades, seus interesses, seus valores e seu temperamento em bases regulares para que possam descobrir o tipo de trabalho a que se adaptam melhor. As empresas precisam dar aos funcionários as ferramentas para realizarem benchmarking de suas habilidades e a experiência que o mercado de trabalho, dentro ou fora da organização, está exigindo. Também conforme Waterman s & Collard (apud Ulrich, 2000), para permitir que os funcionários realizem o benchmarking de suas habilidades, as empresas terão que ser muito mais abertas com eles, e a maioria tem se comportado da maneira tradicional. Uma empresa deve ajudar as pessoas a explorar as oportunidades de emprego, facilitar o aprendizado contínuo e a mobilidade no emprego e, se for o caso, servir de apoio em demissões sem justa causa. Os gerentes devem ser receptivos a transferências horizontais e até a recolocar o funcionário para aumentar sua experiência ou fazê-lo mais feliz ou produtivo. Se um funcionário não está qualificado para um cargo desejado, ele e a empresa devem, em conjunto, tentar disponibilizar o treinamento necessário. Se os funcionários não estiverem convencidos de que o programa de flexibilização de carreira atende verdadeiramente a seus interesses, eles simplesmente não participarão dele. Estabelecer um centro de gerenciamento de carreiras ajuda um programa a ganhar credibilidade. Por exemplo, empresas como a Sun, a Raychem e a Apple estabeleceram esses centros como refúgios, em que os funcionários podem trabalhar sua auto-avaliação, receber aconselhamento e participar de diversos seminários. A localização do centro é muito importante. Estando ele bem visível e de fácil acesso, a empresa transmite a mensagem de que ele não está apenas disponível, mas também é indispensável para os funcionários. Um programa de flexibilização de carreira não sairá do papel sem o apoio visível do topo. Sem o suporte da alta gerência é inviável pensar que os gerentes de nível intermediário compartilharão com seus funcionários, de forma consistente, seu conhecimento sobre estratégia e condições de mercado para que eles possam prever as necessidades da empresa e tomar decisões de carreira. Em algumas empresas, a convicção de que ajudar os funcionários a se tornarem flexíveis em suas carreiras deve ser uma alta prioridade ainda parece estar confinada no departamento de recursos humanos. Esse é um bom começo, mas a responsabilidade de construir uma força de trabalho deve também envolver a alta gerência, para que o processo de conversão se alastre hierarquia abaixo até que todos na empresa estejam convertidos. O gerente é responsável por criar um ambiente no qual os funcionários têm a oportunidade de se desenvolver. Isso significa três coisas: manter os funcionários bem informados a respeito do direcionamento dos negócios; ajudá-los a entender que a responsabilidade em assegurar que suas habilidades sejam competitivas é deles próprios, e manter o direito do funcionário de ser um agente livre. 6
A mudança de dependência de carreira para a flexibilização de carreira não é apenas imperativo, mas também inevitável. A empresa que reconhece isso conquista uma grande vantagem estratégica. 4. Estudo de Caso 1: Gestão Estratégica de Carreira em uma Empresa Multinacional Italiana Caracterização da Empresa A empresa pesquisada pertence ao setor automobilístico e atua no fornecimento de peças para montadoras tanto no Brasil quanto no exterior. Está sediada na região da grande Campinas SP, e possui atualmente 350 funcionários na fábrica brasileira. Os principais produtos produzidos pela empresa são: centralinas e painel de instrumentos. A origem do capital da empresa é italiano. Este estudo foi desenvolvido a partir da fábrica brasileira, considerando portanto, somente a parte de eletrônica. Os demais segmentos estão sediados em outros países. Gestão Estratégica de Recursos Humanos e Carreira A estrutura organizacional da empresa é bastante tradicional sendo que, além da direção geral existem os seguintes departamentos funcionais: Recursos Humanos, Comercial, Engenharia (P&D), Industrial e Controladoria. Atualmente a empresa possui cinco níveis hierárquicos, sendo que a carreira está estruturada da seguinte forma: mão de obra direta e mão de obra indireta, que trabalham como horistas, funcionários mensalistas, tanto técnicos quanto administrativos e executivos. No nível operacional existe a possibilidade de ascenção, porém é uma carreira limitada, onde a pessoa entra como ajudante pode passar para operador 1, operador 2, operador 3, operador 4 e algumas vezes chegar a supervisor de produção. Dentro da categoria de executivos existe uma carreira bastante distinta. Havendo três posições principais: expert, master e sênior. Neste nível de executivos existem programas específicos que vem da Europa e a base é a avaliação por competências, já aplicada na empresa há cinco anos. Além da avaliação por competências existem outros quesitos para uma escalada na carreira executiva. São eles: idade e internacionalidade (experiência internacional). Quando o executivo se destaca na pontuação de sua avaliação por competências e preenche os demais quesitos citados, pode entrar para um banco de dados mundial, uma espécie de banco de talentos e vir a trabalhar em qualquer empresa do grupo. Atualmente existem vários estrangeiros trabalhando na fábrica brasileira e muitos brasileiros trabalhando em fábricas no exterior. O que significa dizer que o executivo brasileiro, ao contrário de alguns anos atrás, já é bastante competitivo a nível mundial. Com relação a carreira Y, formalmente não existe na empresa, no entanto, algumas pessoas que se destacam na carreira técnica e tem interesse em seguir uma carreira gerencial podem fazê-lo, sendo raro acontecer isso no Brasil. Quanto a treinamentos específicos às funções de cada funcionário, a empresa oferece, de acordo com a necessidade apontada pelo gerente da área em concordância com o funcionário. Geralmente estes treinamentos respeitam uma ação geradora e possuem como indicador de validade um número de três meses para sua utilização. Caso o treinando não utilize em três meses o que foi aprendido no curso, o treinamento é considerado sem validade, para isso não ocorrer é feito um acompanhamento da real necessidade do treinamento em dado momento. Ainda a respeito de treinamentos houve uma mudança de paradigma na empresa, pois antigamente um indicador estratégico da área de recursos humanos era o número de horas de treinamento por funcionário. Atualmente, isso não faz mais nenhum sentido. O treinamento deve representar uma necessidade efetiva e não ser observado de forma quantitativa. 7
Um fator apontado como limitador de ações positivas de RH em relação ao pessoal de nível operacional foi a legislação, ou seja, a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) foi apontada como um impedimento para ações de motivação das pessoas na empresa. Uma outra limitação apontada foi a questão da transparência das revisões de cargos e salários. Infelizmente ainda existem algumas desigualdades entre funcionários de um mesmo nível hierárquico, e a empresa pretende, rapidamente, resolver essas questões. No futuro a empresa pretende aprimorar seus instrumentos de avaliação, principalmente no que diz respeito à avaliação por competências e já está trabalhando para incorporar ao instrumento existente a avaliação por responsabilidades. 5. Estudo de Caso 2: Gestão Estratégica de Carreira em uma Empresa Multinacional Americana Caracterização da Empresa A empresa pesquisada iniciou suas atividades no setor químico e atualmente possui vinte e três unidades de negócios, nos mais diferentes setores, como por exemplo: setor hospitalar, setor automotivo, setor industrial (B2B), entre outros. Trata-se de multinacional americana que está localizada na região da grande Campinas SP, com um total de 2.500 funcionários nessa fábrica brasileira. Quarenta por cento do faturamento da empresa está relacionado aos produtos industriais, ou seja, equipamentos elaborados para outras indústrias. Gestão Estratégica de Recursos Humanos e Carreira A estrutura organizacional da empresa está dividida em nível operacional e nível administrativo. No nível operacional estão sediados 1300 (hum mil e trezentos) horistas e no nível administrativo 1200 (hum mil e duzentos) mensalistas. No nível operacional existe a possibilidade de ascenção, porém, a exemplo da outra empresa pesquisada, é uma carreira bastante limitada, raramente alcançando o nível administrativo. A carreira neste caso é por habilidades. A carreira do pessoal de nível administrativo está estruturada em cinco degraus antes de chegar a gerência. A partir da gerência existem 7 degraus, sendo que os três primeiros estão no nível gerencial em si e os outros quatro degraus estão no nível do board da corporação. A carreira em Y é bastante utilizada na empresa, a partir do nível administrativo, sendo muito bem vista e adequada ao tipo de carreira da empresa. Existem muitas pessoas trabalhando em pesquisas na área de P&D que acabam por assumir a frente de grandes projetos e portanto, assumem funções gerenciais. A empresa em questão demonstra grande preocupação com seus talentos, a partir de um programa chamado High Potential detecta seus melhores funcionários que irão fazer parte de um banco de dados disponível para todas as suas unidades a nível mundial. Muitos dos que se destacam são enviados aos Estados Unidos, onde é a sede da empresa. Com exceção dos funcionários do nível operacional, todos os outros são avaliados por competência, tendo disponível um formulário de avaliação informatizado, que faz parte da base de dados da empresa, e que possibilitará ao final de um período de trabalho ter a elaboração do Plano de Desenvolvimento do funcionário a partir de sua avaliação. O formulário de avaliação é dividido em duas partes: uma diz respeito às competências comportamentais e a outra diz respeito às competências de conhecimento. Esse formulário é considerado um feedback de múltiplas fontes, possuindo trinta perguntas e sendo enviado à diferentes pessoas que possuem relacionamento profissional com o avaliado. Assim, além da 8
auto-avaliação de suas competências o avaliado tem também o feedback de algumas pessoas como: o superior imediato, alguns clientes internos, fornecedores internos e de seus pares. A idéia do formulário de avaliação é o auto-desenvolvimento, após concluída a avaliação o superior imediato se reúne com o avaliado para colocar o feedback. O processo pretende ser transparente e não tem valor punitivo, no entanto, ainda existem algumas dificuldades na prática, sendo que alguns gestores não utilizam o intrumento de maneira adequada, dificultando inclusive ao avaliado o acesso ao seu feedback, criando assim grande expectativa e mal estar. O Instrumento de avaliação é a base para o Plano de Desenvolvimento, ou seja, a partir dos resultados da avaliação o avaliado programa junto com seu superior a sua carreira. Com isso, é elaborado o plano de treinamento e em alguns casos recorre-se também a liderança coaching. Os treinamentos indicados para cada funcionário são avaliados por um grupo de RH que verifica a real necessidade junto ao avaliado e seu superior. Historicamente a empresa se destaca por seus recrutamentos internos, e portanto, seus funcionários fazem carreira na empresa a partir das promoções internas. Atualmente, porém, a empresa está revendo esta postura, pois tem percebido a necessidade de oxigenação da equipe e tem alcançado vantagens junto à profissionais que vem do mercado. Essa revisão de postura citada, faz parte de um processo mais amplo de modernização da área de RH da empresa, passando de uma concepção tradicional e burocrática para uma concepção moderna onde imperam novos processos e novas ferramentas. O próprio instrumento de avaliação utilizado na empresa também já faz parte do processo de modernização da área de RH e está continuamente sendo revisado a fim de possibilitar maior aproximação com o avaliado. O fato do instrumento estar totalmente informatizado e disponível via on-line para todos os participantes tem facilitado muito a atuação da área de RH, que pode com isso, atuar de maneira mais estratégica e menos operacional, como era no passado. Faz parte do processo de modernização da área de RH da empresa acompanhar o ritmo das mudanças do mercado e participar de forma efetiva para o alcance dos principais direcionadores da empresa. Pretende-se, com isso, ter indicadores que possibilitem a atuação estratégica de RH, prova disso é o início da utilização da metodologia de 6Sigma na empresa. Foram também apontadas algumas limitações a respeito desse processo de modernização da área de RH da empresa. A principal limitação diz respeito a uma mudança cultural que está se pretendendo. Tem se percebido a dificuldade de muitos gestores, que estavam acostumados com um RH que atuava de forma operacional e com poder de polícia, em aceitar um RH que atua de forma estratégica e está integrado na busca dos objetivos e resultados da empresa. Um dos grandes desafios de RH é fazer com que as pessoas percebam a mudança da área a partir do aprimoramento de seus processos e ferramentas e possam ter na área de RH um aliado para seu auto-desenvolvimento. 6. Análise Comparativa das Empresas Pesquisadas: Para enriquecer a análise foram considerados alguns tópicos destacados na bibliografia e confrontados à pratica gerencial das empresas pesquisadas. A fim de facilitar a identificação das empresas pesquisadas será adotada a seguinte nomenclatura: Empresa 1, para identificar a empresa multinacional italiana e Empresa 2, para identificar a empresa multinacional americana. De acordo com a bibliografia citada anteriormente, foi possível distingüir duas concepções em termos de política de recursos humanos e encarreiramento: a Concepção 9