A CLASSIFICAÇÃO ABC E AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES: Boa prática ou metodologia obsoleta?

A CLASSIFICAÇÃO ABC E AS POLÍTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES: Boa prática ou metodologia obsoleta? THE ABC CLASSIFICATION AND INVENTORY PLANNING POLICIES: Good practice or obsolete methodology Resumo: Cezar Sucupira; Niterói Brasil sucupira@cezarsucupira.com.br A utilização da classificação ABC, baseada nos conceitos de Pareto, vem sendo ensinada e utilizada de longa data, para que os profissionais de gestão de estoques e compras definam suas políticas de gestão de estoques. Será que esta técnica ainda pode ser considerada como uma boa prática de gestão nos tempos atuais? Ou será que as novas tecnologias de informática e as novas maneiras de efetuar compras empresariais tornaram-na obsoleta? Neste artigo o autor procura demonstrar os fundamentos da classificação ABC e discutir idéias sobre o tema, mostrando a obsolescência de tal técnica no ambiente de gestão de estoques dos dias atuais. Palavras-chave: classificação ABC; gestão de estoques; compras; Pareto; lote de encomenda Abstract: The use of ABC classification, based in Pareto s Law, is teaching and using for long time to define policies of inventory planning and lot sizing. Is this approach a good practice in present times? Or the new IT technologies and

new ways to do procurement, put the ABC classification as an obsolete technique? The author in this article, seeks to demonstrate the ABC fundamentals and discuss some ideas about the theme in order to show the obsolescence of this technique in present time. Key words: ABC classification, inventory planning, purchasing, Pareto, lot sizing

Introdução Gestão de estoques é a função que procura manter o melhor nível de atendimento aos demandantes de material (clientes, produção, usuários), da forma mais econômica possível, isto é, mantendo o menor estoque médio em termos de investimento. Classificação ABC, conforme definição encontrada no glossário de termos publicado pelo Council of Supply Chain Management Professionals 1,... é uma proposta de planejamento de estoques baseada na classificação ABC de um volume ou valor de vendas onde os itens A teriam o maior volume ou maior valor de vendas, os itens B um volume ou valor médio e os itens C seriam de um menor valor ou volume. O grupo A representa 10 20% do número de itens e 50 70% do volume financeiro projetado. O grupo B representa, aproximadamente, 20% dos itens e por volta de 20% do volume financeiro. A classe C contém 60 70% dos itens e representa por volta de 10 30% do volume financeiro. No mesmo glossário, a Lei de Pareto, na qual a Classificação ABC é baseada, é definida como: maneiras de classificar dados como, por exemplo, número de problemas de qualidade por freqüência de ocorrência. Uma análise que compara percentagens acumuladas de uma lista de custos, direcionadores de custos, lucros ou outros atributos, para determinar se a minoria dos elementos possuem um impacto desproporcional em relação ao total. Por exemplo, identificando que 20% do conjunto de variáveis independentes é responsável por 80% do efeito. Esta relação de percentuais pode ser representada conforme figura abaixo:

Número de itens estocados 10% - 20% A 20% Valor total das vendas 10% - 30% B 20% C 60% - 70% 50% - 70% Figura 1: Diagrama da relação entre o número de itens em estoque e o valor total das vendas normalmente estabelecida em uma classificação ABC Os argumentos acima são baseados nos estudos de Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano (1848 1923) e sua validade foi demonstrada em diversos estudos empíricos nas mais diferentes áreas do conhecimento humano, ficando conhecida como Lei de Pareto. Figura 2: Vilfredo Pareto (1848-1923)

A Lei de Pareto e a gestão dos estoques Conforme citado por Silva (1981, p. 195) 2,..., a partir dos esforços iniciais da General Eletric americana, o princípio de Pareto tem sido adaptado ao universo de materiais, particularmente à gerência de estoques... Inúmeros outros livros sobre gestão de estoques, têm abordado a classificação ABC como método de planejamento de estoques e compras, fundamentalmente como uma forma de definir lotes de aquisição ou produção. Para os itens da classe A, comprar o menos possível, por exemplo, para a demanda de uma semana; para os itens da classe B comprar, por exemplo, uma quantidade suficiente para a demanda de um mês; para os itens da classe C, por exemplo, comprar o suficiente para a demanda de três ou mais meses. Ainda Silva (1981, p. 201) 3, discorre sobre a dificuldade de determinar os pontos de separação entre as classes A, B e C, e apresenta, inclusive, um método gráfico de determinação de tais pontos. A técnica empírica de classificação ABC, face sua popularidade como ensinamento na segunda metade do século passado e sua facilidade de utilização, tornou-se um modelo de aplicação difundido amplamente em muitas organizações que necessitavam gerenciar estoques e, até os dias de hoje, é um método utilizado em muitas empresas de todos os portes. Todavia, necessário se faz examinar a classificação ABC, no âmbito da gestão dos estoques. Não há o que discutir sobre a aplicabilidade do princípio de Pareto e sim, sobre a aplicabilidade da classificação ABC para a orientação de políticas de compra ou produção em termos de lotes e políticas de estabelecimento de estoques de segurança, tentando identificar a racionalidade de sua aplicação.

Porque utilizar a classificação ABC na gestão de estoques? A classificação ABC, baseada em valor de demanda, tem sido utilizada para atender três aspectos básicos de gestão dos estoques, que são os seguintes: Assegurar que os itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo, isto é, itens de maior valor de demanda devem ser analisados com maior freqüência do que aqueles de menor valor de demanda. Como descrito por Nigel Slack et al (1996, p. 297) 4 Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Assegurar que os itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência, de maneira a evitar muito trabalho nas áreas de compra, em termos de negociação e emissão de pedidos freqüentes de pequenos valores. Na área de produção, que não sejam produzidos lotes de itens de pouco valor com muita freqüência, pois os custos de mudança de produto na linha de produção, em virtude de perdas de material ou tempo perdido nas trocas, tornarem tais mudanças antieconômicas. Identificar em ordem de importância os itens estocados, pelo pressuposto de que se eles são de alto valor também o são em termos de importância. As três colocações acima não correspondem a realidade. São sofismas 5 que dão a impressão de raciocínios robustos porém não correspondem ao contexto exato em que a gestão de estoques está inserida. Tais sofismas são analisados em seguida:

O sofisma do tempo de análise de um item Na primeira colocação - itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo - o raciocínio foi baseado em época em que os sistemas de planejamento de estoques eram manuais (profissionais mais antigos devem se lembrar das famosas fichas kardex). Naquela época, fazer planejamento de estoque significava manipular cada ficha de controle de estoque; somar as movimentações de saída de períodos, normalmente mensais, e anotar estas somas no verso das fichas; calcular uma nova média de demanda, móvel ou não; revisar as quantidades do estoque de segurança (ES) que, muitas vezes eram também baseados em uma média móvel de demanda; verificar se o saldo existente em estoque estava no ponto de reposição (PR), este baseado na soma do estoque de segurança com o resultado da multiplicação do tempo de entrega do fornecedor pela demanda média e, se estivesse no PR, calcular o lote de encomenda (LE) baseado na classificação ABC conforme dito acima (A = comprar demanda de x dias; B = comprar de demanda de Y dias; C = comprar demanda de Z dias). É fácil concluir que, com este método manual de calcular os parâmetros de reposição e as quantidades à encomendar, uma organização com alguns milhares de itens, precisava encontrar maneiras de simplificar a gestão dos estoques. Utilizar a classificação ABC para tratar com mais freqüência os itens de maior valor de demanda era uma boa saída para o problema! Todavia, a época hoje é dos computadores que conseguem fazer as contas descritas acima, em um conjunto de milhares de itens estocados, em tempos mensuráveis em milissegundos. Além disso, temos agora modelos de planejamento de estoques baseados em previsão de demanda e estruturas de produto, fazendo com que se possa planejar as reposições não somente de forma reativa como na técnica de ponto de reposição masw, de for4ma prospectiva através de sistemas MRP/DRP 6 Então, no aspecto de cálculo de

reposição, a freqüência de análise não é mais um problema que necessite de uma simplificação como a classificação ABC. Computadores podem fazer tal serviço várias vezes ao dia, ou melhor, a cada movimentação de um item do estoque, sem que isto lhes cause nenhum cansaço e sem que se necessite contratar mais pessoas. O sofisma do lote econômico de compra ou de produção Na segunda colocação - itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência o raciocínio também era baseado nas economias de tempo ou custo. Os processos de compra, antigamente, eram realizados quase que totalmente através de processos licitatórios, com vários fornecedores competindo pela encomenda através do conceito do menor preço do momento. Também a prática corrente obrigava a emissão de pedidos datilografados em várias vias e, na maioria dos casos, tais pedidos percorriam uma via crucis, de mesa em mesa, para serem assinados por diversos níveis hierárquicos da empresa. No caso de itens de produção interna, as técnicas de determinação do tamanho de lote, também se baseavam na suposta economia de tempos e desperdícios na preparação de máquinas, ao se emitirem ordens de produção com quantidades que cobrissem grandes períodos de tempo para que tais custos fossem diluídos em um maior número de peças a serem fabricadas em um único lote. Era a época de seguir os conceitos do lote econômico de compra ou de produção 7 que se baseavam em pressupostos que limitam severamente o uso do próprio modelo. Um pressuposto muito problemático é o de que a demanda é conhecida e linear e, portanto, é possível comprar ou produzir para grandes períodos de demanda, já que o item será realmente útil em todo o período. Ora, os ciclos de vida de produtos e componentes são a cada dia menores, não sendo válido generalizar que a demanda é bem conhecida para grandes períodos de tempo.

Outro pressuposto era de que os custos de fazer um pedido ou de preparar as máquinas para um lote de produção eram imutáveis. O surgimento das teorias japonesas inspiradas no just in time, derrubaram tais conceitos, orientando a todos que o objetivo não é mais pagar com estoques o preço das ineficiências dos processos. O objetivo é encontrar novos arranjos e processos produtivos em que a troca de produtos em uma determinada linha de produção ou máquina se faça da forma mais rápida e econômica possível e, no caso de compras, fazer acordos de longo prazo em que se possam ir colocando autorizações de entrega nos fornecedores, sem necessidade de assinaturas de vários níveis hierárquicos, cujo custo, é óbvio, é muito menor que pedidos formais, negociados individualmente. Ademais, estas comunicações aos fornecedores são, em muitas empresas, feitas através da Internet, o que torna os custos de emissão de pedidos cada dia menos relevantes. O sofisma de que valor financeiro é valor estratégico Na terceira colocação - se eles são de alto valor também o são em termos de importância a falha de argumentação é clara. Quando se trata de componente para um produto acabado, qualquer componente que falte para a montagem tem a mesma importância, já que, com raras exceções, não é possível entregar produtos incompletos ao cliente. Se for uma mercadoria de venda no varejo, muitas vezes os itens de pequeno valor são estrategicamente importantes por serem altamente estimulantes do tráfego de clientes na loja. Se tratar-se de medicamentos para um hospital, temos o aspecto do risco de vida ao faltar determinado medicamento, o que pode causar a morte de um paciente, independente do valor do medicamento.

Assim, não é o valor individual de um item ou mesmo o valor total da demanda do mesmo que deve orientar a gestão dos estoques. O que importa é o custo ou risco de não ter disponibilidade do item; isto é que irá denotar sua importância estratégica. Como estabelecer políticas de estoque? Como demonstrado acima, a classificação valorativa dos itens de estoque para efeito de determinar políticas de estoque é muito contestável. Também, deve ser entendido que uma política de gestão de estoques deve proporcionar, como resultado dois fatores; atendimento aos clientes e economicidade. A política de gestão dos estoques é medida, em sua variável de investimento em ativos, pela fórmula do estoque médio (EM), que é a seguinte: EM = ES +1/2 LE, isto é, o estoque médio é igual ao estoque de segurança de um item acrescido da metade de um lote de compra deste item (Silva, 1981, p.213). Então, qual seria um bom modelo de determinação das políticas de estoque? Um bom modelo de estabelecimento de políticas de estoque é aquele que proporciona o menor estoque possível, com a ressalva dos casos em que estoque é fonte de lucro 8, e, ao mesmo tempo, oferece o melhor nível de atendimento aos clientes. Este modelo deve levar em consideração três fatores: O item é de reposição fácil/rápida pelo mercado fornecedor ou pela produção? O item tem possibilidade de ter sua demanda calculada com precisão? O item é estrategicamente importante para as operações da empresa? Não haverá fórmula matemática que proporcione cálculos exatos do estoque de segurança e do lote de compra ou produção que possa ser inserida nos programas de computador para levar em consideração as perguntas acima e

transforma-las em parâmetros de suprimento para os estoques. A sugestão, então, é que o administrador dos estoques utilize uma matriz como a mostrada abaixo: ALTA MÉDIA BAIXA Dificuldade de suprimento pelo mercado fornecedor ou pela produção Possibilidade de erro no cálculo da previsão de demanda do item Possibilidade de graves riscos com a falta do item 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Figura 3: Matriz para determinar políticas de gestão dos estoques Ao analisar cada um dos itens ou categorias de materiais de um determinado conjunto de itens de uma empresa, podem ser identificados itens que serão classificados como 111, estes serão os itens de maior grau de dificuldade de gestão, até os itens de classificação 333, que serão aqueles com menor grau de dificuldade. Dado que uma política de gestão de estoque é formulada, primordialmente, por quantidades de estoque de segurança (ES) e quantidades de lote de encomenda (LE), o planejador de estoques deverá estabelecer, de acordo com as três características da matriz do item em análise, as quantidades a serem adotadas nos parâmetros de ES e LE do sistema. Tais quantidades poderão ser em número de unidades do item ou em número de dias de demanda, se esta demanda puder ser calculada com exatidão pelo software utilizado. Esta matriz, que no presente artigo está sendo mostrada com somente três linhas e três colunas, poderá ser estendida horizontal ou verticalmente, dependendo da complexidade dos itens cujas

políticas de segurança e lote se esteja analisando. Algumas considerações devem ser feitas sobre a utilização desta matriz: Dificuldade de suprimento pelo mercado fornecedor Fundamentalmente, as dificuldades de suprimento pelo mercado fornecedor podem ser analisadas sob quatro aspectos; Elevado ou incerto tempo de reposição; quando o mercado fornecedor ou o fornecedor com o qual a empresa mantém relacionamento não consegue estabelecer um tempo de reposição rápido, ou seu atendimento é muito irregular em termos de prazo de entrega. Incerteza na qualidade do material fornecido; da mesma forma, se o atendimento é irregular em termos de qualidade, estando as entregas sujeitas a devoluções por problemas de qualidade. Modelo de compra/reposição utilizado não eficiente: Este é o caso típico de organizações estatais que estão sujeitas a normas restritivas de utilização de conceitos de compra em aberto, quando poderiam utilizar de forma mais ampla a sistemática de concorrências e adjudicação pelo modelo de registro de preços, que facilita a utilização de contratos de fornecimento de longo prazo. Para as empresas privadas que ainda não utilizam as compras em aberto, enfatiza-se a necessidade de iniciar tal modelo de reposição, de maneira a poder solicitar parcelas de entrega em pequenos intervalos de tempo. Relacionamento de baixo nível com fornecedores: Nos últimos anos com a evolução do conceito de SCM supply chain management, traduzido em gerenciamento da cadeia de suprimentos, os relacionamentos com fornecedores tem tido uma evolução no sentido de reais parcerias de negócio. Conforme pode

ser visto no site www.cscmp.org, O gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas no encontro de fontes de suprimento e compras, conversão (produção), e todas as atividades de gestão logística. De maneira importante, também inclui a coordenação e colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. Em essência, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda dentro e através das empresas Conforme dito acima, a nova forma de relacionamento com fornecedores é a de coordenação, que implica em sincronizar esforços de planejamento e atendimento das demandas, e de colaboração, que implica em relacionamentos objetivando os ganhos de longo prazo ao longo da cadeia de suprimentos através do atendimento sem falhas e de custos cada dia menores. Dificuldade de suprimento pela produção interna Se o item que se quer parametrizar é um item produzido internamente, devese investigar o motivo pelo qual existe a dificuldade de suprimento e tomar todas as medidas que atenuem as dificuldades. Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um lote de produção, devem ser relacionados os motivos daquele incremento de tempo ou custo para que a engenharia de métodos e processos encontre os equipamentos, dispositivos ou processos que minimizem tais fatores de desperdício. Se o problema é de intervalos entre programações de produção (programação mensal, por exemplo), devem ser tomadas as medidas necessárias, em

termos de sistema e práticas de planejamento e controle de produção, que permitam que os intervalos das programações da produção sejam, no máximo, semanais. Quanto menor o intervalo de tempo entre os programas de produção, menor o número de reprogramações e melhor o atendimento da demanda, com menores estoques. Possibilidade de erro no cálculo da demanda do item Este fator que afeta o estoque de segurança de um item é um assunto muitas vezes negligenciado pelos gestores de estoques. Ao estabelecermos a política de estoques de um item, temos que estudar sua demanda e verificar suas características de regularidade, tendência, sazonalidade, etc. Quanto melhor os modelos de previsão de demanda conseguirem prever a demanda futura, menor estoque de segurança vamos necessitar, para cobrir as variações entre a demanda prevista e a real. Uma das técnicas em uso, atualmente, é o VMI vendor managed inventory, estoque gerenciado pelo fornecedor, em que são estabelecidas políticas de gestão para os itens atendidos por determinado fornecedor e este, com base nos sistemas informatizados, toma conhecimento em tempo real, da evolução da demanda ou dos estoques do cliente e, automaticamente, sem necessidade de pedidos ou autorizações de entrega, providencia a reposição das mercadorias paar que os estoques sejam mantidos em níveis confortáveis. Possibilidade de graves prejuízos com a falta do item Neste aspecto de julgamento do planejador de estoques, devem ser levados em consideração: Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou conflito que pode causar com os clientes?

Se o item faltar, qual o prejuízo que pode causar às operações da empresa? De acordo com as respostas a estes dois quesitos, o planejador deverá estabelecer o nível de estoque de segurança que deve ser mantido para o item. A redução ou eliminação do estoque de segurança sem afetar o atendimento ao cliente, é o grande objetivo de gestão do planejador de estoques. A boa gestão da cadeia de suprimentos através das metodologias de planejamento cooperativo da demanda e reposição CPFR e dos estoques gerenciados pelos próprios fornecedores VMI, assim como os esforços para aumentar a flexibilidade da produção através de práticas e equipamentos que reduzam os custos e tempos de troca de produtos na linha de produção, são os grandes direcionadores da gestão de estoques. Conclusão Pelos argumentos descritos acima, fica claro que o uso da classificação ABC baseada em valoração da demanda ou do preço de um item de estoque não é um método de gestão eficaz. Tal método não leva em consideração os dois aspectos mais importantes da gestão de estoques que são; o nível de atendimento ao cliente e o modelo de contratação dos fornecedores ou o modelo de programação de produção no caso de itens fabricados internamente. Na época dos computadores de enormes velocidades de processamento e dos softwares de gestão de estoques e produção cada dia mais abrangentes e poderosos em termos de algoritmos de cálculo, as generalizações simplistas como a Classificação ABC por valor de demanda não tem mais utilidade. Hoje os bancos de dados permitem que sejam estabelecidas políticas de lote, de

intervalos de reposição e de segurança para cada item, individualmente. Para que então, generalizar tão simplisticamente? Como última recomendação, é indicado que os gestores de estoques sempre apresentem os resultados de sua gestão dos estoques, em gráficos que permitam avaliar o nível de investimentos em estoques em relação ao nível de serviço ao cliente. É a economicidade desta relação que irá indicar se a gestão é eficiente ou não. 1 Glossário disponível em www.cscmp.org Acesso em 29/12/2005. 2 SILVA, R. B. Administração de Material. Rio de Janiro: Associação Brasileira de Administração de Material, 1981, p. 195 3 Em seu livro Administração de Material (1981, p. 201), Renaud Barbosa da Silva cita o prof. Wilson Nogueira Batista, que em uma apostila de 1967, para o curso de Planejamento e Controle da Produção, desenvolveu um método gráfico para determinar os pontos de separação entre as classes A, B e C que consistia no seguinte: a) Traçar dois eixos de coordenadas com escalas iguais, representando as porcentagens em itens e valores. b) Traçar a curva das porcentagens acumuladas, de zero até 100%. c) Unir por uma reta os pontos inicial e final da curva (O e Z). d) Traçar uma tangente à curva, paralela à reta OZ, para obter os pontos X e Y. e) Traçar as bissetrizes dos ângulos OXY e XYZ. f) Onde as bissetrizes cortarem a curva, estarão os pontos de separação das classes A, B e C. 4 SLACK, N et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas. 1996, p.297 5 Glossário disponível em www.ocanto.webcindario.com. Acesso em 23/12/2005. Designa um raciocínio aparentemente correto, isto é, de acordo com as regras da lógica), mas incorreto. 6 MRP Materials Requirements planning - Conjunto de técnicas que utitiliza dados de estruturas de produto, dados de estoque e o programa mestre de produção para calcular as necessidades de materiais. Faz recomendações de liberação de ordens de reposição para materiais. Além disso, por trabalhar com projeções, faz recomendações de reprogramar ordens abertas quando as datas de entrega e as datas das necessidades não estejam sintonizadas. A projeção do MRP começa com os ítens listados no MPS e determin (1) a quantidade de todos componentes e materiais necessários para fabricar esses ítens e (2) a data em que os componentes e materiais são necessários.

A projeção do MRP é obtida explodindo a estrutura de produtos, ajustando pelas quantidades de estoque disponível e em ordens, e defasando as necessidades líquidas pelos prazos de entrega apropriados DRP Distribution Requirements Planning 1) Função de determinar a necessidade de reposição de estoques em redes de distribuição. Utiliza projeções de reposição onde as ordens planejadas na rede de distribuição são explodidas via lógica MRP para se transformarem em necessidades brutas nas fontes de abastecimento. No caso de redes de distribuição com vários níveis, este processo de explosão pode continuar através dos vários níveis da rede (filiais, regionais, centrais, fábricas, etc) e se transformar em input do programa mestre de produção (MPS). As demandas nas fontes de abastecimento são reconhecidas como dependentes, e a lógica padrão MRP se aplica. 2) Mais genericamente, cálculos de reposição de estoque, que podem ser baseados em outras abordagens como reposição periódica ou repor o que usou, ao invés de se limitar à abordagem de projeções de reposição. APICS -.AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY- DICTIONARY - 8th EDITION (1995) 7 A fórmula do lote econômico foi desenvolvida por F. W. Harris em 1915. Ver Air Force Journal of Logistics, Winter, 2002. Disponível em www.findarticles.com Acesso em 28/12/2004 8 Existem casos em que estoques especulativos são formados para que sejam aproveitados em momentos de escassez e, portanto, quanto maior o estoque, maior será o ganho do empresário. As decisões de aquisição, nestes casos, tem de ser compartilhadas com as áreas financeiras da empresa. Será sempre um empreendimento de risco!