PARCERIAS NA GESTÃO DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS INDIRETOS DE PRODUÇÃO: O CASO DAS LOJAS IN-HOUSE NA BRASKEM

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. PARCERIAS NA GESTÃO DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS INDIRETOS DE PRODUÇÃO: O CASO DAS LOJAS IN-HOUSE NA BRASKEM Henrique Moura Robles (BRASKEM) henrique.moura@braskem.com.br Léo Tadeu Robles (UNISANTOS) leotrobles@unisantos.br A gestão de suprimentos de Materiais Indiretos de Produção (MIPs) objetiva a redução de custos e melhorias dos níveis de serviço. Relações de Parceria se apresentam para empresas que saem da posição reativa e focalizada na redução de despessas, para adoção de novas formas de relacionamento com fornecedores dessas cadeias de suprimento. A partir da caracterização estratégica dos MIPs pela Braskem S/A., analisou-se as relações de parceria estabelecidas, concluindo-se pela conveniência da implantação de Lojas In-house, que, propiciam reduções de custos para a empresa e para seus fornecedores o acesso outras empresas localizadas junto ao seu sítio, numa relação de conveniência mútua. Palavras-chaves: Materiais Indiretos de Produção, Parcerias; Lojas in-house

1. Introdução A gestão de Materiais Indiretos de Produção (MIPs) tem se apresentado como fonte de reduções de custo para as empresas industriais, ao mesmo tempo em que ao se implantar novas formas de relacionamento com fornecedores, melhora-se o nível de serviço ao encontro dos objetivos empresariais de competitividade num mercado concorrencial e de agregação de valor aos clientes e aos acionistas. A abordagem de administração de cadeias de suprimento é estendida à gestão de MIPs faz com que compradores e fornecedores alterem suas formas de relacionamento tendo em vista a complexidade do suprimento desses materiais no que diz respeito à criticidade que podem ter às atividades operacionais, sua ampla diversidade e representatividade nas despesas administrativas de compras. Em termos relativos, os dispêndios com esses itens podem não se mostrar significativos quando comparados ao valor dos materiais produtivos, mas, sem dúvida em valores absolutos mostram relevantes como itens de despesas e pelo impacto que representam nas despesas administrativas de compras e suprimentos. Assim, tendo em vista atender o objetivo de se analisar essas novas formas de relacionamento e as parcerias que se apresentam entre fornecedores e compradores adotou-se a metodologia do estudo do caso da Braskem S/A., principal empresa petroquímica da América Latina e de sua estratégia de gestão do suprimento de MIPs com base na sua categorização a partir das dimensões de criticidade para as operações e volume despendido. A tipologia adotada implica em formas de relacionamento, entre as quais se apresenta o modelo das Lojas In-house (LIH) em que fornecedores homologados são incentivados a se instalarem junto aos sítios industriais da Braskem, mais especificamente, os de Camaçari BA, Triunfo RS, Maceió e Marechal Deodoro AL. As LIHs se apresentam como uma forma de parceria em que a Braskem assegura níveis e custos de fornecimento adequados e os fornecedores têm acesso a compras de volume significativo e ainda a possibilidade de se relacionar comercialmente com outras empresas localizadas junto às unidades produtivas da Braskem. A empresa informou a existência de cerca de 20 fornecedores, correspondendo ao atendimento de mais de 80.000 itens. O estudo conclui pela abordagem estratégica do suprimento de MIPs,a qual, no caso estudado, passa necessariamente pela consideração de suas cadeias de suprimento e pelo estabelecimento de relações de parceria. No entanto, há que se ressaltar que essa relação se apresenta pelo porte da Braskem como empresa contratante, a exemplo do que se constata na instalação dos condomínios industriais ou consórcios modulares na indústria automobilística. Uma das recomendações que se infere da análise é a conveniência de se estender a abordagem às empresas contratadas de modo a se identificar sua percepção com relação ao modelo das LIHs. Há que se considerar também a limitação do método do estudo de caso que impossibilita a generalização dos resultados obtidos a outras empresas do setor ou outros setores empresariais. 2. Objetivos O estudo tem como objetivo principal analisar a gestão de materiais indiretos de produção (MIP) e o estabelecimento de relações de parceira entre compradores e fornecedores, especificamente, a partir do estudo de caso das unidades industriais da Braskem localizadas nos Pólo Industrial de Camaçari - BA, Triunfo - RS e Maceió - AL. Além disso, tem-se como objetivos específicos evidenciar a importância dos suprimentos de materiais indiretos e no contexto da integração logística e da Administração de Cadeias de Suprimento (ACS) e apresentar-se uma tipologia de categorização dos MIPs tendo em vista sua criticidade e consumo. Assim como, pretende-se verificar a contribuição da iniciativa de implantação de 2

lojas in-house no atendimento dos objetivos de melhoria do nível de serviço oferecido pelos fornecedores desse tipo de material com a redução do custo total logístico para as partes envolvidas. 3. Metodologia O estudo pode ser considerado de natureza exploratória pela contemporaneidade do fenômeno estudado e pela relativamente escassa abordagem acadêmica do tema específico. O período de realização da pesquisa de campo foi de três meses (setembro a novembro de 2008), sendo entrevistas realizadas com duração média de uma a três horas, em função do interesse e disponibilidade de tempo do entrevistado, num total de cerca de 30 horas de pesquisa de campo. Optou-se por não se gravar as entrevistas para não inibir os respondentes, da mesma forma, os pesquisadores asseguraram o uso essencialmente acadêmico das informações levantadas. O método do estudo de caso foi adotado como técnica para obtenção e organização de dados, com uso de evidências qualitativas e quantitativas com o propósito de investigar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, no qual os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos, pelo uso de fontes múltiplas de evidência: entrevistas, arquivos, documentos, observações, etc.. YIN, 2001 Nesse mesmo enfoque, Yin (2001) discorda da simples qualificação do estudo de caso como método qualitativo. Segundo o autor, estudos de caso podem ser feitos pelo uso de evidências qualitativas. Eisenhardt (1989) chega mesmo a afirmar que o uso simultâneo de dados quantitativos e qualitativos, em estudo de caso, acaba gerando um efeito sinérgico, aliando o rigor das evidências quantitativas com o maior nível de detalhe das evidências qualitativas. Yin (2001), adicionalmente, enfatiza que grande parte dos métodos de pesquisa (ou estratégias, segundo sua definição) pode ser usada tanto em nível exploratório quanto em nível descritivo e casual, indo contra o senso comum de que os estudos de caso são adequados à investigação exploratória, surveys são aplicáveis a uma fase descritiva e, experimentos são a única forma de se realizar testes causais. Para comprovar sua afirmação, Yin apresenta estudos de caso com características causais (Allison, 1971 apud Lazzarini 1995, p.18) e descritivas (Whyte, 1943 apud Lazzarini 1995, p. 18), e cita quatro aplicações básicas desse método de pesquisa: - Explicar as relações casuais em intervenções na vida real que são muito complexas para os métodos quantitativos; - Descrever um contexto da vida real no qual tenha ocorrido alguma intervenção; - Ilustrar determinados casos em que intervenções foram efetivadas; - Explorar situações nas quais a intervenção avaliada não tenha resultados perfeitamente claros para o pesquisador. Eisenhardt (1989) descreve a construção teórica para estudos de caso apresentando um caminho para a construção teórica para pesquisa de estudo de caso. Esse caminho sintetiza trabalhos prévios nos métodos qualitativos (Miles e Huberman, 1984 apud Eisenhardt, 1989), o desenho da pesquisa de estudo de caso (YIN, 2001) e uma detalhada construção teórica (Glaser e Strauss, 1967 apud Eisenhardt, 1989) e estende o trabalho em áreas tanto como uma especificação prioritária da construção, triangulação de investigadores múltiplos, dentro do caso e com ele. Usos simultâneos de dados quantitativos e qualitativos gerarão um efeito sinérgico, aliando o rigor das evidências quantitativas com o maior nível de detalhe das evidências qualitativas. A fonte básica dos dados, além das entrevistas realizadas se constituiu em relatórios empresariais disponibilizados, assim como, apresentação institucional em seminário especializado. 3

4. Fundamentação teórica Novas formas de produção, na busca da maximização do valor, do ponto de vista dos clientes, com as operações fluindo em lotes menores puxados pela demanda, têm exigido um reposicionamento da atuação das organizações, tanto no recebimento das matérias-primas e peças, como na disposição de estoques de produtos em processo a serem minimizados, e distribuição dos produtos acabados. Da mesma forma, o foco das empresas para seu negócio central (core business), com a terceirização de atividades consideradas não-essenciais e a exigência de práticas voltadas para a qualidade, tem condicionado o relacionamento com fornecedores para parcerias de fato, como participantes do processo produtivo e tem impactado o suprimento de materiais e a forma de prestação dos serviços de logística. As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. foram estudadas e introduzidas nas empresas norte-americanas e, em benchmarking, estenderam-se para o mundo todo. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas no mundo é o da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System. (WOMACK e JONES, 1998) A reestruturação da produção levou as empresas, cada vez mais, a se concentrarem em sua competência essencial (core competence), mudando os critérios de se fazer dentro (integração vertical) e buscar fora (outsourcing), em relação a peças e componentes, seja de materiais diretos como indiretos de produção e mesmo na prestação de serviços logísticos de nas questões de suprimentos e distribuição. Essa estratégia empresarial, sem dúvida, foi facilitada pelo avanço dos sistemas de comunicação e informação que, inclusive no mercado de consumo, no setor varejista, em particular, tem possibilitado avanços significativos na produção e distribuição diretamente ligadas à demanda, transformando radicalmente o relacionamento entre fornecedores e distribuidores. Os avanços do e-commerce constituem-se em exemplos desse fato, principalmente na sua extensão ao marketing industrial (Business to Business B2B). No Brasil, as empresas vêm se estruturando nesse sentido para agilizar seus processos de compras e de relacionamento com seus fornecedores. Essa visão dos suprimentos como fator diferencial de competição pelas empresas tem exigido dos fornecedores a reformulação do seu escopo de atividades para um conceito mais abrangente e multidisciplinar, o que, logicamente, influi na sua forma de se relacionar com os clientes, aos quais se ligam em relações de parceria, envolvendo contratos de médio e longo prazo. A abordagem vai ao encontro do conceito de Administração da Cadeia de Suprimentos ACS (Supply Chain Management SCM) e seu reflexo para os fornecedores externos de materiais indiretos de produção são explorados no presente estudo. O presente artigo analisa a aplicação desses conceitos para a gestão de Materiais Indiretos de Produção (MIP), em que a empresa compradora, no caso específico da Braskem, a partir de uma tipologia de classificação dos MIPs, possibilita ao(s) fornecedor(es), a instalação de áreas próprias junto ao site industrial e, no caso analisado, no Complexo Industrial poderem comerciar com outras empresas aí localizadas. Em princípio, se apresenta uma semelhança aos arranjos produtivos mais comuns à indústria automobilística dos condomínios ou consórcios industriais, nos quais fornecedores são estimulados a se localizarem junto à unidade montadora de modo a facilitar a integração logística e produtiva, ao mesmo tempo em que se reduzem custos e tempos de suprimento. 4

Compras, Administração de Materiais e a Administração de Materiais Indiretos de Produção A atividade de Compras (Procurement) se apresenta como estratégica para as organizações. Uma das referências básicas no campo do planejamento estratégico é a de Porter, 1998 que em sua proposição da ferramenta da Cadeia de Valor a destaca entre as atividades de apoio, que interagem com as atividades-fim para que o valor aos clientes flua através dessas atividades i. A atividade de Compras diz respeito à aquisição de materiais e serviços para apoio à produção e/ou prestação de serviços e tem como focos principais a prospecção, identificação e homologação de fornecedores; a condução dos processos de licitação e aquisição; o estabelecimento de contratos de fornecimento e a integração com as áreas produtivas de forma a assegurar tempos de entrega, adequação de custos e qualidade dos fornecimentos, assim como sua continuidade. A Figura 1 apresenta o processo usual de suprimentos de materiais dividido em nove fases básicas, conforme apresentado por Barry et al., 1996, o qual se referencia ao ambiente da organização no gerenciamento da atividade. Especificação dos Materiais Qualificação de Fornecedores Negociação, Termos e Condições Seleção de Fornecedores Requisição de Materiais Colocação de Pedidos Recebimento Inspeção Auditoria de Notas Fiscais Fonte: Controle Adaptado de Barry et al., Acumulação 1996 de Figura 1: Passos Básicos do Processo de Suprimentos de Materiais Inventários Experiências O Quadro 1 apresenta os aspectos básicos do suprimento de materiais na visão de seu papel no processo produtivo, nos princípios básicos da atividade de suprimentos e nos resultados que um processo de suprimento deve buscar, conforme apresentam Barry et al, 1996. Uma classificação básica de materiais é sua separação em Materiais Diretos ou produtivos, ou seja, aqueles que se agregam ao produto final e Materiais Indiretos, também denominados de não produtivos ou auxiliares, aqueles que não se agregam ao produto final. MARTINS e ALT, 2000. Informações Iniciais Atividades Básicas Resultados Esperados Especificação dos itens Atenção ao impacto do MIP Tempo de entrega Fontes de suprimento Padronização Efetividade de custo aceitáveis Procedimentos de avaliação dos Continuidade de Termos e condições de fornecedores suprimentos suprimento favoráveis Entendimento amplo da capacitação Qualidade aceitável Preços aceitáveis Percepção positiva da compra na Assistência pós-venda Produtos estendidos empresa Acesso do usuário aos dados de compra Sistema efetivo de troca de informações com o fornecedor (P.ex.: EDI) Interfaces com outros sistemas da 5

empresa (Inventário e contabilidade) Compras conhece o item Acesso ao know-how do fornecedor Atenção aos custos de transação Avaliação do desempenho do fornecedor Fornecedor provê informações precisas Intercâmbio dos dados necessários Gestão de suprimentos evolui para esforço de equipe Fonte: Adaptado de Barry et al., 1996 Quadro 1 Administração de Materiais Indiretos de Produção na Gestão de Suprimentos A administração de materiais indiretos de produção (MIP) tem sido abordada na literatura acadêmica como parte da atividade de compras e de forma acessória como componente da administração de materiais. É comum se constatar um tratamento parcial à gestão desses materiais, em geral, considerados no âmbito da tipologia de materiais de demanda independente, restringindo-se a abordagem à caracterização de ferramentas básicas, tais como Curva ABC; Lote Econômico de Compra; e outras. (Moreira, 1993; Martins e Alt, 2000; Merli, 1998; Contador, 1997). No entanto, os Materiais Indiretos de Produção, caracterizados na literatura anglo-saxônica no grupo de suprimentos denominado Maintenance, Repair & Operating (MRO) podem ser considerados integrantes de um grupo de suprimentos de abordagem menos sistematizada e mais problemática para as áreas de compras (Barry et al., 1996). Embora, o suprimento de MIP não represente relativamente parte significativa dos dispêndios das empresas com materiais e serviços, o custo da falta desses materiais, geralmente representado por interrupções de produção, atraso em projetos de investimento e ruptura em ciclos de manutenção preventiva, pode significar um valor alto de despesas. Materiais indiretos de produção se referem aos materiais utilizados nos processos produtivos, mas que não são incorporados aos produtos, incluindo-se itens consumíveis (materiais de limpeza, de laboratório ou suprimentos para escritórios); equipamentos industriais (compressores, bombas, válvulas, etc.); materiais para manutenção das plantas (juntas, retentores, lubrificantes, ferramentas para reparação, etc.); computadores e acessórios (materiais de impressão, papel, etc.), móveis, etc. Estima-se que esses itens correspondam a 85% a 95% do cadastro de materiais em empresas industriais ii e sua diversidade e importância para os processos produtivos têm feito com que sua administração deixe de se restringir a técnicas de controle de custo para incorporar estratégias que assegurem níveis de serviço e atendam às metas de menor custo total no seu suprimento. Administração de Materiais e Supply Chain Management A Administração de Materiais, em geral, é estudada no contexto da Administração da Produção, principalmente no que se refere à Administração de Estoques, sendo que tem se apresentado mudanças significativas em sua abordagem, notadamente, pela sua consideração no âmbito da Administração de Cadeias de Suprimento (Supply Chain Management). Ross, 1998 apresenta o conceito de Administração da Cadeia de Suprimentos, segundo três dinâmicas estreitamente relacionadas, quais sejam: - "uma técnica de gerenciamento de operações que capacita as empresas a se mover além de simplesmente integrar as atividades logísticas, para a otimização integral das funções 6

empresariais marketing, produção, finanças e logística de modo a se tornarem estreitamente integradas para formar a base de um sistema único de negócios; - método de gerenciamento de canais que busca estender o conceito de logística integrada para o desempenho de atividades logísticas complementares pelos fornecedores no lado dos insumos e pelos clientes no lado dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos ( pipeline ); - a ACS representa uma abordagem totalmente nova e, talvez, a estratégia atual mais poderosa para alavancar significativamente capacidades e capacitações para inovações potencializadas, quando empresas individuais componentes de um sistema de cadeia de suprimentos se fundem numa entidade competitiva única". ROSS, 1998. A adoção do conceito de Logística Integrada ou ACS vem se constituindo numa das maneiras pelas quais as empresas estrategicamente se posicionam além de suas fronteiras ou do relacionamento direto com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nível, encarando a extensão inteira de suas cadeias de valor e suprimentos. Outro fator importante a considerar é a ACS incorporada aos modernos sistemas de gestão integrados, os quais, com origem no controle de suprimentos e materiais, vêm se estendendo a todos subsistemas empresariais de informação e de gestão, de forma a possibilitar um controle efetivo das ações empresariais, a padronização e racionalização de procedimentos. Esses sistemas de informação e gestão empresarial de implantação complexa, muitas vezes demorada, utilizam o conceito de ACS na extensão do ambiente externo empresarial, tanto de fornecedores como de compradores. Deve-se ressaltar, entretanto, que a implantação do modelo de administração das cadeias de suprimento e, por conseqüência, do relacionamento estreito entre fornecedores e clientes no mercado industrial, tem se dado de forma mandatória, ou seja, uma empresa com amplo poder de negociação exige de seus fornecedores ou clientes um comportamento e adequação ao seu novo modo de gestão e produção. Assim, ao lado da racionalidade estratégica, existe uma condição negocial que as empresas devem atender e as parcerias estratégicas podem se apresentar como meio de se buscar um modo eficiente de relacionamento, por exemplo, no compartilhamento de riscos e resultados. É, precisamente, essa questão que o presente estudo aborda a partir da consideração de modelos de parcerias e alianças estratégicas logísticas e do estudo de caso da Braskem em seus sítios industriais localizados em Camaçari BA, Triunfo RS e Maceió AL. O modelo de parcerias e as alianças logísticas estratégicas As características dos suprimentos, a recenticidade de novas formas de relacionamento (terceirização) e o processo de adequação mútua entre empresas contratantes e fornecedores indicam a conveniência do estabelecimento de formas diferenciadas de relacionamento entre as empresas. Uma dessas formas seria a do estabelecimento de parcerias, ou na sua forma mais avançada, de alianças estratégicas. Kanter (1994) apresenta uma abordagem mais pessoal das alianças, denominando vantagem colaborativa a qualidade de uma empresa em ser um bom parceiro e aponta alianças como "sistemas vivos que evoluem progressivamente para a realização de suas possibilidades". A autora estabelece uma analogia para as alianças estratégicas direta com os relacionamentos humanos formais e informais. Com a aliança, passam a conviver culturas empresariais diferenciadas e, necessariamente, a existir a interdependência de desempenhos. Por exemplo, a falta de peças e materiais pode prejudicar as operações, por exemplo, numa linha de montagem e multas contratuais podem inviabilizar o fornecedor. Assim, as empresas contratantes nas suas diversas áreas têm de aprender a lidar com parceiros fornecedores de forma diferenciada do usual, sem abrir mão 7

das exigências de desempenho, custo, mas incorporando o sentimento da interdependência e de que as alianças devem ser concebidas e implementadas para durar. O caso estudado e descrito a seguir apresenta formas de gestão de MIPs em que a partir de sua categorização estratégica apresenta modelo de relacionamento da empresa com fornecedores e formas de compartilhamento de resultados, inclusive com a disponibilização de local para instalações, mais especificamente Lojas In-house (LIH). 5. O caso da Braskem S/A. A Braskem, empresa de capital brasileiro, é a maior indústria petroquímica da América Latina e a terceira maior das Américas, atuando de forma integrada na primeira e segunda geração da cadeia petroquímica em 19 unidades industriais. Em 2007, apresentou uma receita bruta da ordem de R$ 23,8 bilhões e exportações atingindo US$ 2.3 bilhões e um total de efetivo de pessoal de cerca de 5.500 colaboradores. A empresa produz petroquímicos básicos em duas unidades industriais localizadas em Camaçari BA e Triunfo RS, com capacidade total de produção de 2 milhões de toneladas anuais de eteno, propeno e butadieno. Na segunda geração, a empresa produz 1,3 milhões de toneladas anuais de polietileno (PE), 1,1 milhões de toneladas anuais de polipropileno (PP) e 500 mil toneladas anuais de PVC nas suas unidades industriais de Camaçari BA, Triunfo RS, Maceió e Marechal Deodoro AL, Paulínia e São Paulo SP. Além disso, a empresa possui seis terminais de distribuição nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil e garante presença global com escritórios comerciais na Argentina, Venezuela, Holanda e Estados Unidos. Em uma indústria de capital intensivo e produção contínua como a Braskem, a gestão estratégica de materiais indiretos de produção (MIP) é crucial para a manutenção de altos níveis de produção e utilização de capacidade de suas unidades industriais. O principal objetivo da gestão estratégica de MIP é o balanceamento entre o nível de serviço prestado às unidades industriais (confiabilidade e disponibilidade de materiais) e redução do custo total dos materiais adquiridos. A gestão estratégica de materiais indiretos da Braskem baseia-se em três pilares para atingir seus objetivos: - Otimização de estoques: A demanda por materiais indiretos de produção (MIPs), ao contrário do que ocorre com materiais produtivos, é derivada em grande parte do planejamento de manutenções preventivas baseadas no ciclo de vida dos equipamentos e materiais empregados, mas também sofre a influência de eventos não planejados. Dessa forma, a gestão de estoque de MIP deve basear-se não somente em modelos de modelagem estatística que projetam a demanda futura com base em dados históricos, mas também em informações técnicas de criticidade e confiabilidade de equipamentos. É vital a manutenção de níveis adequados em estoque de sobressalentes estratégicos, tanto pela criticidade de operação como pela dificuldade de obtenção. Em um setor em que a concorrência exige competitividade de custos, a necessidade de redução de valores imobilizados em estoque de MIP sem redução de nível de serviço às unidades industriais é um dos principais motivadores da adoção de modelos de fornecimento como lojas in-house; - Redução dos custos de transação ( custo de comprar ): Outra característica que difere a demanda por MIP da demanda por materiais produtivos é a grande diversidade e especificidade de materiais (Stock Keeping Unit SKU) e o baixo valor unitário da sua grande maioria. Em função do grande volume de solicitações de compra, adotam-se diversas estratégias para redução do custo transacional da função de 8

Criticidade para Operação XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Compras, principalmente envolvendo iniciativas de e-commerce e estabelecimento de parcerias de longo prazo com fornecedores; - Gestão do relacionamento com fornecedores: Iniciativas de aproximação técnica entre fornecedores e usuários de materiais de MIP geram resultados como identificação de materiais substitutos ou alternativos que podem garantir reduções tanto no seu custo como no de manutenção, com o aumento do tempo médio entre falhas ou na produtividade de equipamentos. Para garantir disponibilidade e continuidade de fornecimento, também se adota estratégias de monitoramento da saúde financeira, atendimento a requisitos legais e responsabilidade social e ambiental dos fornecedores parceiros. A Braskem desenvolveu sua abordagem estratégica para a gestão de MIPs, tendo como base duas dimensões, quais sejam, Criticidade para operação e Nível de Consumo, medido pela sua quantidade multiplicada pelo custo unitário, associadas às categorias de Compra Técnica; Delegação; Aliança Estratégica e Lojas In-house (LIH), as quais são descritas a seguir, com base nos respectivos quadrantes. (Gráfico 1) COMPRA TÉCNICA ESTOQUE ESTRATÉGICO ALIANÇA ESTRATÉGICA DELEGAÇÃO OUTSOURCING LOJAS IN-HOUSE (LIH) Consumo Gráfico 1: Estratégias para modelo de fornecimento Quadrante I Compras Técnicas/Estoque Estratégico Os materiais enquadrados no Quadrante I têm como característica alta criticidade para a operação das unidades industriais e baixo consumo. Geralmente, são sobressalentes estratégicos dos equipamentos e têm ciclo de consumo superior a dois anos. Devido a sua criticidade, entretanto, são recomendados para formação de estoque estratégico. Para esses materiais é adotada a estratégia de compras técnicas, seja para que o comprador atue como mediador na discussão de especificação ou desenho técnico entre o fornecedor e o usuário do material, ou possa agregar ganho de negociação devido ao maior valor unitário desse tipo de material. Quadrante II Aliança Estratégica A disponibilidade e continuidade de fornecimento de materiais de alta criticidade e alto consumo são garantidas pelo estabelecimento de alianças estratégicas de longo prazo com fornecedores parceiros. As alianças estratégicas definem os preços a serem praticados para os materiais envolvidos na parceria, os serviços de monitoramento de qualidade e produtividade dos materiais fornecidos e assistência técnica na montagem, instalação e operação, além de estabelecer acordos de nível de serviço entre as partes, que podem compreender o ciclo de vida dos materiais fornecidos, produtividade, redução de custos com consumo de energia ou utilização de consumíveis, etc. Quadrante III Delegação/Outsourcing 9

Para materiais de baixa ou nenhuma criticidade para a continuidade operacional das unidades industriais, a necessidade de redução do custo transacional da atividade de compras é a base dos modelos de compras. O processo desse tipo de compra, devido à baixa criticidade e baixo valor, pode ser delegado para as áreas solicitantes através de ferramentas de e-commerce, procedimentos documentados e monitoramento e controle realizado por Compras. Ferramentas de e-commerce também são adotadas para o modelo de outsourcing desses processos, realizado de maneira controlada dentro de parâmetros estabelecidos (homologação de fornecedores, estratégias de aprovação, valores de compra) por uma empresa parceira. Empresas especializadas nesse tipo de compra têm a capacidade de consolidar volumes de compras de diversas empresas clientes e conseguir melhor alavancagem de negociação do que conseguiria qualquer uma das empresas individualmente. Quadrante IV Lojas in-house (LIH) Para materiais de baixa criticidade e alto consumo, o modelo de fornecimento adotado são as Lojas in-house (LIH). O modelo de LIH consiste do estabelecimento de lojas dos fornecedores dentro ou próximas às unidades industriais da Braskem, com estoque disponível para atendimento imediato às necessidades de materiais. O modelo foi implantado na Braskem em 2004 e atualmente conta com 20 fornecedores e mais de 80.000 itens diferentes atendidos por esse modelo nas unidades industriais de Camaçari BA, Triunfo RS, Maceió e Marechal Deodoro AL. O atendimento por meio das LIH é realizado pelo fornecedor parceiro em até 4 horas após o registro da requisição de compra no sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da Braskem. Através de uma solução de e-commerce, o fornecedor visualiza a requisição de compra- RC (descrição do material, preço pré-acordado, quantidades e local de entrega) no Portal de Fornecedores da Braskem. Os materiais referentes às requisições são entregues diretamente aos usuários nos locais designados dentro das unidades industriais ou podem ser retirados diretamente na loja in-house. A cada 10 dias, o fornecedor realiza o faturamento consolidado de todos os atendimentos realizados no período, evitando o processamento de um grande volume de notas fiscais para cada entrega. A Figura 3 resume esse procedimento padrão Usuário emite RC no SAP Fornecedor acessa Portal Braskem Usuário recebe Material em mãos Usuário confirma recebimento Fornecedor fatura o pedido Figura 2. Procedimento LIH passo a passo Note-se a integração entre os sistemas gerenciais da Braskem e a relação com fornecedores ao encontro da diretriz da empresa de operar com uma plataforma única de integração de sistemas gerenciais. Nas entrevistas realizadas foram constatados os seguintes pontos referentes ao planejamento da implantação das lojas in-house na Braskem: - Identificação dos materiais: Somente devem ser atendidos pelo modelo LIH os materiais que se enquadrem nas condições de baixa criticidade e alto consumo, tanto em quantidade como em repetição. O modelo LIH não se trata de uma iniciativa de simples transferência de estoque para o fornecedor parceiro, pois visa que o fornecedor tenha giro de materiais e fluxo de caixa para ter a capacidade de manter os estoques definidos sem ruptura no atendimento à Braskem; 10

- Definição dos níveis de estoque: Com base no histórico de consumo (quantidade e repetição), é sugerido um nível de estoque a ser mantido pelo fornecedor parceiro. Uma vez que as lojas in-house têm autonomia para atender outras empresas da região além da Braskem, cabe ao fornecedor parceiro a determinação de sua política de estoque; - Seleção de parceiros: Devem ser identificados e selecionados para o processo de LIH parceiros que possuam princípios e valores semelhantes aos da Braskem, capacidade de atendimento de uma grande diversidade de itens e manutenção dos estoques definidos e competitividade de custos. - Gestão da mudança: No processo de implantação, o impacto na mudança da forma de atendimento às unidades industriais não deve ser subestimado. Os canais de comunicação entre todos os envolvidos no processo devem ser claros e efetivos e o próximo acompanhamento das operações é fundamental. - Avaliação dos parceiros: A agilidade de atendimento aos usuários Braskem é determinante, pois se prevê em média duas entregas programadas diárias: manhã e tarde; atendimento 24h para casos de emergência. As avaliações do nível de serviço são permanentes, sendo previstas em contrato, assim como, eventuais penalidades por falha no atendimento. Em 2007, foram realizados 63.350 atendimentos referentes a 13.745 SKUs com faturamento básico de fornecedores da ordem de R$ 11,3 milhões. A sistemática do modelo LIH compreende o acompanhamento de prazo de entrega e a solução de problemas operacionais, o que, usualmente, é feito em reuniões bimestrais para acompanhamento do desempenho e uma reunião anual para apresentação dos resultados do ano e realização do pacto do programa para o ano seguinte. A iniciativa, conforme levantado nas entrevistas com executivos da Braskem, tem apresentado como principais benefícios, tanto para a empresa como para os fornecedores parceiros nessa modalidade de atendimento, as seguintes constatações: - Redução de custos de estoques, com a pulverização dos estoques entre os fornecedores parceiros selecionados e a gestão dos níveis de estoque realizada por especialistas em cada categoria de material; - Redução de custos operacionais com processos de compra (emissão e análise de solicitações de cotação, colocação de pedidos, acompanhamento de entrega e pagamento), processos de almoxarifado (recebimento, inspeção, armazenamento e entrega) e processamento de notas fiscais, pela consolidação de faturamento; - Aproximação técnica entre fornecedores e usuários para desenvolvimento de aplicações alternativas e materiais substitutos; - Garantia de fornecimento para os parceiros por meio de contratos de longo prazo com conhecimento da demanda, permitindo maior assertividade nas programações de abastecimento de estoques; - Possibilidade de desenvolvimento de novos negócios pelo fornecedor parceiro devido à proximidade com outras empresas localizadas no mesmo pólo industrial. 6. Conclusões e Recomendações O estudo realizado permite concluir pela mudança da estratégia de gestão de Materiais Indiretos de Produção (MIPs) pela incorporação de novas formas de relacionamento com fornecedores em que se apresenta uma atuação diferenciada da atividade de Compras que, efetivamente, assume papel de apoio às atividades fim das empresas. 11

Novos arranjos nas cadeias de suprimento foram identificados não só pela integração de sistemas de comunicação, mas também por instalar nos sítios industriais fornecedores de materiais que, no passado, eram encarados mais como problemas do que como fontes de redução de custos e melhoria dos níveis de serviços vitais para o enfrentamento das condições acirradas da concorrência nos setores industriais. A importância dos MIPs numa empresa industrial se apresenta pela sua criticidade em relação ao processo produtivo (p. ex.: peças e sobressalentes para manutenção de equipamentos), pela sua diversidade e volume de requisições de compras, as quais, embora relativamente não se apresentem significativas, sem dúvida podem representar despesas importantes em termos absolutos. Uma das estratégias analisadas é a da implantação bem sucedida das Lojas inhouse pela Braskem em seus sítios de Camaçari BA, Triunfo RS, Maceió e Marechal Deodoro AL. Note-se que esses arranjos são viabilizados pelo porte da empresa contratante (volume de compras) e pela possibilidade de acesso a outras empresas do Distrito Industrial. No entanto, há que se ressaltar a abordagem restrita ao caso Braskem, o que remete para a conveniência de se estender a pesquisa para as empresas contratadas, de modo a se buscar caracterizar as relações de parceria expostas pela Braskem. Outra limitação se refere basicamente a que a metodologia de estudo de caso impede a generalização dos resultados, tanto para o setor como para outros segmentos industriais, o que remete a oportunidade de extensão do estudo do tema a outras indústrias do setor ou de outros setores. Referências BARRY, J.; CAVINATO, J. L.; GREEN, A. e YOUNG, R. R. A Development Model for Effective MRO Procurement in International Journal of Purchasing and Materials Management, V. 32, n. 3, Summer, 1996. CONTADOR, J. C. (Coordenador) Gestão de Operações. Fundação Vanzolini. São Paulo: Blucher, 1997. EISENHARDT, K. M. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review. Vol. 14, n.4, p. 532-550. 1989. KANTER, R. M. Collaborative Advantage: The Art of Alliances. Harvard Business Review, U. S. A, jul./aug., pgs. 96-108. 1994. LAZZARINI, S. G. Estudos de caso: aplicabilidade e limitações do método para fins de pesquisa. Economia e Empresa, São Paulo, v.2, n.4, p.17-26, out/dez. 1995. MARTINS, P. G. e ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. MERLI, G.. Comarkership A Nova Estratégia para os Suprimentos Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1993. PORTER, M. E. Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. U. S. A.: Free Press, 1998. ROSS, D. F. Competing through Supply Chain Management Creating Market-Winning Strategies through Supply Chain Partnerships. U. S. A.: Chapman & Hall, 1998. WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta. Rio de Janeiro: Campus, 1998. YIN, R. K. Estudo de Caso Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. i As atividades de apoio definidas por Porter, 1998 são Infra-estrutura da empresa; Administração de Recursos Humanos; Desenvolvimento de Tecnologia e Compras (Procurement). As atividades fim são as referentes a Logística de Suprimentos (Inbound); Operações; Logística de Distribuição (Outbound); Marketing & Vendas e Serviços. ii Faria, Nivaldo em www.unoconsultoria.com.br. Acessado em Janeiro de 2009. 12