Business Process Management

Business Process Management Michael Rosemann Queensland University of Technology Brasília, 1 o de Outubro de 2009

Matriz de Objetivos dos Stakeholders Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo n Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder n 2

Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos

A Causa Raiz: Processos Compostos 90 % 90 % 90 % 90 % 90 % = 59 %

Objetivos Agenda Perguntas

Objetivos desse Seminário Fazer da melhoria de processos menos que uma arte Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos Trocar experiências a respeito do tema Aproveitar o dia

Agenda 9.30 10.00 Facetas de BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00-14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

Suas Expectativas Com a chegada da nova administração... expectativas são sempre altas... então precisamos ir direto ao trabalho... abaixando as expectativas.

Os Processos Escondidos Os processos existem desde o momento em que criamos uma organização No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre como nossos processos aparentam ser; como eles são atualmente realizados; como eles podem ser melhorados; As causas raíz são: foco funcional; visões alternativas; falta de habilidade para a gestão de processos.

O Escopo Alternativo de BPM Sistema de informação com conhecimento sobre processos: foco: automatizar processos Projeto de redesenho de processo: foco: melhorar um processo selecionado Abordagem organizacional: foco: conhecimento organizacional Iniciativa trans-organizacional: foco: rede de valor do negócio 13

Os Componentes Críticos de BPM Contexto Organizacional Cultura Alinhamento estratégico TI Processo Sucesso do negócio Successo Governança Pessoas Métodos 14

O Modelo de Maturidade de BPM Alinhamento Estratégico Planejamento de Melhoria de Processos Ligação entre Estratégia & Conhecimento de Processos Arquitetura Organizacional de Processos Medição de Processos Governança Gestão de Processos de Tomada de Decisão Papéis e Responsabilidade s nos Processos Ligação entre Métricas & Desempenho de Processos Padrões Relacionados aos Processos Métodos Desenho & Modelagem de Processos Implementação & Execução de Processos Monitoramento & Controle de Processos Melhoria & Inovação de Processos Tecnologia de Informação Desenho & Modelagem de Processos Implementação & Execução de Processos Monitoramento & Controle de Processos Melhoria & Inovação de Processos Pessoas Conhecimento & Habilidades em Processos Gestão de Conhecimento em Processos Educação em Processos Colaboração em Processos Cultura Respostas à Mudança de Processos Valores & Crenças de Processos Atitudes & Comportamentos para Processos Atenção & Liderança para Processos Fatores Áreas de Maturidade Stakeholders & Clientes dos Processos Gestão de Processos de Compliance Gestão de Programa de Processos & de Projetos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Líderes da Gestão de Processos Redes Sociais para Gestão de Processos 15

BPM Roadmap - Um Grande Banco

Modelo de Maturidade em BPM - Aplicação em uma Empresa de Transporte Retirado Retirado Retirado Retirado 17

Avaliação de Maturidade de BPM - Grande Companhia de Mineração Maturidade de Gestão de Processo de Negócios Alinhamento Estratégico Plano de Melhoria de Processos Capacidade de Ligação Estratégia & Processo s Arquitetura de Processo Mensuração de Output de Processo Governança Tomada de Decisão em Gestão de Processos Papéis e Responsabilidades de Processo Link de Métricas e Performance de Processo Padrões de Gestão de Processos Métodos Desenho e Modelagem de Processo Implementação e Execução de Processo Controle e Mensuração de Processo Melhoria e Inovação de Processo Tecnologia da Informação Desenho e Modelagem de Processo Implementação e Execução de Processo Controle e Mensuração de Processo Melhoria e Inovação de Processo Pessoas Expertise e Habilidade de Processo Conhecimento de Gestão de Processos Educação e Aprendizado de Processo Colaboração e Comunicação em Processos Cultura Resposta a Mudança em Processos Valores e Crenças de Processos Atitudes e Comportamentos de Proceesso Atenção da Liderança para Processos Fatores Áreas de Capacitação Clientes e Stakeholders de Processo Conitroles de Gestão de Processos Gestão de Projeto e Programa de Processos Gestão de Projeto e Programa de Processos QUT BPM Research Group 31 October 2011 - Slide 18 Líderes na Gestão de Processos Redes Sociais de Gestão de Processos

Provedor de Serviços Compartilhados para Governo Alinhamento Estratégico Governança Métodos Tecnologia da Informação Pessoas Cultura

Agenda 9.30 10.00 Facetas do BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos Demonstrar resultados do negócio (24) Ganhar patrocínio e envolvimento (16) Educar sobre BPM (12) Conectar às diretrizes do negócio (12) Desenvolver mecanismos de governança (11) Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10) Modelo comum para transformação de negócios (9) Estratégia de comunicação (7) 21

Diferentes Percepções sobre BPM - Abaixo ou Acima da Linha? Satisfatório Expectativas não cumpridas Expectativas superadas Insatisfatório 22

Exercício: Dilema de Phil 23

O Círculo Vicioso Motivatar Projetos de BPM Benefícios de BPM Implementação do BPM Levam a confiança em evidência

Uma história de BPM - Contada em um Banco 26

Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos BPM Bem pessoas de processo não são pessoas de vendas eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas não de benefícios corporativos eles posicionam BPM como uma atividade separada em vez de integrada eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem (BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.) eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e não pela implementação eles não individualizam suas mensagens eles não estão interessados em fatores críticos de sucesso

Interesse x Importância O Que Importa O Que Nós Gostamos Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos Cultura Governança de Processos Liderança Arquitetura de Processos Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança Habilidades de BPM Mensuração de Processos Demanda/Necessidade/Apetite por Vender BPM Mudança Comunicação Pessoas em Processos Alinhamento Estratégico Futuro de BPM Pessoas Regras de Negócios

Framework de Benefícios do BPM Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo Setup (ex.: ferramenta, método) Estrutura (as-is, to-be) Implementação (organização, TI, cultura) Utilização (performance do processo)

Framework de Benefícios do BPM Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo Investimentos Ganhos

Notação: Cadeia de Resultados Iniciativa A Benefício 1 Benefício 2 Iniciativa B results chain Iniciativa C

Três Casos de Estudo

Alinhamento Através da Visão por Processos Uma visão de processos consolida os objetivos do projeto de melhoria de processos Cria consenso entre os stakeholders Precisa estar alinhado com a visão corporativa Torna-se um atributo do processo 33

Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália Nosso mantra para avançar... um caminho mesmo caminho melhor caminho

Alinhamento via Visão de Processos: Exemplo Por exemplo: O processo de compra e venda é crítico para alcançar um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro do tempo requisitado. e para o nosso restaurante? 35

Alinhamento por Princípios para Desenho de Processos Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de processos em diretrizes mais operacionais ex.: o máximo possível sem papel, o mais padronizado possível Refletir as intenções organizacionais Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo Guiar a execução operacional da melhoria de processos Definir alguns princípios de desenho de processos para o exemplo do nosso restaurante 36

Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia Direcionadores de mudança: Queda de satisfação do cliente (front-office) cliente precisa acompanhar o status do pedido longo tempo de processamento elevado número de processos de reclamações independentes devido às fusões anteriores (back-office) Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios ao CEO) melhorar a satisfação do cliente padronizar o tratamento dos pedidos ser THH-neutro Cinco semanas para modelar processos (August 2009)

Estudo de Caso: Empresa de Seguros - Visão de Processos Um conjunto de processos de reclamações que garantem um alto atendimento ao consumidor através da prestação de entregáveis simples, com níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de entrega em relação ao acordado com o consumidor.

Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Princípios de Modelagem de Processos Triagem inteligente no primeiro contato Resolver todas as reclamações simples no primeiro e segundo contato Pró-atividade na gestão de reclamações através do contato com o cliente Atividades claramente definidas e conhecidas para cada processo. Linha de visibilidade bem definida Maximixar os serviços compartilhados através do negócio quando não há necessidade de contato com o cliente.

Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Atividades Identificar todos os cenários de reclamações (12) Modelagem de mapas agregados de as-is Desenvolver o cenário atual ex. submissão online de reclamações Triagem inteligente conduzindo ao erro 0 Definir as métricas e expectativas claras dos processos Desenvolver um plano complementar de recursos Realocar pessoas do back-office para o front-office Propor planos de implementação e comunicação Passar as reclamações chave para times de projeto separados

Aligning via Process Metrics Define (the critical few!) process metrics that appropriately reflect strategic intention clearly define each metric and how it can be cost-effectively measured position these metrics along the business processes ensure adequate governance, i.e. ownership

Constatações em Processos: Análise de Estudo - Exemplo: Governo Processo de Recrutamento Equipe 3 Equipe 2 Equipe 1 Pedir receita para propaganda Checar fontes de informacao Contactar agencia para infos Checar por Deployee Entrar na base de dados Preparar propaganda Rever aparëncia da propaganda Retrabalho Checar qualidade Carregar PDs em PDs online Prover avisos para clientes Gravar em QPS databases/ store PDs Preparar descricoes de papeis Enviar email s de confirmacao Documentar arquivo Entrar no RASP Preparar Aplicacao do kit de informacoes Enviar emails de aviso a Regional SSA

Estágio 2 Agência de Serviços Compartilhados (ASC) Estágio 1 Constatações em Processos: Impacto - Exemplo: Governança Proceso de Recrutamento Receber Formulário em Papel Entrar dado em várias bases de dados despadronizadas Entrar no RecruitASP Lite Criar template de anúncio na imprensa e online Disparado por data de início no RASPL Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 0 Economi a de FTE Receber eform interativo Entrar dados em uma base de dados padronizada Entrar no RecruitASP LIte Criar template de anúncio na imprensa e online Disparado por data de início no RASPL Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 4 FTE $ 312.000 Receber Aquisição Integrada/ eform Dinâmico Solução de workflow automatizada autogerenciada Disparado por data de início no RASPL Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 13 FTE $ 1M

Lições Aprendidas neste Estudo de Caso Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas revisões dos processos. gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos. supervisores falam mais sobe should-be do que as-is Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o comprometimento da equipe Boa informação é crítico entender os problemas e o caso para mudança Necessidade de foco em medição em uma cultura que não está habituada a tal Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas dentro do time Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo

Alinhamento via Arquitetura de Processos - Exemplo: Varejo Planej. Est EIS Controladoria Contratante Marketing Gestão de Pedidos Entrada de Mercadorias Armazem Vender Saída de Mercadorias Verificação de Faturas Contas a Pagar Faturamento Contas a Receber Contabilidade Geral e Gestão de Ativos Contabilidade de Custos Recursos Humanos 45

Arquitetura de Processos - Seguros Gestão estratégica Desenvolvimento Corporativo Relação com Investidores Processos de Gestão Gestão e Avaliação de Riscos Desenvolvimento de Mercado Vendas e Marketing Gestão de Serviços Política de Assistência Gestão de Relacionamento Recebimentos e Despesas Processos de Negócio Gestão de Ativos Finanças/ Controladoria Jurídico/ Auditoria Resseguro TI RH Processos de Suporte 46

Alinhamento via Gestão de Portfólio de Processos Definir os objetivos estratégicos da organização Avaliar processos em torno de: Alinhamento estratégico Desempenho do Processo Viabilidade (riscos) para sucesso na implementação do processo. 47

Agenda 9.30 10.00 Facetas do BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00-14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

Três níveis da Governança de Processos Governança da Gestão de Processos de Negócio - Provendo maturidade para gestão de processos - Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos - Realizando mudanças no processo - Governança da Execução do Processo - Orientando e controlando as operações diárias - 51

Funcão vs Processo Função 1 Função 2 Função 3 Dono do Processo 1 Processo 1 Dono do Processo 2 Processo 2 Dono do Processo 3 Processo 3 53

Os Principais Atores O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional? Patrocinador BPM Dono do Processo Gestor do Processo Process Member Process Member Process Member Process Participante Member do Processo Process Analyst Process Analyst Process Analyst Process Analyst Analista do Processo 54

Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros Responsabilidades do Dono do Processo 55

Papéis típicos de um dono de processo Cooperação nos processos de negócio Ex:. Estratégia, visão, métricas Gestão do desempenho do processo Acompanhar e avaliar as métricas do processo Conduzir o redesenho do processo identificar, levantar, selecionar implementar Comunicação Executivos sênior, stakeholders do processo Facilitar de Workshops Avaliação dos impactos no Processo Administrar a documentação de governança Políticas e processos 56

Dono do Processo Guardião dos conhecimentos e responsabilidades associados ao processo Tipicamente alocado nas linhas de negócio Aprova qualquer mudança no processo Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um processo (portifólio) Dedicação parcial / dedicação integral Possui orçamento/ Não possui orçamento Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho do processo Pode ser supervisor de donos regionais de processo Apoiado pelo gestor do processo 57

Exemplo: Framework de Tomada de Decisão - Grande Fornecedor de Serviços Financeiros Protocolo de Mudança em Processos Aplicável? (S/N) Chefe de Operações Diretor de Unidade de Negócio Dono de Processo Concept/ Opp Owner ** Gestor de Projetos Identificação de oportunidade Problemas ou oportunidades identificados Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido Decisão se é necessário avaliação de impacto Avaliação de impacto e Definição da proposta Análise de Impacto e avaliação conduzida Documento da proposta preparado e submetido Revisão da proposta e Acordo Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida) Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada Set-up e Planejamento Patrocinadores definidos Estrutura de governança acordada Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão Plano de Mudança desenvolvido e signed off Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off Validade frente à visão por processos Caso de negócio preparado e submetido para revisão Caso de negócio aprovado, negado ou modificado 58

Exemplo: Nova Produtos Químicos NOVA Liderança Executiva Executivos Donos do Processo Lider do Processo Cadeia de Demanda Cadeia de Suprimentos Gestão da produção Gestão financeira Gestão de pessoas BPIM Processos Funcionais Donos do Processo Nova (2005) 59

Exemplo: Polish Telecomunicações - Donos do Processos Regionais 60

Modelo de Governança Grupo Composição Objetivo: Equipe Executiva Diretor & Responsáveis Diretos Revisão estratégica do focos das áreas Confirmar o direcionamento 6 meses Comitê Estratégico de Processo Diretor da unidade de negócio Supervisor de operações Diretor de Riscos & Compliance Responsável pelo planejamento financeiro Fórum dos Donos de Processos Supervisor de operações Dono do processo Representantes selecionados das unidades de negócio Revisar o desempenho do Processo Priorizar o fóco das áreas Suportar a implementação Trimestral Rever desempenho / saúde do processo. Confirmar a priorização e alocação dos esforços Informar as equipes das unidades de negócio Comitê Consultivo de Processo (formado em regime especial para ondas específicas de melhoria de processos selecionados) Convidados Internos. Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, especialistas em TI) Mensal Atuar como provocadores para contribuir e para questionar os pressupostos subjacentes às principais mudanças no processo principal Sob Demanda Equipe de Processos Dono do Processo Especialistas no Processo Gestor do Processo (Se aplicável) Analistas do Processo Recursos Técnicos (determinado conforme necessário) Grupo de trabalho colaborativo Melhoria dos processos identificados Promover a excelência dos processos Sob Demanda

Serviços Típicos de um Escritório de Processos Avaliação da Maturidade em BPM Alinhamento Estratégico Modelagem de Processos Gestão do Respositório de processos Melhoria de Processos Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos Automação de Processos Gestão da Mudança nos Processo Gestão de Projetos de BPM Governança de Processos Conformidade de Processos Medição de Desempenho de Processos Investigação e auditoria de Processos Educação/Treinamento em (Gestão de) processos Gestão do Portifólio de Processos 62

O Portfólio de demanda vs capacidade de entrega 63

Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado Capacidade de Entrega 64

Demanda Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano Vacuum Gestão de mudanças em Processo(8) Avaliação de Maturidade (1) Processo de Construção de Sistemas (7) Ideal Melhoria de Processos (5) Conformidade de Processos (11) Governança (10) Processo de Desenho de Sistemas (6) Processo de Medição (12) Gestão de Projetos (9) Modelagem de Processos (3) Desejado 2008/Tendância 2009 No Action Investigação de Processo (13) Potential over engineered Alinhamento Estratégico (2) Educação (14) Categoria Significativa Categoria menos significativa Capacidade de Planejamento Corporativos Outras Capacidades Gestão de Portifólio (15) Capacidade Capacidade de Entrega Gestão do Conhecimento (4) Misturas de Capacidades Capacidade pode ter resultados mais efetivos se entregues pro diferentes partes da corportação. Tendências serão atingidas através de iniciativas específicas, como educação e marketing 65

Nomes de Marcas Grupo de Melhoria de Processos Excelência no Negócio Processos de Negócio & Sistemas Maturidade do Processo Serviços de Processos de Negócio Desenvolvimento Corporativo Equipe de BPM Escritório de Processos Grupo de Melhoria nos Negócios Grupo de BPM Escritório de Arquitetura de Processos Centro de Excelência em BPM 66

Reportar para. CFO Diretor Financeiro CIO Diretor de TI CTO Diretor de TI Diretor Global de Serviços Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações Gerente de Recursos Humanos Gerente de Operações Diretor de Desempenho e Melhorias Diretor do escritório de projetos Diretor Executivo de TI Gerente de Soluções Empresariais (IT) Presidente de Atendimento ao Cliente 67

Comparação entre Demanda Capacidade de Entrega Automação de Processo 1 Processo de Gestão de Mudanças Processo de gestão de desempenho 3 Melhoria de Processos. Processo de Conformidade 5 Avaliação de Processo Modelagem de Processo 7 Governança de Processos Gestão de Portfólio de Processos 9 Gestão de Projetos de BPM Gestão do Repositório 11 Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos Educação/Treinamento em Processos 13 Alinhamento Estratégico Avaliação da Maturidade em BPM 15 (D > C) -0.8-0.6-0.4-0.2 0.0 0.2 0.4 68

Um Framework para Operação do Escritório de Processos GESTÃO PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM PG04 Programar Serviços de BPM PG05 Monitorar Serviços de BPM PG06 Avaliar Resultados de BPM PG07 Disseminar Cultura de BPM SERVIÇOS INTERLIGADOS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SERVIÇOS CENTRAIS SC01 Atualizar SC06 Monitorar Cadeia SC 1 -de Atualizar Valor Desempenho Monitorar de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SC02 Mapear SC07 Prover Processos Mapear (AS-IS) Capacitação Prover em BPM Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SC03 Melhorar SC08 Verificar Processos Melhorar (TO-BE) Conformidade Verificar de Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SC04 Atualizar SC09 Gerir Procedimentos Atualizar e Manuais Maturidade Gerir dos Procesos Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar SC10 Realizar Implantação Acompanhar de Mudanças Benchmarking Realizar Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE PS01 Administrar Métodos e Ferramentas PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM www.bpm360.com.br

Agenda 9.30 10.00 Facetas do BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00-14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

Metódos Populares de BPM - Exemplo de Gestão Enxuta (lean) Derivado de um estudo empírico da indústria automobilística global Diferenças significantes nos indicadores-chave (Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as demais indústrias trabalhando sem uma rede você produz, não checa a qualidade elimine todas as atividades extras sem valor 71

Desperdício (Ex.: estoque) Ataque os Icebergs 72

Os Princípios da Manufatura Enxuta (Lean) Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final. Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não criam valor. Faça com que os passos remanescentes de criação de valor aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o produto ira fluir através das atividades. A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o valor a partir das atividade de maior interação com o cliente (upstream). Como esses passos levam a um maior grau de transparência, permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996 73

Tareda sem Valor Agregado ( Muda ) O consumidor pagaria por isto? 74

O modelo mental do Seis Sigma: - Qualidade do Processo e do Serviço Impacta na Qualidade do Processo Qualidade do Serviço Atividades do Processo Características do Serviço 75

Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2) Foco Comum Avanço no desempenho organizacional Mudança da Expectativa do Consumidor Desempenho Esperado Desempenho Atual 76

Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2) Aumento da confiabilidade organizacional 77

Métodos Típicos Six Sigma Antony (2006) 78

Métodos para o Ciclo de Vida de Processos Seleção de Processo Identificação de Processo Mapeamento de Processo Análise do Processo Desenho Process Implementação de Processo Execução do Processo Monitoramento/Controle 79

Gestão do Ciclo de Vida do Processo - Exemplo: NOVA Compostos Químicos Gerar idéia de melhoria de processos Ponto de Decisão Avaliar idéia de melhoria de processos Ponto de Decisão Projetar idéia de melhoria de processos Ponto de Decisão Implementar idéia de melhoria de processos Aprovar o processo melhorado Apresentar a idéia de Melhoria de processos para avaliação adicional Avaliar se há valor suficiente para proceder Identificar requisitos de mudança e projetar as mudanças Desenvolver e implantar com autorização do patrocinador Transição para o dono de processo e fechamento do projeto Future: Assess Rediness & Mobilize BPI IT Integrated BPI Plan & Strategy Developed XOR rule Solicit Support for Potential BPI Idea XOR rule BPI Idea Meets Project Criteria - Champion Identified Validate Improvement Idea With Stakeholders XOR rule BPI Idea Validated As a Viable Idea Log BPI Idea in Repository (CLIP) BPI Idea Logged in CLIP for BPI Planning Document BPI Idea for Presentation to Decision Board Present BPI Idea to Decision Board for Investigation Approval BPI Idea Presented to Decision Board for Investigation Approval Future: Manage BPI Project Decisions XOR rule BPI Approval On Hold STOP BPI Idea Generator BPI Idea Generator BPI Idea Generator Business Area Leader Business Area Leader Identified BPI Idea BPI Idea Meets Quick Win Criteria Future: Manage Business Process BPI Idea Determined not Viable STOP BPI Idea Approved for Investigation Investigate BPI (FEL 1) BPI Idea Meets non-project Criteria Future: Manage Small Enhancement Request BPI Idea Rejected STOP Champion for BPI Idea not Obtained STOP Nova (2005) 80

Organização de Workshop de Modelagem As-Is (1/3) 81

Organização de Workshop de Modelagem As-Is (2/3) 82

83

Melhoria de Processos direcionada por questões/problemas Foco na correção de problemas atuais Necessidade de um registro de problemas Desejo por modelagem de processo as-is Análise do Processo / Six Sigma Abordagem reativa 84

Métodos de Análise de Processos Selecionados Técnica Identificação Interativa de Problemas SWOT / Ponto de Vista/ Cenário / Análise de Interação do Consumidor Análise de Pareto Análise do Gargalo Análises de Tempo / Qualidade / Custos e Simulação do Processo Análise de Causa-raiz Objetivo Rápida identificação de problemas baseada em cadeias de valor para construir o conhecimento sobre os problemas Investigação seletiva de problemas 80/20- baseada na abordagem para identificar o importante subconjunto de processos Identificação de restrições significantes do processo Quantificação dos problemas Aprofundamento nos problemas selecionados após a consolidação dos problemas 85

Portfólio de Problemas Significância do Problema Muito Significante I1 I2 S3 I4 I5 I6 I7 I8 Pouco Significante Dificuldade de Conserto Facilidade de conserto Desafio Diâmetro = Risco/Viabilidade 87

Identificação das Causas-Raiz: - Importante: Saber o que procurar 88

Identificação das Causas-Raiz - Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres 89

Melhoria de Processos Impulsionada pelas Oportunidades Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho Modelagem dos processos To-Be Inovação nos Processos Abordagem Pró-Ativa Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo? 90

Crie Entusiasmo: - Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue Sky Thinking) Criar um modelo Céu Azul para os processos considerando a visão de processo Não pense nas restrições Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente) 91

Tarefa de Melhoria de Processo Você está no comando do processo visitando turistas no Empire State Building. Qual é o seu objetivo? Como melhorar esse processo? 92

O processo do Empire State Building Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar Sair

Idéias Potenciais

As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analítico criativo 95

Melhoria de Processos Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos melhorados com base nos modelos As-Is menos dependentes das experiências e anseios das pessoas? Um padrão para melhoria de processos é uma transformação atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse processo. Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças permanentes ou limitadas ao contexto Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em: Padrões de controle de fluxo de melhoria Padrões de melhoria de objetos de processo Padrões de melhoria para os clientes Padrões de melhoria de recursos 96

Planilha de Insights para Melhoria de Processos 97

Inovação de Processos - Estratégias Gerais STIMULATE REIMAGINE QUESTION 98

Técnicas Criativas: Sem Escassez - www.mycoted.com/category:creativity_techniques

Inovação de Processos A Voz das Pessoas Consumidores Empregados Fornecedores A Colheita das Idéias! 100

Matriz de utilização de processo Pessoas Informações Sistemas Melhor Faça melhor uso da experiência e expertise dos empregados, clientes e fornecedores. [ex. equipes de processos] Best Buy, Toyota Faça melhor uso da informações. [preferências de compra, histórico de navegação, histórico de suprimentos, data mining} Patriots, Borders Books Maximize o retorno nos sistemas existentes. [5S, capacidade ociosa, audtorias de desempenho, gestão visual] Molson Coors, Getloaded.com Diferente Use pessoas em diferentes papéis; envolva as pessoas de forma diferente. [ex. Realinhar papéis responsabilidades, troca de trabalho, treinamento] Sprint, Geek Squad Use as informações existentes de forma diferente; Crie novas informação a partir das informações existentes. [ex. Previsão. agregação] Honda, Marriott, EHR Use sistemas existentes em diferentes formas para melhorar a performance. [SMS, nn] Harrah's, UPS Logistics Novo Envolva novas pessoas na análise, redesenho e execução dos processos. [ex. Opiniões extrenas, novas contratações] IDEO, Kraft/Safeway Obtenha novas informações relacionadas à performance de processos. [benchmarking, estudos, simulação] BudNet, Google Analytics Introduza novos sistemas para melhorar a performance e extensão dos produtos/serviços. [RFID, BPMS, data mining] CEMEX, VisViva Golf Inc 101

Utilização do Processo Exercício em Grupo! Discuta como as idéias de utilização do processo provavelmente serão aplicadas pelo organizador de uma conferência. 102

Derivação do Processo: - Exercício: Benchmarking olhando ao redor COMPRAR O TICKET COMPRAR O SALGADINHO ASSISTIR O FILME DEIXAR O CINEMA Exemplos práticos melhores 103

A Visão: Processopedia (Processpedia) Call centre Brisbane (April September) Call centre Brisbane (October March) Frequency, weekly: 9,000 Frequency, weekly: 20,000 Phone call received Phone call received Check, if sufficient Call centre 30.00 seconds information is agent 30.00 seconds available 90 X Check, if sufficient information is available 0.90 0.10 0.90 0.10 X Call centre agent Call centre agent (novice) 90 30 Sufficient information is available Sufficient information is not available Sufficient information is available Sufficient information is not available 520.00 seconds Register claim Call centre agent 90 If expert: 350.00 seconds If novice: 420.00 seconds Rapid lodgement of claim Call centre agent Call centre agent (novice) 90 30 Claim is registered Claim is registered 104

Intervalo para o almoço

Agenda 9.30 10.00 Facetas do BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00-14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

O papel da TI como um habilitador do processo Tecnologia da Informação Facilitador Valor para o Negócio Mudança de Processo Gera Index Group (1982)

Processo de Mudança Habilitado pela TI - O Estudo de Caso da Progressive Insurance Estratégia Processos Tecnologia da Informação

O Papel da Tecnologia A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um negócio é que a automação aplicada a uma operação eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a ineficiência.

Da visão da empresa baseada em processos

para a visão da empresa baseada em serviços

Sem BPM = Aplicativo Corporativo Monolítico Construído como uma unidade, interior não visível Interfaces com usuário construídas para todas as funções Para ser estendido em uma nova função, necessidade de recorrer a um programador Interface com usuário Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta Programa e Lógica Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Protocolos internos são proprietários 112 K. Swenson (2006)

BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça Telas da Interface com usuário Lógica do aplicativo em programa monolítico Checagem do pano de fundo Diretrizes de Conformidade Listar contas Criar conta Atualizar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta 113 K. Swenson (2006)

BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas BPM Humano/Workflow: Levantar a ficha Dispara interface com usuário Telas da Interface com usuário Lógica do aplicativo em programa monolítico Checagem do pano de fundo Checar diretrizes Diretrizes de Conformidade Listar contas Criar conta Criar conta Usuário acessa diretamente interface original Atualizar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta 114 K. Swenson (2006)

BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho BPM Humano/Workflow: Levantar a ficha Dispara interface com usuário Checar diretrizes Criar conta Usuário acessa diretamente interface original Telas da Interface com usuário Lógica do aplicativo em programa monolítico Checagem do pano de fundo Diretrizes de Conformidade Listar contas Criar conta Atualizar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta 115 K. Swenson (2006)

BPM 2002: Integração de Serviços Interfaces conectam o usuário ao BPMS, não aos aplicativos back-end Inserir Informação levantar a ficha Checar regras Revisar Criar Conta Interfaces de serviços Lógica do Aplicativo e SOA Checagem do pano de fundo Regras de Conformidade Listar contas Criar conta Atualizar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta 116 K. Swenson (2006)

BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Informação Checar Revisar Criar Conta Seviço Composto ESB/BPEL Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta Lógica do aplicativo e SOA Checagem do pano de fundo Novas Regras Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas 117 K. Swenson (2006)

BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Informação Checar Revisar Criar conta Seviços Compostos ESB/BPEL Lógica do aplicativo e SOA Checar pano de fundo Novas regras Listar contas Criar conta Atualizar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta 118 K. Swenson (2006)

BPM 200x: Ligação Dinâmica Inserir Informação Checar Revisar Criar Conta Seviços Compostos ESB/BPEL Lógica do aplicativo e SOA Checar pano de Checar fundo pano de fundo Novas Regras Listar contas Crirar Atualizar conta Criar conta conta Criar conta Aplicativo Corporativo de Gestão de Contas Deletar conta Deletar conta Deletar conta 119

Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação Aplicativo Aplicativo Dispositivo cliente Dispositivo cliente Dispositivo cliente Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário Aplicativo Aplicativo Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Serviço Serviço Serviço Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Fluxo de Controle Fluxo de Controle Fluxo de Controle Data Regras de Negócio Workflow Fluxo de Controle Motor de Regras Regras de Negócio BPMS Fluxo de Controle Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Dados Dados Dados Dados 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 120

A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica Task A Task B Task C VISÃO DO NEGÓCIO VISÃO TÉCNICA Tarefa Manual Tarefa Automática Serviço externo Tarefa inovadora 121

SOA sobre BPM Usuários Interfaces com Usuários Processos Serviços Aplicativos Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do Consumidor Brahe (2007) 123

Mas. O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA As metodologias de BPM não mencionam SOA A análise de processos/serviços não é inter-organizacional Não existem donos de processo/ donos de serviço Não existe padrão de informação (na indústria) (SOA: standards-oriented architecture) A cultura e os modelos de negócios estabelecidos são barreiras para SOA

Sistemas de Informação Orientados a Processos Ferramentas de Desenho Ferramentas de Modelagem Organizacional Feramentas de Modelagem de Processos Ferramentas de Simulação BP Languages Ferramentas de Workflow Suites de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management Suites) Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio Aplicativos de BPM Ferramentas de EAI Ferramentas de Modelagem e Desenv. de SW Ferramentas de Monitoramento de Processos de Negócio BPTrends (2005) 125

Controle de Processos Desenho do processo Desenho do processo Forças e fraquezas Gerenciamento do desempenho de processos Implementação Execução do processo (Re-) implementação Análise Execução do processo

Controle de Processos: - Exemplo: German Telecom 127

Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Desenho/Modelagem do Processo no ARIS: Resultado Final: Projeto de Cargos: Mudanças em cargos existentes Criação de novos cargos Competências Técnicas Ligação com o Modelo de Sucesso da Coors Atualização de Cargos na BD de RH Avaliação do impacto em estrutura organizacional Requisitos de acesso a sistemas Relatório ARIS de Atividades por Papel: Desenvolvimento de Treinamentos: Definição de requisitos Planejamento de currículos Disponibilização de materiais e ferramentas Especificidades de papéis e sistemas Dimensionamento de Quadros: Tempo de ciclo por atividade Volume por localização Trabalho total estimado Determinação de heacount / grau de cobertura na organização Avaliação de impacto em estrutura organizacional 128

Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da documentação de modelos do ARIS 736 tarefas modeladas e analisadas Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a planta 129

Agenda 9.30 10.00 Facetas do BPM Experiências Globais 10.00 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 12.00 Governança em BPM 12.00 12.45 Métodos em BPM 12.45 14.00 Almoço 14.00-14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 15.30 Pessoas e Cultura

Atenção da Liderança com Processos Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando: - cada funcionário compreender o seu trabalho no processo e poder ver o seu papel no mapa de processos - cada funcionário compreender as métricas relevantes para o sucesso dentro de sua área de processo - cada funcionário chega ao trabalho todos os dias pensando em maneiras de melhorar o processo. John L. Wheeler, Ex-CIO, NOVA Chemicals

Hábitos em uma Cultura de Processos De Minha impressora não está funcionando Para?

Mentalidade de Melhoria de Processos Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são acumuladas, elas se tornam uma revolução. KatsuakiWatanbe, Presidente datoyota Harvard Business Review, Julho de 2007

Medindo a Cultura Organizacional - O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04) Cultura Dominante Cultura Desejada www.human-synergistics.com.au 134

Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas 11 Conquistas 12 Auto-atualizável 1 Humanístico-Encorajador 2 Afiliativo 3 Aprovação 4 Convencional 5 Dependente 6 Escapismo 7 Oposição 8 Poder 9 Competitividade 10 Perfeccionismo Estilos Construtivos (interatividade, orientado a qualidade, produtivo) Estilos Passivos / Defensivos (centrado na segurança) Estilos Agressivos / Defensivos (força e proteção) 135

Mudança reduzida Direcionamento estratégico é claro para todos os níveis da organização e demandas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da organização Mudança reduzida Joint Processes e Mudança de IT - BAU Comunicação e Envolvimento Consistentes com Requisitantes e/ou 3 os terceirizado Comunicação e Envolvimento Consistentes com Requisitantes e/ou 3 os terceirizado Mudança significantiva Mudança significativa Concistente comunicação com as áreas solicitantes, Stakeholders &/ou 3 rd PartyVendors O Processo da Mudança - Exemplo: Fundos de Previdência Identifique a Mudança Capture a Mudança Faça a Mudança Funcionar Faça a Mudança Acontecer Concretize a Mudança NEGÓCIO Identificar objetivos estratégicos Identificar objetivos legislativos Identificar mudanças significativas EQUIPE DE MUDANÇA ESTRATÉGICA Avaliação inicial, priorização e formalização Analista Negócio Projetar e entregar Time de Projetos de Soluções (TPS) Analista Negócio Requisição de Iniciativa de Negócio e Projetar Trabalho originador Análise de Impacto - Negócio - Financeiro - Risco - Compras TI Impacto e Desenho de Sistema Analista Negócio Desenho de Processo Futuro EMT de Aprovação para Proceder Executar Analista Negócio Governança de Projetos & Processo de Gestão Analista Negócio Framework BPM Teste de Solução LIDERANÇA DO NEGÓCIO Conformar Cultura Organizacional Patrocinar Aceitação a Mudança e Transformação Disseminar Disciplina de Gestão da Mudança Identificar mudanças pequenas em processos Identificar mudanças pequenas conjuntas em processos e no BAU de TI NEGÓCIO Identificar necessidades Business-as- Usual de TI Submeter RDM Submeter RDM Mudança recebida e tipo identificado Impacto e Priorização de pequenas mudanças Projetar Mudança de Processo Escalar p/ mudança significativa em uma base de exceções Analista Negócio Manter Mapas de Processos de Negócios Analista Negócio Analista Negócio TI Projetar e entregar Projetar Mudança de BAU - TI Executar TI Teste de Solução Padrões SDLC Gestão de Lançamento Arquitetura de Negócios EQUIPE DE MUDANÇA ESTRATÉGICA Postar Revisão de Mudança

Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen) 1. Estabeleça um senso de urgência. 2. Crie times de condução. 3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia. 4. Comunique a mudança. 5. Viabilize ações abrangentes. 6. Gere ganhos de curto prazo. 7. Siga em frente não desista. 8. Faça vingar. www.johnkotter.com

Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência Kotter/Cohen: Aumente o senso de urgência (criar uma crise?) Reduza o medo, animosidade e complacência Construa uma situação de mudança Liderança vs gerência Implicações em processos: Foco no negócio e não no processo Introduza idéias de processos através de histórias e estudos de caso Prepare um caminho para uma visão de processo sobre os problemas e soluções 138

Estágio 2: Crie Times de Condução Kotter/Cohen: Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis Desenvolver trabalho em equipe saudável Manter equipes motivadas Implicações em processos: Revisão de processo necessita de equipes multi-funcionais Deveria existir um Dono do Processo Desenvolve / confirme a visão do processo 139

Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e Estratégia Kotter/Cohen: Criar uma imagem clara, inspiradora e realizáveis do futuro Desenvolver estratégias para alcançar a visão Desprender bastante tempo e esforço na visão Implicações em processos: Manter um foco claro na gestão baseada em processos Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a melhoria do processo Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a organização 140

Estagio 4: Comunique as mudanças de visão Kotter/Cohen: Comunicação, Comunicação e Comunicação Utilise todos os canais disponíveis Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo. Ouça feedback e trabalhe para melhorar. Implicações em processos: Modelos de processos podem ser ótimas ferramentas de comunicação Use analogia de processos, Ex.: Processo de vôo Mantenha foco no valor da visão de processos fim-a-fim. 141

Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes Kotter/Cohen: Remova obstáculos Estrutura Habilidade Sistemas Resistência Encoraje Inovação Implicações em processos: Desenvolvimento de capacitação em processo Apoio ao Escritório de Processos Ferrramentas e métodos Processo de processo Governança de processo 142

Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo Kotter/Cohen: Construa credibilidade Tangível, visível, importante Planeje ganhos de curto prazo Celebre vitórias Implicações em processos: Workshops de modelagem de processos e/ou roteiros de modelagem para engajar stakeholders Reduzir o medo de processos Desenvolver pensamento por processos Não correr com as mudanças nos processos 143

Estágio 7: Siga em frente Não desista! Kotter/Cohen: Continue construindo momento depois de ganhos imediatos. Faça escolhas amplas em alvos de mudança. Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe. Sustente suporte e envolvimento. Implacação em processos: Exercite todas as 4 dimensões: incremento, inovação, derivação e utilização Aumente inovações Defina as responsabilidades pelos processos Reformule a proposta de valor dos processos 144

Estágio 8: Faça vingar Kotter/Cohen: Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível Divulgue como as mudanças ocorrem Divulgue porque as mudanças funcionam Meça e relate Garanta alinhamento da liderança Implicações em processos: Publique os processos modelados Alimente a cultura de processos Educação continuada Fóruns de discussões Coaching Governança de Processos 145

Por que várias iniciativas de processos falham? Porque começamos com o final errado O Gerenciamento de Mudança necessita começar mais cedo Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais Transformar o To Be no novo As is Incluir o Gerenciamento da Mudança no Processo dos Processos 146

Gestão de Mudança de Processo - Crie um Clima para Mudança Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes Construa uma fundação apropriada para visão de processo e mudança de processo Selecionar Select Processo Aumentar Increase o the senso sense de of urgency urgência #1 #1 Build Criar Guiding Time(s) de Team(s) Condução #2 #2 Create Crie um a Climate para for Change Mudança Develop Desenvolver BPM Vision Visão e & Estratégia Strategyde BPM #3 #3 Communicate BPM Vision for buy-in #4 147

Gestão da Mudança de Processos - Engajar a Organização Mudanca de processos Vs Mudança funcional Medo, incerteza/dúvida Brigas entre áreas Perda de trabalho Necessidade de apoio da alta gestão Mudança de processos requer mudança de mentalidade Desenvolver capacidade de melhoria continua de processs Divulgar os ganhos de curto prazo Cultivar interesse, entusiasmo e apoio Divulgar visão de BPM para a área de compras #4 Viabilizar ações e dar autonomia #5 Analisar Processos Melhorar Processos Implementar mudanças Engajar a Organização Divukgar e comemorar sucessos #6 148

Gestão da mudança de Processos - Implementar & manter Ciclo As Is / To Be Esgotar as possibilidades Fase de Mudanças Verificar Avaliar Padronizar mudanças Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças Ajuste fino Mensurar & reportar Mudanças em pessoas Suporte formal e informal Alinhar reconhecimentos e recompensas Revisar & Aprender para imcorporar conhecimentos Implementar & manter Consolidar melhorias e encontrar novas #7 Analisar Processos Melhorar Processos Implementar mudanças Garantir que as mudanças estão inseridas na cultura #8 149

Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades Garantir o desempenho e Análise de Processos Governança de Processos Gestão do Portfólio de Administração / Sistemas Executivos conformidade do processo Processos de Informação Analistas de Negócio Analistas de Sistemas Vendedores & Integradores de Sistemas Analisar e documentar processos Aprimorar processos Implementar processos Integrar sistemas Projetar e implementar BPMS Implementar processos Modelagem de Processos Análise de Processos Padrões para Melhoria de Processos Modelagem de Processos Implementação de Workflow Desenho das Interfaces de Usuário Integração de Sistemas Metodologia de Desenvolvimento Análise, Desenho e Implementação de Sistemas Padrões de Domínios Verticais Sistemas de Informação Sistemas de Informação / Ciência da Computação Ciência da Computação / Gestão de Projetos / Administração zur Muehlen (2008) 150

ABPMP CBok 151

Níves de Habilidade em BPK Estágio Exemplo Técnicas Questões típicas Avaliação Escolher conscientemente entre técnicas, ferramentas e métodos de modelagem Debater casos de sucesso e insucesso e propor abordagens alternativas Qual técnica/método/ ferramenta é apropriada para nossa organização? Síntese Gerar desenho de novos processos a partir da aplicação de padrões externos de melhoria Discutir pontos em comum e mostrar a verdade em múltiplos métodos, técnicas Como podemos melhorar/ redesenhar/ substituir esse processo? Análise Ser capaz de criar a arquitetura de processos de uma organização Prover exemplos organizacionais e contexto de domínio para as técnicas Quais as fraquezas nesse processo? Aplicação Ser capaz de modelar diagramas BPMN Ensinar modelos de procedimento, metodologias Como podemos representar esse processo? Compreensão Ser capaz de ler diagramas BPMN Ensinar vocabulário de técnicas de modelagem O que esse processo faz? Conhecimento Ouvir novamente a definição de Atividade Ensinar fatos / definições Criar vocabulário controlado O que é um processo? zur Muehlen (2007) 152

Pesquisa Correlata - Seek.com / Monster.com Palavras-chave: processo Filtro de resultados da pesquisa de acordo com a relevância Dados consolidados em Excel Tendências na Australia, EUA e UK ~300 anúncios de emprego

Consolidação dos Papéis e Responsabilidades Papéis Responsabilidades Reporta-se para Habilidades Indústria 154

Consolidação dos Papéis e Responsabilidades

Perfil de um típico Analista de Processos Documentação / mapeamento / modelagem de processos Análise / otimização / avaliação de processos Melhoria / reengenharia de processos Desenho / definição/ desenvolvimento de processos Coleta e análise de requisitos / especificação funcional Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders) Definição / desenvolvimento de metodologia de processos Definição e documentação de KPIs Gerenciamento da mudança Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo

Palavras Finais de Sabedoria Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento. Andrew Spanyi

Prof. Michael Rosemann, Ph.D. Business Process Management Group Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000 E-mail: Web: m.rosemann@qut.edu.au www.bpm.fit.qut.edu.au