LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO

MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSU DE ESPECIALIZAÇÃO EM TRANSPORTE FERROVIÁRIO DE CARGAS LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO ANÁLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIAÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHAS NA MRS LOGÍSTICA S/A. Rio de Janeiro 2008 1

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO ANÁLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHAS NA MRS LOGÍSTICA S/A. Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização de Transporte Ferroviário de Cargas do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para a conclusão do curso. Orientador: Prof. Álvaro Vieira. Tutor: Petrônio Foscarini Filho. Rio de Janeiro 2008 2

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO ANÁLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHA NA MRS LOGÍSTICA S/A. Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização de Transporte Ferroviário de Cargas do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para a conclusão do curso. Orientador: Prof. Álvaro Vieira. Tutor: Petrônio Foscarini Filho. Aprovada em 14 de outubro de 2008 pela seguinte Banca Examinadora: Prof.Cel. Luiz Antônio Silveira Lopes, do IME - Presidente Prof. Álvaro Vieira, do IME Prof. Manoel Ferreira Mendes, do CEPEFER Rio de Janeiro 2008 3

DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, Ruy e Josete, que durante toda minha vida se dedicaram à possibilitar a construção da minha maior herança, o aprender. À Brenna, minha futura esposa, que sempre esteve ao meu lado vencendo os desafios, me apoiando nos momentos difíceis e comemorando as conquistas, dedico a você te amo. 4

AGRADECIMENTOS Agradeço a todas as pessoas que me incentivaram e apoiaram nesta conquista. Agradeço aos meus amigos de curso, a ajuda, os incentivos dados e o excelente ambiente criado ao longo desta caminhada. Agradeço a todos os mestres, que ministraram disciplinas no curso, pelo conhecimento transmitido. Agradeço ao Manoel Mendes, toda sua dedicação a qualidade do curso e os exaustivos conselhos ao longo desta jornada. Agradeço à MRS Logística mais esta oportunidade de desenvolvimento profissional e ao IME toda a infra-estrutura fornecida durante o período do curso. Agradeço aos amigos Luís Renato e Claudio Goretti, a compreensão da minha ausência no exercício das minhas atividades profissionais durante o desenvolvimento do curso. Agradeço ao meu Tutor Petrônio Foscarini pela atenção e preocupação com a qualidade do trabalho. Agradeço ao meu Professor Orientador Álvaro Vieira por sua disponibilidade, presteza e os comentários pertinentes. Agradeço ao meu pai seu esforço para melhoria do trabalho. Agradeço à Brenna Marcato Guerra Sampaio, por toda sua compreensão e carinho, ao entender o tamanho desta oportunidade. 5

SUMÁRIO DEDICATÓRIA...4 AGRADECIMENTOS...5 SUMÁRIO...6 LISTA DE FIGURAS...7 LISTA DE TABELAS...8 LISTA DE GRÁFICOS...9 LISTA DE SIGLAS...10 RESUMO...11 ABSTRACT...12 1. INTRODUÇÃO...14 1.1 Histórico MRS Logística...14 1.2 O Problema em Estudo...15 1.3 Objetivo...17 1.4 Justificativa...17 1.5 Estrutura do Trabalho...17 2. REFERENCIAL TEÓRICO...18 2.1 Histórico do Gerenciamento de Projetos...18 2.2 Plano de Negócios...19 2.3 Projetos...19 2.4 Programa...20 2.5 Escritório de Projetos (PMO)...20 2.6 Partes Interessadas no Projeto ou Stakeholders...21 2.7 Estrutura Organizacional...21 2.8 Ciclo de Vida do Projeto...23 2.9 Gerenciamento de Projetos...25 2.10 Estrutura Analítica do Projeto EAP...27 6

2.11 Diagrama de Precedência...28 2.12 Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos MMGP...29 2.13 Fluxo de Caixa de Projetos...30 2.14 Estimativas de Custos x Orçamentos...35 2.15 Reservas de Orçamento...37 3. ANÁLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIAÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHA NA MRS...38 3.1 Introdução Programa MRS 2012...38 3.2 Estrutura Analítica do Projeto...38 3.3 Diagrama de Precedências...46 3.4 Estrutura Organizacional do Projeto...47 3.5 Descrição dos Principais Pacotes de Trabalho...48 3.6 Análise da Aderência Física dos Projetos...52 3.7 Análise da Aderência Financeira dos Projetos...53 4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES...58 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...60 7

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Evolução do Volume Transportado da MRS...15 Figura 1.2 Evolução dos Investimentos da MRS...15 Figura 3.1 Estrutura Analítica do Projeto...39 Figura 3.2 Diagrama de Precedência...45 8

LISTA DE TABELAS Tabela 3.1 Lista de Pacotes de Trabalho, Atividades e suas Relações de Precedências...38 Tabela 3.2 Aderência Financeira dos Investimentos Realizados pelo Programa MRS 2012...51 Tabela 3.3 Cálculo da Perda de Possibilidade do Retorno Financeiro...54 Tabela 3.4 Risco de Perda de Capital devido à Antecipação dos Projetos Executivos...55 9

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 3.1 Distribuição das Atividades do Projeto nas Gerências da MRS...46 10

LISTA DE SIGLAS PMI PMBOK PMO EAP MMGP TMA VPL TIR MAST LI ASV OAE Project Management Intitute Project Management Body of Knowlege Proect Management Oficce Estrutura Analítica do Projeto Metodologia MRS de Gerenciamento de Projeto Taxa Mínima de Atratividade Valor Presente Líquido Taxa Interna de Retorno Meio Ambiente Segurança do Trabalho Licença de Instalação Autorização de Supressão de Vegetação Obra de Arte Especial 11

RESUMO A MRS Logística, preocupada com a capacidade operacional da sua malha, devido ao expressivo aumento do número de trens circulando em suas linhas, iniciou em 2004 um Programa de Obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviária que tem como objetivo resolver os diversos gargalos operacionais, contribuindo assim para seu crescimento ano a ano. A equipe de projetos tem o desafio de propor e implementar soluções para as diversas questões relacionadas à necessidade de ampliação da capacidade de vazão de suas linhas. No presente trabalho, é apresentada uma análise do ciclo de gerenciamento dos projetos de ampliações de pátios e duplicações de linhas na MRS Logística. Nesta análise, verifica-se o cumprimento do cronograma físico dos projetos que compõem o programa de obras, contudo com uma baixa aderência financeira. E como proposta para aumento da aderência financeira, é sugerido antecipar em um ano a execução dos projetos executivos das obras. 12

ABSTRACT MRS Logística, concerned about the operational capacity of its railway grid due to the considerable increase in the number of trains moving on its rails, started, in 2004, a Railworks Program for railway infrastructure and superstructure whose aim is to solve the many operational constraints and, thus, contribute to its growth year after year. The project team has the challenge of proposing and implementing solutions to the several operational problems. The current paper has the objective of doing an analysis of the management cycle of the projects of enlargement of sidings and duplication of rail lines at MRS Logística. In this analysis, the fulfillment of the table of contents that compose the program of workmanship projects is verified, however with a low financial tack. As a proposal for increase of this financial tack, it is suggested to anticipate in one year the execution of the executive projects of the workmanship. 13

1. INTRODUÇÃO 1.1. Histórico MRS Logística No dia 20 de setembro de 1996 foi realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro o leilão de privatização das então Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal S.A., que compreendia as linhas das Superintendências Regionais SR3 (Juiz de Fora) e SR4 (São Paulo), no qual o Consórcio MRS Logística tornou-se arrendatário de seus ativos e concessionária do transporte ferroviário de carga por 30 anos, renováveis por mais 30 anos. Os trechos que foram concedidos para a exploração do transporte ferroviário de cargas são aqueles que pertenceram às antigas ferrovias Estrada de Ferro Central do Brasil, nas linhas que ligam Rio de Janeiro a São Paulo e a Belo Horizonte, bem como aqueles que pertenceram à Estrada de Ferro Santos-Jundiaí excluídas, em ambos os casos, as linhas metropolitanas de transporte de passageiros no Rio de Janeiro e em São Paulo. Suas linhas abrangem a mais desenvolvida região do país, e atravessam os seus maiores centros consumidores e produtores. Sua malha é também o acesso ferroviário aos principais portos brasileiros: Rio de Janeiro, Itaguaí e Santos. Atende também o terminal marítimo privativo de embarque de minério de ferro, instalado na Ilha de Guaíba na Baía de Sepetiba. O mercado para o transporte ferroviário de cargas é extremamente favorável na área de influencia da MRS, sendo os três estados atendidos por sua malha concentradores de 65% do produto interno bruto do Brasil. Nestes estados, estão instaladas as principais siderúrgicas, cimenteiras e mineradoras do nosso país e abrange também uma área de grande produção agrícola. Este mercado está fortemente ligado a atividade portuária, sendo que grande parte dos transportes se dão entre porto e produção, seja no sentido exportação (minério, aço, graneis agrícolas e contêineres) ou importação (carvão, coque, trigo, enxofre e contêineres). No mercado interno são feitos transportes de matérias-primas (contêineres, minério, fundentes para siderúrgicas e escória para cimenteiras) e também escoamento de produtos acabados, tais como aço e cimento. Interligando-se a outras ferrovias tais como Ferrovia Centro-Atlântica, a Estrada de Ferro Vitória a Minas-EFVM e a ALL, a MRS permite uma opção de transporte intramodal para outras regiões do país. 14

1.2. O Problema em Estudo A MRS Logística S.A., em 11 anos de atividades, traçou uma trajetória de expressivo crescimento nos volumes transportados, consolidando um cenário empresarial de grande incremento de produção. Sua trajetória de investimentos pode ser divida em duas fases principais. Durante os sete primeiros anos de operação, a MRS viveu momentos de grandes desafios. Com pouco dinheiro em caixa, seus investimentos estavam voltados para modernização nos conceitos e modelos de gestão, qualificação e desenvolvimento dos colaboradores, recuperação dos ativos rodantes e melhoria nas instalações da malha existente. Nesse período, estes investimentos, somados aos ganhos com as melhorias nos processos de carga e descarga e em conjunto com a capacidade instalada de sua malha, permitiram que a MRS apresentasse grandes resultados. Contudo, em 2002, a MRS definiu seu plano de negócios para o qüinqüênio 2003-2008 e percebeu que era hora de se preparar para uma nova fase. Durante os estudos, foram avaliados os vários cenários apresentados pelos seus principais clientes que demonstraram perspectivas de um grande aumento da demanda. Assim, a MRS, preocupada em atender à demanda, organizou um grupo de especialistas para dimensionar a nova frota de material rodante necessária, simular a futura operação da malha, apresentar diversas soluções de engenharia para os possíveis gargalos operacionais identificados nos estudos, e implementar as soluções de forma sincronizada com o a perspectiva de aumento efetivo da produção de transporte ano a ano. Este grupo foi dividido por especialidades. O Departamento de Planejamento consolidou o plano de negócios da companhia e forneceu suporte na gestão dos projetos através de ferramentas, metodologias e treinamentos nesta área. A Engenharia de Vagões dimensionou o incremento necessário da frota. O Departamento de Operação Ferroviária definiu o modelo operacional e simulou os diversos cenários demonstrando os diversos gargalos operacionais da malha. O Programa MRS2008 foi criado com o escopo de propor as soluções para restrições operacionais e gerenciar a implementação das obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviária de ampliações e instalação de novos pátios de cruzamentos e duplicações de linhas entre pátios, necessários à eliminação dos gargalos operacionais. Em 2007 a MRS novamente definiu seu plano de negócios, agora com a visão 2008 a 2012. Os novos números apontam um aumento de produção ainda mais agressivo para os 15

próximos 5 anos. Novamente, preocupada com sua capacidade operacional, a MRS prolongou o programa de expansão de capacidade, aumentando sua visão para as obras até 2012. O gráfico da Figura 1.1 mostra a evolução dos investimentos realizados ano a ano, e a projeção para os próximos quatro anos. Já o gráfico da Figura 1.2 mostra a evolução do resultado operacional ano a ano e a projeção de aumento para os próximos anos. Analisandose os gráficos, pode-se perceber o crescente aumento da produção realizada e projetada ano a ano, bem como os volumes de investimentos anuais previstos e realizados. Os valores realizados estão em azul e os projetados estão em amarelo. Transportes em Milhões de Toneladas 250 2 13 2 2 8 200 18 6 150 100 50 51 53 55 6 6 6 9 74 8 6 9 8 10 8 113 12 6 152 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Figura 1.1 - Evolução do volume transportado. Evolução do Investimento em M ilhões de Reais 1200 1.0 8 6 1000 9 56 800 757 74 4 6 4 2 600 4 9 4 400 2 8 3 3 9 8 200 10 1 76 76 118 74 71 12 5 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Figura 1.2 - Evolução dos Investimentos 16

1.3. Objetivo O objetivo do trabalho é realizar uma análise do ciclo de gerenciamento dos projetos de ampliação de pátios e duplicação de linha na MRS. O estudo almeja identificar os primeiros níveis da estrutura analítica desses projetos, descrever os principais pacotes de trabalho, ordená-los conforme suas relações de precedências, de forma a se obter o diagrama de rede e fazer uma análise da aderência física e financeira do programa. 1.4. Justificativa Nos dois últimos anos, ocorreu um enorme aquecimento do mercado de minério de ferro, prevendo-se um grande incremento da sua produção e, conseqüentemente, um aumento expressivo da demanda de transporte ferroviário para os próximos quatro anos. Com este cenário, torna-se de grande relevância a habilidade da MRS em combater previamente os possíveis gargalos operacionais que surgirão com o aumento do número de trens circulando em sua malha, permitindo assim continuidade do seu crescimento. 1.5. Estrutura do Trabalho O presente trabalho foi dividido conforme descrito abaixo: Capítulo 1 Introdução: apresentar o histórico da MRS, o problema em estudo, os objetivos, a justificativa e a estrutura do trabalho. Capítulo 2 Referencial Teórico: apresentar os principais conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos necessários a perfeita compreensão da análise proposta. Capítulo 3 Análise do ciclo de gerenciamento dos projetos de ampliação de pátios e duplicação de linha na MRS: apresentar a estrutura analítica do projeto, a descrição dos principais pacotes de trabalho, às relações de precedências entre as atividades, o diagrama de rede do projeto e a análise da aderência física e financeira do programa. Capítulo 4 Conclusão e recomendações: Apresentar a conclusão e as recomendações. 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Histórico do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a utilização de diversos conhecimentos, habilidades e técnicas na execução de atividades para atingir um grupo de objetivos acordados. O gerenciamento de projetos percorre a iniciação, planejamento, execução, monitoramento/ controle e encerramento de um trabalho único, temporário e com início e fim bem definidos. Os projetos são realizados pelas empresas em todo mundo por que criam novos produtos e serviços, introduzem mudanças e implementam inovações e agregam valor as companhias. No final do século XIX aconteceu um crescimento significativo na complexidade dos novos negócios em todo mundo. A Revolução Industrial modificou a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. Profundas modificações aconteceram nas relações de produção, gerando uma onda de transformações que exigiram das empresas uma nova competência. Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar e organizar a forma de garantir estas transformações que são introduzidas através de novos projetos. Nos Estados Unidos da América, a primeira grande organização a utilizar os conceitos de gerenciamento de projetos foi a Central Pacific Railroad 3, que iniciou suas atividades por volta de 1870, com a implementação do projeto de construção da estrada de Ferro Transcontiental. Durante a execução do projeto os Gerentes depararam com a complexa tarefa de iniciar, planejar, executar, monitorar/ controlar e encerrar as inúmeras atividades desenvolvidas por milhares de trabalhadores. Na primeira metade do século XX, Frederick Taylor iniciou estudos detalhados sobre o seqüenciamento do trabalho. Antes de Taylor a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um importante lugar na história do gerenciamento de projetos, mas foi Henry Grantt, seu sócio, que estudou minuciosamente o seqüenciamento das operações no trabalho. Grantt elaborou o diagrama com barras de tarefas e marcos que mostram a seqüência e a duração das atividades em um projeto. Este modelo de diagrama ao longo de tempo provou ser uma ferramenta analítica importante para o gerenciamento de projetos e se manteve inalterada por quase cem anos. A primeira mudança no diagrama de Grantt aconteceu na década de 90, quando foram incluídas as linhas de ligação entre as barras das tarefas que mostram suas as relações de dependências. 18

Estes estudos sobre o gerenciamento de projetos foram aplicados na construção militar durante a II Guerra Mundial, contudo apenas no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos se reuniu para discutir as melhores práticas de gerenciamento de projetos, fundando então o Project Mangement Institute PMI. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada ao estudo, disseminação do conhecimento e aprimoramento das atividades de gestão profissional dos projetos. 2.2. Plano de Negócios Plano de negócio é um documento pelo qual as empresas formalizam os seus estudos a respeito de suas idéias sobre seus negócios. No plano de negócios estarão registrados os conceitos do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil dos clientes, as possíveis áreas de expansão, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará as estratégias para o negócio. No plano de negócio está documentada a missão, os cenários, objetivos e as metas da empresa. O plano de negócio não tem um caráter estático, mas sim, dinâmico. Na medida em que haja mudança do cenário do mercado, da economia, da tecnologia ou das ações dos competidores, deve ser feita a revisão do plano de negócio. Isso em geral requer uma revisão periódica do plano que depende do tipo de negócio e da situação do mercado, podendo, assim ser, maior ou menor o período desta revisão. Fazendo uma revisão periódica do plano de negócio a empresa estará acompanhando a evolução do mercado que pertence, de seus competidores e da sua situação econômica e tecnológica. 2.3. Projetos Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário por que os projetos possuem um início um final definidos. Temporário não significa necessariamente de curta duração pois muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Contudo, geralmente, a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. (PMBOK, 2004) Um projeto cria entregas exclusivas que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos 19

milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único por que tem proprietário diferente, projeto executivo diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. (PMBOK, 2004) Um projeto tem objetivos fundamentalmente diferentes dos trabalhos operacionais. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque terminam quando seus objetivos foram atingidos ou quando não existe mais a possibilidade de atingi-los, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. (PMBOK, 2004) Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. (PMBOK, 2004) A MRS por entender a importância e a complexibilidade do gerenciamento dos projetos de expansão da sua malha ferroviária, criou em 2004 um departamento exclusivo para implementação dos projetos. 2.4. Programa Programa é um grupo de projetos relacionados que são administrados usando-se as mesmas técnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados coletivamente, como programas, os projetos capitalizam benefícios e controle que não seriam aproveitados caso de optassem pela administração individual. (HELDMAN, 2004) Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. 2.5. Escritório de Projetos (PMO) Um escritório de projeto (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos e programas ou uma combinação dos dois. O PMO atua no monitoramento de 20

projetos e subprojetos vinculados aos objetivos estratégicos da companhia para a garantia da realização do seu plano de negócios. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, sofware, políticas, padronizações e procedimentos, até o gerenciamento direto real tendo a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. 2.6. Partes Interessadas no Projeto ou Stakeholders Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bemsucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. 2.7. Estrutura Organizacional Assim como os projetos são únicos, as organizações em que os executam também o são, por que possuem estilo e cultura própria que influenciam no modo como o trabalho do projeto é conduzido. O segredo para determinar o tipo de organização é avaliar quanta autoridade a alta diretoria pretender delegar aos gerentes de projeto. Embora a singularidade seja a regra nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas segundo uma destas três modalidades: funcionais, por projetos ou matricial. Existem variações e combinações das três modalidades, tal como uma estrutura por projetos dentro de uma organização funcional, ou organizações matriciais fracas, equilibradas ou sólidas. (HELDMAN, 2004) 2.7.1. Estrutura Funcional O tipo mais comum de organização é a funcional. Nestas organizações suas atividades giram em torno de especialidades e são agrupadas por função. Nelas existirá um departamento para cada especialidade como: departamento financeiro, departamento recursos humanos, departamento jurídico, departamento de engenharia, e assim por diante. O trabalho executado 21

nesses departamentos é especializado e requer que os funcionários tenha aptidões específicas e experiência nas funções para cumprir com as suas responsabilidades. Este tipo de organização é configurada de maneira hierárquica. Os funcionários são subordinados aos gerentes, que respondem aos chefes de departamentos, que se reportam aos vice-presidentes, que são subordinados aos presidentes. Em outras palavras, cada funcionário responde a um único gerente e, em ultima instância, existe um único responsável no topo. (Kim Heldman) Numa organização funcional os profissionais alocados nos diversos departamentos possuem elementos comuns. Teoricamente é mais fácil gerenciar um grupo de pessoas com habilidades e experiências semelhantes, o que torna o trabalho mais eficiente. Contudo neste tipo de estrutura o gerente de projeto enfrenta dificuldades pelo fato de ter pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos funcionais. (HELDMAN, 2004) 2.7.2. Estrutura por Projetos As organizações estruturadas por projetos são praticamente o oposto das organizações funcionais. Os recursos organizacionais e suas metas são direcionados aos projetos. Quase sempre, os gerentes de projetos têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados diretamente ao presidente. As funções de apoio, como recursos humanos e contabilidade, também podem responder diretamente aos gerentes de projeto. Estes são responsáveis pelas decisões na aquisição e alocação de recursos, tendo autoridade para escolher recursos de outras áreas da companhia. Entretanto, os gerentes de projetos são limitados pelas três restrições básicas (Escopo, Cronograma, Orçamento), e assim, por exemplo, se não houver orçamento para contratar recursos adicionais, o gerente de projeto deverá apresentar alternativas para solucionar o problema. (HELDMAN, 2004) Os membros da equipe do projeto são subordinados ao gerente de projetos, e não a um gerente funcional ou departamental como nas organizações estruturadas funcionalmente. Uma desvantagem óbvia de uma organização estruturada por projetos é que a equipe do projeto pode ficar sem trabalho quando o projeto terminar. (HELDMAN, 2004) 2.7.3. Estrutura Matricial As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das estruturadas por projetos e para melhor 22

explorá-los. A idéia é obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um só. Os objetivos de projetos são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo tempo em que também se mantém a estrutura hierárquica da organização. (HELDMAN, 2004) Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto podendo ser subordinados a vários gerentes de projetos, caso trabalhem em vários projetos simultâneos. O gerente funcional responde por incumbências administrativas e aloca funcionários para os projetos, além de monitorar o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos. O gerente do projeto, por sua vez, é responsável pela execução do projeto e distribuição das tarefas de acordo com as atividades previstas. Ambos dividem a responsabilidade pelas avaliações de desempenho dos funcionários. (HELDMAN, 2004) As organizações matriciais permitem que os gerentes de projetos se concentrem no projeto e em sua execução, exatamente como em uma organização estruturada por projetos. A equipe fica livre para se dedicar aos objetivos do projeto, sem as distrações do departamento funcional. (HELDMAN, 2004) Cabe ao gerente funcional alocar ou liberar recursos para o projeto. Se o gerente estiver contando com determinado funcionário para trabalhar em determinado horário, deverá tratar com antecedência da disponibilidade desse funcionário com o gerente funcional. (HELDMAN, 2004) 2.8. Ciclo de Vida do Projeto Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto para que possa dividir as fases do ciclo de vida, escolher os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto. A organização ou os gerentes de projetos devem dividir os projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial. Em conjunto, dessas fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de processos, ferramentas e técnicas para seu ciclo de vida que deverá ser usado em todos os seus projetos. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja 23

aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definição de ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projeto a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônimo separado. As fases do ciclo de vida de um projeto não são necessariamente iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos como a iniciação, planejamento, a execução, o monitoramento e controle, e o encerramento. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma seja iniciada uma nova fase antes da aprovação das entregas da fase anterior, isto pode ocorrer quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita sem seqüência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo. Não existe uma única maneira para definir um melhor ciclo de vida para o projeto. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe do projeto escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as melhores práticas de um setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida mais adequado para seus projetos. O ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase, quem esta envolvido em cada fase e como controlar cada fase. As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle. A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilha diversas características comuns: - Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. - No início do projeto, o nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. - A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor 24