GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA

1 GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL: OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA MANUFATURA Vagner Cavenaghi Doutorando em Engenharia de Produção - Escola Politécnica da USP Professor da Universidade Estadual Paulista Faculdade de Engenharia de Bauru - DEP Israel Brunstein Professor Titular da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica/USP ABSTRACT In order to having the manufacturing area supporting the competitiveness of the company business activities, it is necessary that the strategic aims of the area to be in agreement with the company strategic aims. Therefore, it is necessary an enlarged vision of the activities, focusing on performance measures based on the efficiency - short term - as well as performance measures based on the effectiveness - long term. The objective of this work is to propose a performance measurement system of the manufacturing area, applying the operational and economical management concepts, so that the area may grow in an effective way and, also with the purpose of collaborating for the best company global result, optimizing the consumed resources. KEYWORDS: manufacturing strategy, performance measurement system, balanced scorecard. 1. INTRODUÇÃO Um ponto a ser analisado, quando se pensa em avaliação do desempenho empresarial, é a definição da amplitude dos indicadores definidos para medir o desempenho da empresa. Normalmente, influenciadas pelo resultado de observações empíricas, as empresas dedicam maior atenção aos indicadores financeiros, voltados mais para os custos de produtos e serviços, e que tendem a mostrar resultados de curto prazo de fatos já ocorridos, não indicando uma relação mais ampla tipo causa-e-efeito e/ou se o que está sendo feito, o é de maneira correta ou errada. Existem outros elementos, de curto e longo prazo tais como: satisfação de clientes, ciclo de vida de produtos, grau de motivação das pessoas, participação no mercado, qualidade, e outros mais, alguns até circunstanciais, dependendo do produto ou serviço. Diante desses fatos justifica-se a necessidade de se adotar modelos de avaliação de desempenho que contemplem os aspectos financeiros e não-financeiros de uma empresa. Também não se pode estabelecer mecanismos de avaliação que indiquem apenas o que está acontecendo, os impactos que têm causado sob o ponto de vista econômico-financeiro e na imagem da organização. É necessário que se saibam as causas das ocorrências dos fatos. Assim, o modelo de avaliação empresarial adequado a essa situação tem que facilitar e

2 permitir o processo de identificação, para que os gestores dos recursos possam chegar até a causa do problema. KAPLAN e NORTON (1992), professores da Harvard University, por meio de um artigo publicado na Harvard Business Review, propuseram uma abordagem de avaliação de desempenho empresarial denominada Balanced Scorecard (BSC), que busca facilitar o alinhamento das ações do dia-a-dia da empresa (foco nos processos internos) à visão do negócio da empresa, permitindo que todos os participantes da organização possam identificar a importância da função que desempenham e o quão importante cada um é para que a empresa - como um todo - atinja a sua estratégia empresarial. O que o modelo Balanced Scorecard propõe é uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias que, uma vez implementadas, deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. Essa eficácia (ou ineficácia) tem que ser percebida no menor tempo possível, pois se a empresa caminha na direção não desejada, é necessário que cada um dos gestores tome conhecimento disso a tempo de promover as devidas correções de rota. Entendemos que com esta abordagem - dimensão estratégica versus dimensão operacional, desempenho financeiro e desempenho não financeiro define-se um novo papel para a área de manufatura, assim como para os seus gestores um novo perfil de atuação gerencial deverá ser delineado com características técnicas, capacidade de decisão e possibilidade de fazer mudanças. As empresas e seus administradores terão de construir a nova informação desejada. Não basta ter dados, será necessário saber o que fazer com eles. Para que a área de manufatura possa apoiar a competitividade das atividades de negócio da empresa, é necessário que os objetivos estratégicos da área estejam em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa. Portanto, é necessária uma visão ampliada das atividades, enfocando as medidas de desempenho com base na eficiência curto prazo - bem como as medidas de desempenho com base na eficácia longo prazo. O objetivo deste trabalho é propor um sistema de mensuração do desempenho da área de manufatura, aplicando-se os conceitos de gestão operacional e econômica, para que essa área se desenvolva de maneira eficaz e, com o objetivo de colaborar para o melhor resultado global da empresa, otimizando os recursos consumidos. 2. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E SUAS DIMENSÕES O termo estratégia quando associado a uma organização, particularmente em uma empresa de manufatura, exige o entendimento da estrutura organizacional dessa empresa. Se for uma empresa corporativa, isto é, uma corporação de porte e diversificada em unidades de negócios, a estratégia incorpora o posicionamento desejado no seu ambiente global, econômico, político e social e consiste em muitas decisões, entre elas sobre quais tipos de negócio a corporação quer participar, em quais localidades geográficas deseja operar, se deve adquirir novos negócios, se deve desfazer-se de negócios não-estratégicos, definir os investimentos nas unidades de negócios, e o que mais for relevante para a empresa. Decisões dessa natureza constituem-se no que é definido como estratégia corporativa da organização. Cada unidade de negócio que faz parte da corporação necessitará elaborar sua própria estratégia de negócios. Elaborar uma estratégia de negócios consiste essencialmente em definir a missão e os objetivos da unidade de negócios, em seu ambiente e mercado específico, em sintonia com os objetivos corporativos. Do mesmo modo que cada unidade de negócios deve buscar um posicionamento estratégico no contexto da estratégia corporativa, cada área funcional dentro do negócio deverá identificar qual é o seu papel em termos de contribuição efetiva para os objetivos estratégicos e/ou competitivos da unidade de negócios. Cada área funcional do negócio

3 precisa traduzir suas ações em uma estratégia funcional que deverá estar em sintonia com a estratégia das demais áreas e da unidade de negócios. O significado mais amplo é que cada área funcional deverá traduzir os objetivos do negócio em termos que sejam pertinentes à sua área e estabelecer a melhor maneira de utilizar os seus recursos, em favor da unidade de negócios. A identificação da estratégia, em três níveis, é recomendado por HAYES e WHEELWRIGHT (1984) como uma forma útil de identificar e contrastar os diferentes tipos de estratégias relacionadas com a gestão do negócio visualizado de forma global. Conforme SLACK et al. (1997) a interligação entre os níveis de estratégia delineia uma relação de cima para baixo, contudo, os níveis de estratégia sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente. 3. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA A discussão sobre o reconhecimento da contribuição da função manufatura para o desempenho estratégico de uma empresa teve início no final dos anos 60, quando SKINNER (1969) sugeriu que o principal benefício da estratégia de manufatura é identificar os meios para a focalização da alta administração da empresa, nas questões que envolvem a manufatura. A estratégia de manufatura deve servir de base para melhorar o gerenciamento das empresas industriais. A abordagem sugerida por SKINNER (1969) é um gerenciamento da manufatura do tipo de cima para baixo, ou seja, a estratégia de manufatura começa com a estratégia do negócio e sua estratégia competitiva, que deverá definir uma política industrial, quebrando o paradigma do não envolvimento da alta administração, com as questões que envolvem a manufatura e o seu potencial de competitividade. A partir desse posicionamento, o reconhecimento da manufatura como parte da estratégia competitiva de uma empresa, não pode mais ser negligenciado por seus administradores. Muitos estudos surgiram após essa data SKINNER (1978), WHEELWRIGHT (1978) (1984), SKINNER (1985), HILL (1985), WHEELWRIGHT e HAYES (1985), GARVIN (1987), STALK (1988), SLACK (1991) - e identificaram dimensões de desempenho individuais da área de manufatura que, implementados, possibilitariam criar uma estratégia de manufatura que contribuísse com a estratégia de negócio. LEONG et al. (1990) efetuou uma revisão na literatura de estratégia de manufatura e identificou que as dimensões fundamentais do desempenho da manufatura pode ser definido em termos de qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, preço/custo, e flexibilidade. Se considerarmos que velocidade e confiabilidade de entrega estão associadas com a métrica tempo e que o preço de venda é formado em função dos custos de produção e as variáveis de mercado, podemos aceitar que as principais dimensões de desempenho da área de manufatura e, conseqüentemente, o conjunto de medidas de desempenho pode ser definido em termos de qualidade, tempo, flexibilidade e custo. As diretrizes e decisões estratégicas para a empresa prosperar, ser competitiva e alcançar seus objetivos empresariais, passam, necessariamente, pela manufatura. 4. BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard propõe originariamente quatro dimensões básicas de avaliação: Cliente, Financeira, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. Essas dimensões adicionadas à dimensão tradicional de finanças podem proporcionar uma visão de longo prazo sobre o desempenho da empresa. Tal fato pode ser exemplificado com a seguinte situação: uma empresa que atua em um mercado quase sem concorrência e em

4 posição de absoluta liderança de mercado, pode possuir clientes com alto nível de insatisfação e apresentar excelente desempenho financeiro, mas, no longo prazo, se analisarmos a dimensão não-financeira, podemos concluir que não será nada fácil manter o seu bom desempenho financeiro num eventual mercado, com ampla competição e concorrida liderança de mercado. O modelo do BSC procura inovar propondo não apenas um conjunto de indicadores de desempenho, mas apresentando um Sistema Gerencial com medidas financeiras e nãofinanceiras focadas no curto e longo prazo para todos os níveis da organização. Os autores do BSC justificam essa proposta afirmando que os gestores precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações, assim como a alta administração deve reconhecer os vetores do sucesso, no longo prazo. Segundo KAPLAN e NORTON (1996) os objetivos e medidas do BSC são derivados da visão e da estratégia da empresa e propõem uma estrutura, para medir o desempenho organizacional, sob quatro perspectivas equilibradas: perspectiva financeira; perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e do crescimento. De acordo com os autores, a verdadeira contribuição do Balanced Scorecard para a eficácia empresarial, ocorre quando ele é utilizado como instrumento de um sistema de gestão estratégica, pois pode auxiliar os gestores na viabilização de processos gerenciais críticos. 5. SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO Nosso entendimento de um Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) consiste em desenhar um sistema que contemple todos os aspectos de desempenho da empresa, que de forma global, assegure o alcance de seus objetivos e a sua continuidade. Todo Sistema de Mensuração do Desempenho consiste em um determinado número de medidas de desempenhos individuais. Para estruturar o SGD da Área de Manufatura é necessário, primeiramente, definir as dimensões do desempenho exigido da área de manufatura, diante da estratégia de negócio estabelecida. Assumiremos que a melhor contribuição que a área de manufatura pode dar à estratégia de negócio, surge a partir do desempenho nas dimensões de qualidade, tempo, flexibilidade e custo. O papel principal dos Indicadores de Desempenho é sinalizar para os gestores, com acurácia e no tempo certo, como estão sendo executadas as atividades e até que ponto os objetivos empresariais estão sendo alcançados. 5.1 SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DA ÁREA DE MANUFATURA A seleção dos Indicadores de Desempenho da Área de Manufatura deve seguir as seguintes diretrizes: a) Escolher os critérios de desempenho da Área de Manufatura, de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Consiste em identificar nas dimensões qualidade, tempo, flexibilidade e custo, qual a contribuição que a Área de Manufatura deverá fornecer, para que a empresa alcance a estratégia global de negócio. Dessa análise, a matriz de medidas de desempenho será estabelecida e os indicadores resultantes monitorarão as principais atividades reconhecidas como essenciais, no desempenho da Área de Manufatura. As medidas de desempenho escolhidas têm de medir diretamente o sucesso ou o fracasso da estratégia de manufatura adotada. b) Os critérios de desempenho escolhidos devem ser comparáveis com o desempenho de outras empresas, que atuam no mesmo negócio.

5 Poder comparar os critérios de desempenho com outras empresas que atuam no mesmo negócio e, em algumas situações, com empresas de outro ramo de negócio, é um modo de estar permanentemente em estado de vigilância com o desempenho da Área de Manufatura. É estimular o processo de melhoramento contínuo. c) O propósito de cada critério de desempenho deve ser claro. Os Indicadores de Desempenho devem auxiliar os gestores, e não confundi-los. Por isso o propósito de cada critério de desempenho escolhido deve ser comunicado com clareza, evitando interpretações equivocadas, que podem prejudicar a empresa diante dos seus objetivos estratégicos. d) A obtenção de dados e o método de apuração do resultado alcançado no critério de desempenho devem ser estabelecidos com clareza, objetividade e no momento oportuno. A freqüência na coleta de dados e o método de avaliação do desempenho devem ser transparentes e ocorrerem, preferencialmente, no momento oportuno, permitindo-se a integral utilização da informação de desempenho da atividade em análise. Relatórios de desempenho de fatos que ocorreram há muito tempo, podem levar os gestores a não identificarem a tempo as causas dos problemas e promover às correções que devem ser implementadas. e) Os critérios de desempenho definidos como essenciais para a Área de Manufatura devem contribuir com o melhor desempenho global da empresa e devem estar, preferencialmente, sob seu planejamento e controle. A recomendação dessa diretriz tem como objetivo manter a proximidade entre quem decide e quem executa. Tradicionalmente as medidas de desempenho são baseadas e utilizadas sob o conceito de monitorar o trabalho das pessoas de forma que elas possam ser avaliadas. f) Deve-se escolher medidas financeiras e não-financeiras. Tradicionalmente as empresas dedicam mais atenção as medidas financeiras, por julgarem mais importante a informação do desempenho da empresa sob essa ótica. Sem dúvida alguma entendemos que essa dimensão é muito importante para muitos que se relacionam com a empresa, interna e externamente. Mas, entendemos que essa não é a única dimensão. Para assegurar a continuidade dos negócios, além da competência financeira, as empresas devem possuir outras competências de natureza não-financeira. Medidas de desempenho envolvendo as dimensões de qualidade de processos no ambiente global da empresa, velocidade e flexibilidade de atendimento, satisfação do cliente e imagem no mercado, são tão importantes quanto às medidas financeiras, no Sistema de Gestão de Desempenho da Área de Manufatura. g) Existe uma hierarquia no conjunto das medidas de desempenho e ao mesmo tempo deve ocorrer a integração nas funções de negócio. A medida de desempenho deve estar presente em todos níveis hierárquicos da empresa: da alta administração, ao nível operacional e no ambiente empresarial interno e externo. No Quadro 1, a seguir, demonstramos importantes Indicadores de Desempenho para a Área de Manufatura, a partir das quatro amplas dimensões qualidade, tempo, flexibilidade e custos - identificadas como suficientes para o estabelecimento de uma Estratégia de Manufatura capaz de auxiliar uma empresa no alcance de seus objetivos estratégicos. Para cada Indicador de Desempenho uma ou mais medidas de desempenho deverão ser identificadas, como a métrica adequada aos objetivos de desempenho pretendidos.

6 Quadro 1 MÚLTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE, TEMPO, FLEXIBILIDADE E CUSTOS QUALIDADE TEMPO FLEXIBILIDADE CUSTOS Desempenho do produto Tempo de preparação da produção (set-up) Modificações nos produtos Custos e Despesas de produção Características Tempo de estocagem Volume dos lotes Valor agregado Qualidade percebida Tempo do ciclo de Preço de venda x Mix de produtos entrega Margem de lucro Confiabilidade Tempo do ciclo Freqüência de entrega Despesas operacionais Conformidade de produção Novos produtos Custo dos serviços Vida técnica útil Tempo de Mix de recursos Custo de armazenagem Conceito de Valor desenvolvimento de Inovação Custo de insumos Satisfação do cliente novos produtos Mão-de-obra Custo de distribuição Qualidade do processo Tempo de utilização Custo de Pesquisa e Reprogramação de manufatura de máquinas Desenvolvimento Qualidade dos produtos Tempo de obtenção Retorno sobre os Tecnologia concorrentes dos recursos investimentos 5.2 MODELO PROPOSTO Como modelo para estruturação de um Sistema de Gestão do Desempenho de uma empresa, identificamos no Balanced Scorecard os elementos necessários para se alcançar os objetivos, na utilização de Indicadores de Desempenho. A estruturação do Balanced Scorecard tem como ponto inicial, conforme demonstrado na Figura 1, a interpretação da estratégia, identificando os objetivos pretendidos. Em seguida, de acordo com o objetivo, define-se qual o fator crítico de sucesso desse objetivo, ou seja, o que deve ser realizado para se alcançar o objetivo pretendido. Uma vez identificado o fator chave para o desempenho, com sucesso da atividade, deve-se escolher a melhor medida para acompanhar o desempenho e qual a meta que deve ser alcançada. ESTRATÉGIA OBJETIVOS FATOR CRÍTICO DE SUCESSO MEDIDA DE DESEMPENHO META ALVO PRETENDIDA Figura 1 Seqüência de ligação entre estratégia e medida de desempenho Cada um dos objetivos estratégicos identificados como essenciais para que a empresa alcance o seu melhor resultado empresarial deve ser classificado nas quatro perspectivas - financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento - propostas pelo modelo do Balanced Scorecard. No Quadro 2, apenas com o objetivo de ilustrar e não com o objetivo de definir um modelo final, demonstramos como podemos associar os objetivos estratégicos ao desempenho da Área de Manufatura no contexto do Balanced Scorecard.

7 Quadro 2 - MODELO BALANCED SCORECARD - BSC PERSPECTIVA FINANCEIRA Objetivo Medida Unidade Realizado Meta Alvo Lucratividade Custo de produção/ Custo total % PERSPECTIVA CLIENTE Objetivo Medida Unidade Realizado Meta Alvo Satisfação do cliente Especificação do produto % PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS Objetivo Medida Unidade Realizado Meta Alvo Custo de produção Tempo de set-up hora PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivo Medida Unidade Realizado Meta Alvo Desenvolvimento de Número de projetos número novos produtos aceitos Supondo que para a perspectiva financeira a empresa tenha como objetivo aumentar a lucratividade e que essa lucratividade depende dos custos totais e os custos de produção têm muita influência nos custos totais, acompanhar e avaliar o peso dos custos de produção no custo total tornar-se-á um importante Indicador de Desempenho para alcançar esse objetivo. Em todas as perspectivas, o modelo registra e informa o desempenho no período e permite a comparação com a meta alvo. Na perspectiva cliente demonstra-se o objetivo de alcançar a satisfação do cliente por meio do atendimento às suas especificações de produtos. A medida escolhida representa avaliar do total de especificações solicitadas pelo cliente qual o percentual que foi atendido. Quanto à perspectiva processos internos, ilustramos com o objetivo de redução dos custos de produção e identificando o tempo de set-up como um fator de peso relevante neste custo de produção em função dos custos que estão associados com a preparação da produção (set-up). A medida será em horas de preparação. Associamos a perspectiva aprendizado e crescimento aos conceitos de melhoramento contínuo e inovação, imaginando que, com o objetivo estratégico de lançar novos produtos como uma vantagem competitiva, a medida utilizada é o número de projetos aceitos, demonstrando uma capacidade de acompanhamento das necessidades da empresa e criando possibilidade de crescimento das oportunidades de mercado da empresa. 6. CONCLUSÕES Com as mudanças que estão acontecendo nas empresas de manufatura, são requeridos métodos com novas abordagens, ao propor um Sistema de Gestão do Desempenho Empresarial, em um ambiente empresarial mais competitivo. A visão tradicional, com abordagem mais concentrada nas medidas de eficiência e nos resultados de curto prazo, atende parcialmente às necessidades das empresas e seus gestores. As novas medidas de desempenho devem possuir uma abordagem mais ampla, com ênfase na eficácia empresarial e estruturada de maneira que possa predizer o resultado de desempenho, isto é, se o objetivo está sob controle, envolvendo dimensões como:

8 Foco na visão e estratégia de negócio; Alcance de resultados no longo prazo; Otimização dos recursos; Melhoramento contínuo; Satisfação do cliente; Acompanhamento das ações dos competidores. Ao mesmo tempo em que se verifica uma tendência de ampliar a abordagem dos Indicadores de Desempenho, também se recomenda que o número de indicadores não deve ser elevado, e deve ser mantida a simplicidade na obtenção dos dados e, objetividade na avaliação dos resultados. O modelo Balanced Scorecard representa uma proposta de abordagem ampliada, e devidamente estruturado, pode auxiliar os gestores da Área de Manufatura a alcançar um desempenho que contemple os objetivos de eficiência otimização no consumo de recursos e os objetivos de eficácia, ou seja, contribuir com um desempenho que possibilite a empresa, como um todo, alcançar seus objetivos estratégicos. 7. BIBLIOGRAFIA GARVIN, D. A. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, p. 101-109, Nov./Dec. 1987. HAYES, Robert H. e WHEELWRIGHT, Steven C. Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley, 1984. HILL, Terry. Manufacturing Strategy: the strategic management of the manufacturing function. London: Macmillan, 1985. KAPLAN, Robert S. Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Research. The Accounting Review, p. 686-703, Oct. 1983. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard : measures that drive performance. Harvard Business Review, p. 71-79, Jan./Feb. 1992. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, p. 75-85, Jan./Feb. 1996. LEONG, G. K., SNYDER, D. L., e WARD, P. T. Research in the process and content of manufacturing strategy. Omega International Journal of Management Science, vol. 18, nº 2, p. 109-122, 1990. SKINNER, W. Manufacturing: missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, p. 136-145, May/June 1969. SKINNER, W. Manufacturing in the Corporate Strategy. New York: John Wiley, 1978. SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon. New York: John Wiley, 1985. SLACK, Nigel. The Manufacturing Advantage: Achieving Competitive Manufacturing Operations. London: Mercury, 1991. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. STALK, G. Time the next source of competitive advantage. Harvard Business Review, p. 41-51, July/Aug. 1988. WHEELWRIGHT, Steven C. Reflecting corporate strategy in manufacturing. Business Horizons, p. 57-66, Feb. 1978. WHEELWRIGHT, Steven C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, vol. 5, p. 77-91, 1984. WHEELWRIGHT, Steven C. e HAYES, Robert H. Competing Through Manufacturing. Harvard Business Review, p. 99-109, Jan./Feb. 1985.