ENGENHARIA DE PROCESSOS E GESTÃO DA SEGURANÇA EMPRESARIAL Engº Fernando Só e Silva, Diretor da Deggy Brasil, fso@deggy.com.br Numa análise histórica da segurança privada, temos registrado seu surgimento, no Brasil, com emprego de recursos humanos mais intensamente, na década de 70, a partir de legislação determinando ao setor bancário a utilização de dois guardas privados armados por agência bancária (Antonio Brasiliano, 1999). Mais recentemente, em meados dos anos 80, tivemos a introdução da tecnologia associada à segurança com recursos humanos. Foi o início da aplicação dos Sistemas de Vigilância Eletrônica cujo auge começamos a ver a partir da década de 90. Atualmente, acreditamos que cada vez mais os sistemas tecnológicos serão empregados, fazendo uma relação mínima de 30 / 70 % com as atividades de segurança com recursos humanos, seguindo a tendência dos países desenvolvidos. Para a consolidação desta tendência com resultados efetivos, serão necessários os meios organizacionais, conhecidos como Processos, que permitirão a integração entre a tecnologia e os recursos humanos aplicados à segurança. Estamos convictos também do surgimento de um verdadeiro sistema de gestão, baseado na análise dos riscos a que as organizações estão submetidas. A alta gestão, através do mapeamento de seus processos de transformação, auditados sob a ótica dos riscos, deverão decidir em que nível de riscos estarão dispostos a operar. Para tal, os conhecimentos da área de engenharia de processos podem trazer, com seus métodos de determinação e medição dos recursos empregados nos processos, uma grande contribuição para a área da segurança empresarial, principalmente se entendida sua forma de trabalho, que permite o mapeamento de toda a organização. A segurança então trará sua abordagem de riscos em relação aos processos produtivos da empresa, com os recursos necessários e suas dimensões financeiras claramente definidos. Qualidade O início da grande conexão entre a segurança empresarial e a organização como um todo pode vir através dos conceitos de qualidade. A qualidade começa e termina nos clientes. Serviços e Produtos que não chegam aos clientes por razões de falha na segurança impactam diretamente os níveis de qualidade da empresa. Segundo Gryna Juram (1991), a palavra qualidade possui muitos significados, sendo os principais: 1
A qualidade consiste nas características do produto/serviço que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto/serviço; A qualidade é a ausência de falhas; A qualidade é a adaptação ao uso. Outro referencial básico importante é que qualidade adapta o produto ou serviço à finalidade a que se destina, sendo gerada através de seu processo produtivo. Apregoam os engenheiros da qualidade, que deve-se concentrar todas as ações no processo produtivo para o pleno atendimento dos clientes. Se não satisfizermos nossos clientes por falta de segurança, certamente nossos produtos e serviços não terão a qualidade desejada. Por recomendação dos especialistas, deveremos nos voltar aos processos produtivos, investigando-os do ponto de vista de segurança empresarial, o que nos fornecerá material fértil para um novo conceito: o gerenciamento dos processos produtivos sob a ótica das atividades de segurança. Processos (Gregório Rados 1999) Os Processos estão relacionados com a maneira de agir, um conjunto de atos pelos quais se realiza uma operação. É qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Conhecer o processo de produção é, em última análise, definir o que é feito para transformar entradas em saídas, e que a partir do uso de recursos da própria empresa serão gerados os resultados (Gergório Rados, 1999). Entrada (fornecedores) Tarefas que agregam valor ou não Saída (clientes) Uma definição para processo mais adequada na utilização em segurança empresarial é um conjunto de recursos e atividades empregados sob determinadas condições, e que passam por transformações gerando um determinado efeito final, com conseqüências desejadas ou não (Gregório Rados, 1999). As organizações, geralmente, apresentam estrutura organizacional do tipo funcional, onde são agrupadas numa mesma unidade administrativa, aquelas atividades pertencentes a uma mesma área técnica e/ou de conhecimento. Esta forma de estrutura organizacional acaba criando ilhas de especialidades dentro da organização, que não se comunicam suficientemente entre si, causando distorções na forma como é visto o fluxo de trabalho, suas conseqüências e as inter-relações envolvidas. Isto acaba trazendo sérios prejuízos a qualquer atividade de gerenciamento, uma vez que se perde a noção do todo. 2
A segurança empresarial também sofre as conseqüências desta forma de estrutura organizacional, uma vez que esta área de atuação permeia várias outras áreas e sua inter-relação com as mesmas precisa ser conhecida para uma possível identificação, avaliação e controle dos riscos. Uma forma simples e ampla de abordagem é a visão processual da organização, representando-a como um conjunto de processos, passando assim a melhor compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas as dimensões complexas de seu negócio. A visão processual da organização permite o entendimento de como o trabalho é executado, através de processos que se inter-relacionam além das fronteiras funcionais. Desta forma, o conceito de processo deve passar a fazer parte de qualquer estrutura de análise de risco e de valorização de sistemas conduzido pelos profissionais de segurança em suas atividades de planejamento. Hierarquicamente, os processos sofrem divisões que vão desde os macroprocessos; subprocessos, atividades, até o nível das tarefas. Os macroprocessos são aqueles que envolvem mais de uma função dentro da organização, cujas operações têm impacto nas demais funções. Os processos são as atividades que recebem uma entrada, realizam uma transformação agregandolhe valor, gerando uma saída. Os subprocessos são divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizados seguindo linhas funcionais, ou seja, os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Na seqüência, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas. A principal dificuldade na visão processual é o problema de identificar a estrutura hierárquica dos processos, dado que eles estão fragmentados pela organização. É difícil determinar o início e o fim do macroprocesso. Uma das práticas correntes na maioria das organizações é a análise dos processos de trabalho, a qual sendo realizada de forma criteriosa, tem demonstrado poder aumentar a produtividade, através da definição e compreensão dos aspectos relativos a problemas e sua conseqüente solução. De uma forma geral, pode-se iniciar a análise a partir de uma visão macro das atividades e seus problemas, em seguida, particularizar detalhes específicos de interesse ao processo produtivo e à segurança empresarial. De qualquer forma que nasça o estudo, sempre existirá uma seqüência fixa de passos prédeterminados, que devem ser seguidos, ao se empreender uma análise de processos. Uma das ferramentas de apoio para o melhor entendimento dos processos produtivos, através de uma representação clara e precisa, é o fluxo de processo onde será mostrada sua atividade, bem como a seqüência e a forma como as mesmas são realizadas. A elaboração desse fluxograma tem como principal objetivo a visualização do funcionamento de todos os componentes do processo, de forma simples e objetiva, permitindo assim que seus custos ou valores sejam medidos. 3
Do ponto de vista da segurança, o fluxograma deverá representar seus aspectos gerais em estudo, sendo a base estratégica para o reconhecimento de perigos e/ou pontos críticos. Os fluxogramas são normalmente apresentados na forma de diagramas de blocos em que as etapas de um processo são mostradas de forma gráfica. Cada bloco representa a divisão do que se quer analisar. Num diagrama de uma processo, cada bloco representa um subprocesso, e num diagrama de subprocesso cada bloco representa uma atividade e assim por diante. Na confecção do diagrama, deverão ser envolvidos os atores dos diferentes níveis hierárquicos da organização, e que sejam conhecedores da realidade de como os eventos ocorrem, possibilitando uma análise mais realista da situação a partir de vários pontos de vista. Compõem as etapas básicas de um diagrama de blocos : a) Definição do nível de detalhamento pretendido; b) Definição do que se deseja analisar (processo, subprocesso, atividade, tarefa); c) Definição de quantos, e quais os blocos para a seqüência de eventos; d) Montar o diagrama respeitando a seqüência dos acontecimento dos eventos; e) Determinar os recursos empregados em cada atividade e atribuir valor a esta. Em verdade, na própria confecção de um fluxograma muitas questões pertinentes ao estudo em voga surgem incrementando em muito a inter-relação entre os setores de trabalho e os profissionais envolvidos, aumentando a visão sistêmica de quem participa de sua elaboração. No fluxograma a seguir, temos o exemplo do mapeamento dos processos produtivos de um escritório comercial, cedido pela empresa Deggy System. 4
Feed Back FIM N Planejamento Intermediários Pesquisa de Mercado Prospecção Approach Visita / Apresentação Necessidade de SVE Deggy? S Pedido em Fábrica S Adjudicado? N Levantamento de Motivos Clientes finais Negociação c/ Cliente FIM Elaboração de Proposta Recomendação da Solução Deggy S Informaç ão da Análise de N Feed Back Entrega de Equipamentos Instalação em Campo Verificar nível de satisfação do cliente Treinamento Suporte Área Comercial Área Técnica SVE Sistema de Vigilância Eletrônica 5
O MAPEAMENTO DO PROCESSO UM FLUXOGRAMA VALE MAIS DO QUE MIL PROCEDIMENTOS. A elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais. Define-se um fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a sequência no processo. Segundo James Harrigton (1993), quanto mais se entender os processos, mais capazes seremos de aperfeiçoá-los, trazendo a dimensão da qualidade mais uma vez para o foco. Recomenda ainda, três etapas básicas para a melhor organização dos processos: A eliminação das perdas (ações corretivas); A eliminação das causas das perdas (ações preventivas); A otimização dos processos (consolidação dos resultados). Características Básicas dos Processos Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento: 1. Fluxo de Valor: transformação de entradas em saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor; Harrington (1997) 2. Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer. 3. Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). 6
4. Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível. 5. Custos: recursos despendidos no processo. O conhecimento destas características é importante para: Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados. No caso da segurança empresarial, teríamos que introduzir a dimensão da análise de riscos, que no mínimo responderá as seguintes questões: Quais os riscos aos quais a atividade (processo) está ameaçado de concretização? Quais as causas da existência dos riscos? Qual a probabilidade deste riscos se concretizarem? Qual o impacto econômico que causará na organização caso o risco se concretize? Técnica de Gerenciamento de Processos Segundo Gregório Rados (1999), o gerenciamento de processos (GP) é uma metodologia que se destina à implementação da melhoria contínua em organizações. Empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos em empresas, com a finalidade de atingir condições ótimas para os clientes. Resumidamente, o gerenciamento de processos é uma técnica de resolução de problemas. Falta de segurança é a causa de uma boa parte de problemas na sociedade brasileira atual, com reflexos diretos nas organizações. Ainda segundo Gregório Rados (1999), as conseqüências advindas da implantação do GP estão intimamente relacionadas ao aumento global da qualidade e da produtividade, uma vez que os mesmos concentram seus esforços na melhoria contínua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e serviços. Normalmente, o GP tem a orientação dos processos e subprocessos, voltados aos requisitos do cliente, tanto externo quanto interno. Os processos 7
propriamente ditos são orientados pelos clientes externos e os subprocessos pelos clientes internos, ou seja, aquele que recebe a saída deste subprocesso. As etapas básicas da metodologia de dados para um GP e os resultados esperados na sua aplicação estão divididas em quatro pontos de ação: Etapa 1 - Base para o GP Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores externos. Etapa 2 - Definição do Processo Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações, definir indicadores e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. Etapa 3 - Identificação de Oportunidades de Melhoria Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e avaliar impacto das idéias. Selecionar idéias. Etapa 4 - Garantia da Melhoria do Processo Concretizar as oportunidades de melhoria (desenvolver planos de ação, envolver as pessoas). Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica, assegurando a continuidade do Gerenciamento de Processo. Etapa 5 Análise de riscos (a ser introduzida na técnica) Analisar os processos sob ótica dos riscos a que estão submetidos e sugerir ações que minimizem ou neutralizem tais possibilidades. Esquema / Objetivo da metodologia de GP. Base para o GP Definição do Processo Análise do Processo Garantia de melhoria do Processo Conclusões 8
Para a uma boa parte das organizações, a segurança empresarial é um verdadeiro enigma que fica no subsolo das instalações e é responsável pelos homens de preto que circulam pelo prédio com intercomunicadores. A formatação das atividades de segurança tem sido, em geral, policialesca, fatalista e/ou apenas como reativa a um ambiente propício à sinistralidade. Policialescas porque trazem a cultura das forças públicas, utilizando seus manuais, mais voltados para a ação de polícia, calcada no homem intimidador, que por muitas vezes, não acompanha os avanços técnicos e científicos, e conseqüentemente tornam-se adversos à visão sistêmica dos possíveis processos envolvidos, dos problemas detectados e, em consequência, de possíveis soluções. São fatalistas porque a preocupação com o todo é motivada por um sinistro e/ou uma ocorrência grave, tida como fora de cogitação na organização, sendo nestes termos, os efeitos mais importantes que as causas. O enfoque preventivo é subestimado, sendo o enfoque corretivo o centro das atenções. Evidentemente não podemos deixar de abrir aqui um parêntesis, para a citação e elogio a inúmeras exceções ao exposto acima, onde as ações dos practionários da segurança empresarial seguem as mais modernas técnicas de gestão. Muito se fala em segurança empresarial, e os esforços têm sido grandes em fazer algo, se gastando muito, mas com resultados parcos: conseqüência da falta de preparo de seus atores e da falta de ciência aplicada. A segurança empresarial carece de métodos que atuem sobre problemas específicos, que proporcionem a melhoria sistemática, mas que estejam também sintonizados com a participação efetiva dos outros setores da empresa. Chega-se à conclusão de que se precisa dispor de métodos que sejam aceitos e respeitados por todos, que sejam precisos e eficazes e que nos permitam o progresso, tanto nas ações práticas quanto nas mudanças culturais necessárias. Como visto anteriormente, a metodologia de Gerenciamento de Processos é uma técnica que promove desdobramentos, atingindo atividades e tarefas, se necessário. O GP permite, entre outras coisas, uma observação profunda destes processos, facilitando o reconhecimento de atividades críticas, que devem ser aproveitadas como agentes de melhoria contínua. É uma metodologia aceita e reconhecida por seus efeitos benéficos junto às organizações que a utilizam. Dessa forma, ações e soluções conjuntas, onde a nomenclatura e o simbolismo empregados sejam reconhecidos pelos mais diversos setores da organização, se fazem necessários. Portanto, a aplicação de metodologia já testada e aceita pelas áreas produtivas e da qualidade pode vir ao encontro dos anseios de mudanças nas relações entre as áreas. Partindo do pressuposto que gerenciamento de risco é a arte, a função que visa a proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja o mais economicamente viável (Antonio Brasiliano,1999), tê-la explicitada nos processos produtivos das organizações, certamente aumentará a competitividade de quem a adota e seria 9
assim estabelecido o vínculo entre as atividades de gestão operacional das organizações e suas atividades de segurança. Desta forma, unir os conceitos de gerenciamento de riscos de Brasiliano (1999) à metodologia de gerenciamento de processos de Gregório Rados (1999), poderá ser o início de um conhecimento, onde a segurança empresarial deverá ser vista como algo inerente a qualquer processo de produção. 10