Monitoria de Administração

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1 Monitoria de Administração Douglas Schneider 27 de maio de

2 Gestão da Mudança Bibliografia DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,

3 Gestão da Mudança Mudança organizacional: adoção de uma nova ideia ou novo comportamento para uma organização. Comportamento dos funcionários Tecnologia Choques econômicos Competição Tendências sociais, econômicas e políticas monitoria.administracao@igepp.com.br 3

4 Gestão da Mudança A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança Organizações que mudam muito são incapazes de consolidar competências Organizações muito estáveis não conseguem adaptar as competências ao ambiente monitoria.administracao@igepp.com.br 4

5 Gestão da Mudança Resistência à mudança A compreensão de alguns motivos individuais da resistência à mudança pode auxiliar gerentes a implementarem mudanças mais eficazmente: Autointeresse: medo de perdas de poder, financeiras, prestígio ou benefícios Falta de entendimento ou confiança: falta de esclarecimento dos objetivos da mudança e inexistência de uma relação de confiança com o gerente Incerteza: falta de informação sobre eventos futuros Avaliações e metas diferentes: a mudança pode ter diferentes avaliações para cada funcionário, podendo afetar, ainda, o desempenho para o cumprimento de metas diferentes impostas pela mudança monitoria.administracao@igepp.com.br 5

6 Gestão da Mudança Resistência à mudança Fontes organizacionais de resistência à mudança: Inércia estrutural: dificuldade frente a ações adaptativas Foco limitado de mudança: falta de percepção da interdependência em uma mudança Inércia de grupo: os costumes de um grupo podem agir como fatores inibidores Ameaça à especialização: perda de domínio técnico Ameaça às relações de poder: temor à perda de hierarquia Ameaça às distribuições de recursos: os grupos que controlam os recursos sentem-se ameaçados pela possível mudança monitoria.administracao@igepp.com.br 6

7 Gestão da Mudança Táticas para superar a resistência à mudança Apresentar a mudança como algo significativo para a organização Introduzir a mudança em etapas Tomar caminhos de menor resistência Avaliar a capacidade de mudança da organização monitoria.administracao@igepp.com.br 7

8 Gestão da Mudança Táticas para superar a resistência à mudança (KOTTER, 1979) monitoria.administracao@igepp.com.br 8

9 Gestão da Mudança Agente de mudança Responsável pela promoção da mudança. Geralmente é interno, para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura, recursos, etc., em prol da mudança Papel do agente de mudanças: Gerar debates abertos sobre as mudanças Aumentar a participação dos indivíduos na mudança Convencer sobre a desejabilidade da mudança Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança monitoria.administracao@igepp.com.br 9

10 Gestão da Mudança Modelo do Campo de Forças (Kurt LEWIN) 10

11 Gestão da Mudança Modelo do Campo de Forças (Kurt LEWIN) Para empreender uma mudança a organização poderá: Estimular as forças propulsoras/indutoras (positivas) Reduzir as forças restritivas (negativas) Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas monitoria.administracao@igepp.com.br 11

12 Gestão da Mudança Processo de mudança (Kurt LEWIN) 12

13 Processo de mudança 8 Passos (John P. KOTTER) Gestão da Mudança monitoria.administracao@igepp.com.br 13

14 Gestão da Mudança Pesquisa-ação Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudança (ação), por meio das seguintes etapas: 1. Diagnóstico 2. Análise 3. Feedback 4. Ação 5. Avaliação monitoria.administracao@igepp.com.br 14

15 Gestão da Mudança Modelo de mudança (FISCHER, 2002) É um modelo que diz que a transformação organizacional passa por 4 etapas: 1. Auscultação: levantamento dos dados 1. Concepção: planejamento e execução da transformação monitoria.administracao@igepp.com.br 15

16 Gestão da Mudança Modelo de mudança (FISCHER, 2002) É um modelo que diz que a transformação organizacional passa por 4 etapas: 3. Disseminação: ampliação da participação dos funcionários 4. Sustentação: monitoramento e avaliação das ações para um aperfeiçoamento contínuo monitoria.administracao@igepp.com.br 16

17 Gestão da Mudança Competitivo Benchmarking Interno Genérico Funcional 17

18 Comunicação nas Organizações Bibliografia DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,

19 Comunicação nas Organizações Def.: O processo pelo qual a informação é transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar, influenciar comportamento e subsidiar tomadas de decisão. (DAFT, 2007) monitoria.administracao@igepp.com.br 19

20 Comunicação nas Organizações Elementos da comunição Codificação: seleção de símbolos ou códigos para compor uma mensagem Mensagem: a formulação tangível de uma ideia a ser enviada a um receptor Canal: meio físico transportador de uma comunicação Decodificação: tradução dos símbolos ou códigos utilizados em uma mensagem com o propósito de interpretar seu significado Feedback: uma resposta do receptor ao transmissor da comunicação monitoria.administracao@igepp.com.br 20

21 Comunicação nas Organizações Características da comunição Possível fonte de conflitos interpessoais e interfuncionais Deve incluir: Transferência do significado Compreensão do significado Público interno e externo É influenciada por cultura e estrutura organizacional monitoria.administracao@igepp.com.br 21

22 Comunicação nas Organizações Características da comunição A comunicação tem quatro funções básicas nas organizações: Controle Motivação Expressão emocional Informação Vertical, horizontal ou transversal Formal ou informal monitoria.administracao@igepp.com.br 22

23 Comunicação nas Organizações Barreiras à comunição eficaz Filtragem Percepção seletiva Sobrecarga de informação Idioma Silêncio Medo da comunicação Diferenças de gênero Emoções 23

24 Comunicação nas Organizações Tipos de comunicação Oral Escrita Não-verbal Redes de comunicação formal Círculo: último se comunica com o primeiro Em Y: percorre nos dois sentidos os diversos ni veis de hierarquia sem possibilidades de comunicac aõ horizontal Cadeia Roda Todos os canais Redes de rumores (comunicação informal) monitoria.administracao@igepp.com.br 24

25 Comunicação nas Organizações 25

26 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O silêncio ausência de palavras ou ruídos pode ser reconhecido como uma forma de comunicação organizacional em diferentes situações, como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar descontentamento com seu subordinado, evita-o ou ignora-o. CERTO 2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) No sistema formal da comunicação organizacional do tipo todos os canais, os membros se comunicam ativamente uns com os outros e há um líder forte que age como condutor central do processo. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 26

27 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 3. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) A resolução de problemas intradepartamentais, a coordenação interdepartamental e as iniciativas de melhoria e mudança ensejam comunicação organizacional do tipo: a) vertical de cima para baixo. b) horizontal e vertical de baixo para cima. c) vertical de baixo para cima. d) vertical de cima para baixo e horizontal. e) horizontal ou lateral. 4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As mensagens verbais são os elementos mais complexos da comunicação nas organizações visto que os vários significados dos gestos e dos comportamentos contribuem para a geração de conflitos e desentendimentos no trabalho. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 27

28 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 5. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente. CERTO 6. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de Telecomunicações Área Administrativa/2013) A rede, uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado pelas organizações que a compõem. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 28

29 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 8. (CESPE/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior/2011) Uma das finalidades da comunicação nas instituições é a divulgação de informações sobre procedimentos e práticas organizacionais. CERTO 9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor. CERTO 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional. ERRADO 11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 29

30 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 12. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo Área Administrativa/2011) A comunicação, base de qualquer processo administrativo em uma organização, influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento estratégico da organização. CERTO 13. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de interesse consiste no principal objetivo da comunicação interna. ERRADO 14. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Uma das grandes barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos aspectos semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam às palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretações equivocadas. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 30

31 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 15. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Para que haja adequado posicionamento da marca de uma empresa, é necessário que, ao se adotar uma estratégia de comunicação, sejam considerados tanto o público interno, formado pelos funcionários e administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros participantes. CERTO 16. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico a comunicação horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competição entre departamentos. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 31

32 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de comunicação que têm caráter extremamente pessoal, como, por exemplo, conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicação organizacional. ERRADO 23. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Não prestar atenção aos silêncios de uma conversa é considerado falha no processo de comunicação, visto que se perde uma parte vital da mensagem. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 32

33 Comunicação nas Organizações Lista 6 Comunicação 24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizações estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da comunicação, retardando as reações da empresa aos estímulos levantados pelo ambiente externo. CERTO 25. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interação entre grupos dentro da organização pode ser considerada um processo de comunicação formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 33

34 Processo Decisório Bibliografia DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,

35 Processo Decisório Decisão: uma escolha feita das alternativas possíveis Resolução problemas Aproveitamento de oportunidades Processo decisório: o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucionar aqueles ou aproveitar estas monitoria.administracao@igepp.com.br 35

36 Processo Decisório Tipos de decisões Programadas Decisão tomada em resposta a uma situação frequente para permitir que as regras de decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro Não-programadas Decisão tomada em resposta a uma situação singular, não é bem definida e é bastante desestruturada, em geral tem consequências importantes para a organização monitoria.administracao@igepp.com.br 36

37 Processo Decisório Tipos de decisões Estratégicas vs. administrativas vs. operacionais Individuais vs. coletivas Rotineiras vs. inovadoras Imediatas vs. mediatas Premeditadas vs. improvisadas 37

38 Processo Decisório Elementos a serem considerados em uma decisão Certeza: todas as informações disponíveis Risco: ocorre em uma situação com metas bem definidas e boas informações disponíveis, mas mesmo com resultados futuros sujeitos a mudanças Incerteza: sabe-se as metas a serem atingidas, mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros estão incompletos Ambiguidade: metas ou problemas sem clareza, alternativas difíceis de formular e informações sobre resultados indisponíveis monitoria.administracao@igepp.com.br 38

39 Processo Decisório 39

40 Processo Decisório Modelos de tomada de decisão Modelo clássico homo economicus decisões ótimas normativo/prescritivo Modelo administrativo racionalidade limitada homem administrativo decisão satisfatória intuição descritivo/analítico Modelo Político coalizão 40

41 Processo Decisório 41

42 Processo Decisório 42

43 Processo Decisório Modelo Tannenbaum-Schmidt 43

44 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 1. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida. CERTO 2. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades. ERRADO 3. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 44

45 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 4. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos. CERTO 5. (CESPE/EBC/Técnico/2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 45

46 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance. ERRADO 7. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas. ERRADO 8. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são fatores que afetam a decisão. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 46

47 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 9. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório. CERTO 10. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 47

48 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 11. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração/2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente, a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas. monitoria.administracao@igepp.com.br 48

49 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 12. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Gestão de Projetos/2010) Na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios. e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção. monitoria.administracao@igepp.com.br 49

50 Processo Decisório Lista 7 Processo Decisório 13. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno TI/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. ERRADO 14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno TI/2008) A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura de centralização. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 50

51 Indicadores Bibliografia 51

52 Indicadores Definição Instrumentos de gestaõ essenciais nas atividades de monitoramento e avaliac aõ das organizac o es, assim como seus projetos, programas e poli ticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanc os, melhorias de qualidade, correc aõ de problemas, necessidades de mudanc a, etc. Possuem duas funções básicas: Descrever por meio da gerac a o de informac oẽs o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento Analisar informac oẽs presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposic oẽs valorativas monitoria.administracao@igepp.com.br 52

53 Indicadores Indicadores servem para: mensurar os resultados e gerir o desempenho embasar a ana lise cri tica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisaõ contribuir para a melhoria contińua dos processos organizacionais facilitar o planejamento e o controle do desempenho viabilizar a anaĺise comparativa do desempenho da organizac a o e do desempenho de diversas organizac oẽs atuantes em aŕeas ou ambientes semelhantes monitoria.administracao@igepp.com.br 53

54 Indicadores 54

55 Indicadores Efetividade saõ os impactos gerados pelos produtos/servic os, processos ou projetos. A efetividade esta vinculada ao grau de satisfac aõ ou ainda ao valor agregado, a transformac aõ produzida no contexto em geral Eficaćia e a quantidade e qualidade de produtos e servic os entregues ao usuaŕio (beneficia rio direto dos produtos e servic os da organizac aõ) monitoria.administracao@igepp.com.br 55

56 Indicadores Eficie ncia e a relac a o entre os produtos/servic os gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade Execuc aõ refere se a realizac a o dos processos, projetos e planos de ac a o conforme estabelecidos monitoria.administracao@igepp.com.br 56

57 Indicadores Excele ncia e a conformidade a crite rios e padroẽs de qualidade/excele ncia para a realizac a o dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuc a o e economicidade; sendo um elemento transversal Economicidade esta alinhada ao conceito de obtenc a o e uso de recursos com o menor o nus possi vel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fiśicos monitoria.administracao@igepp.com.br 57

58 Indicadores Mitos 1) Preciso medir tudo 2) Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações 3) Primeiro medir, depois ver o que se faz com a medida 4) Preciso, sobretudo, do sistema de informática perfeito para isso monitoria.administracao@igepp.com.br 58

59 Componentes básicos Indicadores Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caracteriśticas, resultados e conseque ncias dos produtos, processos ou sistemas Foŕmula: padraõ matema tico que expressa a forma de realizac a o do caĺculo Ińdice (nuḿero): valor de um indicador em determinado momento Padraõ de comparac aõ: ińdice arbitraŕio e aceita vel para uma avaliac aõ comparativa de padraõ de cumprimento Meta: ińdice (nuḿero) orientado por um indicador em relac aõ a um padraõ de comparac aõ a ser alcanc ado durante certo periódo monitoria.administracao@igepp.com.br 59

60 10 passos para construção de indicadores 60

61 Indicadores 8 Criteŕios centrais para um indicador 1. Seletividade ou importância 2. Simplicidade, clareza, intelegibilidade ou comunicabilidade 3. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade 4. Investigabilidade 5. Comparabilidade 6. Estabilidade 7. Custo-efetividade 8. Relevância monitoria.administracao@igepp.com.br 61

62 Indicadores Tipos de indicadores 1. Simples 2. Compostos (relativos) 3. Complexos (agregados) 4. Lead (tendência) - indicadores indutores do desempenho 5. Lag (resultado) - indicadores que medem os resultados alcançados dentro de uma perspectiva histórica monitoria.administracao@igepp.com.br 62

63 Exemplo Lead e Indicadores Lag monitoria.administracao@igepp.com.br 63

64 Indicadores Exercícios Indicadores 1. (CESPE / TCU / 2008) Indicador é uma função que permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. CERTO 2. (CESPE / DETRAN ES / 2010) A elaboração de indicadores é uma das atividades próprias do processo organizacional desenvolvidas na fase de planejamento. CERTO 3. (CESPE / SERPRO / 2008) Se uma organização estabelece metas para suas principais atividades, então a utilização de indicadores para as mesmas atividades se caracteriza como retrabalho. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 64

65 Indicadores Exercícios Indicadores 4. (CESPE / TCU / 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade são variáveis empregadas na construção de indicadores de desempenho. CERTO 5. (FCC / TRT 9ª Região / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final é denominado indicador de: a) efetividade. b) eficiência. c) eficácia. d) economicidade. e) excelência. 6. (CESPE / TCU / 2008) Índice é o valor numérico do indicador em um determinado momento. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 65

66 Gestão da Qualidade Bibliografia 66

67 Gestão da Qualidade Abordagens da qualidade 1. Abordagem baseada no produto 2. Abordagem transcendental 3. Abordagem baseada no usuário 4. Abordagem baseada no valor 5. Abordagem baseada na produção 67

68 Gestão da Qualidade Dimensões da qualidade 1. Durabilidade 2. Conformidade 3. Características secundárias 4. Confiabilidade 5. Assistência técnica 6. Estética 7. Qualidade percebida 8. Resposta 68

69 Gestão da Qualidade 69

70 Gestão da Qualidade Era da qualidade total 1. Impacto estratégico da qualidade 2. Valor agregado ao cliente 3. Filosofia de melhoria contínua e busca da excelência TQC (Total Quality Control) - Feigenbaum CWQC (Company-wide Quality Control) Kaoru Ishikawa PDCA (Plan, Do, Check and Act) MASP (Modelo de Análise e Solução de Problemas) monitoria.administracao@igepp.com.br 70

71 Gestão da Qualidade Era da qualidade total Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008) 71

72 Gestão da Qualidade TQM (Total Quality Management) Qualidade é um papel de todos Evolução da TQC/CWQC Engloba fornecedores, todos os níveis da organização Melhoria contínua Foco no cliente 72

73 Gestão da Qualidade Kaizen (melhoria) 1. Aprimoramentos contínuos 2. Ênfase nos clientes 3. Reconhecer os problemas abertamente 4. Promover discussões abertas e francas 5. Criar e incentivar as equipes de trabalho 6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas 8. Desenvolver a autodisciplina 9. Comunicar e informar as pessoas 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas monitoria.administracao@igepp.com.br 73

74 Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade 1. Joseph JURAN Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade; e custos evitáveis: falhas internas e externas Tríade da qualidade: planejamento, controle e melhoria 2. Armand FEIGENBAUM TQC a ser conduzido por especialistas em qualidade 3. Philip CROSBY Defeito-zero 4. Walter SHEWHART Gráfico de contole e PDCA 5. William E. DEMING PDCA, melhoria contínua, Kaizen 14 princípios de Deming monitoria.administracao@igepp.com.br 74

75 14 princípios de Deming Gestão da Qualidade APO 75

76 Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade 7. Kaoru ISHIKAWA CCQ`s (Círculos de Controle da Qualidade) 7 ferramentas da qualidade 1. Análise de Pareto 2. Diagrama de causa-efeito 3. Histograma 4. Folhas de controle 5. Diagramas de correlação 6. Gráficos de controle 7. Fluxogramas (fala-se que a sétima ferramenta poderia ser também a estratificação de dados) monitoria.administracao@igepp.com.br 76

77 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 1. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e de custos dos produtos e dos serviços, o conceito de qualidade evoluiu para o reconhecimento das necessidades e expectativas do cliente como alvo primordial das ações dentro das organizações. CERTO 2. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Os princípios estipulados por Deming acerca da qualidade nas organizações incluem a constância de um propósito de melhoria de produtos e serviços, a instituição da liderança e do treinamento em serviço e a eliminação de metas quantitativas para os empregados. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 77

78 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 3. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas. CERTO 4. (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas organizações, definiu como essencial o fim da dependência da inspeção em massa. CERTO 5. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos princípios do método desenvolvido por William E. Deming, um dos principais teóricos da administração da qualidade, é a criação de slogans, exortações e metas nos quais se peça aos empregados zero defeito. Segundo esse teórico, a adoção desse método eliminaria a ocorrência de defeitos desde o início do ciclo produtivo. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 78

79 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 6. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Segundo Deming, um dos principais autores da escola da qualidade, a inspeção em massa constitui requisito que subsidia o trabalho dos departamentos de controle da qualidade. ERRADO 7. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Uma organização que, ao buscar os melhores resultados, desenvolve ações integradas voltadas ao planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por Deming. ERRADO 8. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conhecimento, tornandose ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 79

80 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 9. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade. ERRADO 10. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações/2013) A gestão da qualidade, segundo os pressupostos de Juran, deve ser uma prática arraigada aos valores inerentes à organização, prescindindo de planejamento e controle prévios. ERRADO 11. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organização são, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 80

81 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 12. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) A observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais características da era da qualidade total. ERRADO 13. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos. CERTO 14. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Regularidade, conformidade e adequação ao uso são alguns dos aspectos pertencentes ao conceito de qualidade. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 81

82 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 34. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o monitoramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria. ERRADO 35. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) O departamento de qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da responsabilidade em relação à qualidade. CERTO 36. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) Na era do controle estatístico, a inspeção um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelência na produção. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 82

83 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 37. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto. CERTO 38. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementadas e controladas. CERTO 39. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A abordagem da qualidade fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 83

84 Gestão da Qualidade Lista 9 Qualidade - teorias e visão geral 40. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade no âmbito dos serviços busca estabelecer de maneira objetiva os limites entre produção e consumo, ou seja, delimitar onde termina a produção e onde começa o consumo. ERRADO 41. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A qualidade é sinônimo de excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem transcendental da qualidade. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 84

85 Ferramentas da Qualidade Bibliografia 85

86 Ferramentas da Qualidade Lista de verificação Folha de controle ou folha de frequência Checklist (lista simples) 86

87 Ferramentas da Qualidade Estratificação É a separação de dados em subgrupos com base em categorias que os diferenciam dos demais Histograma É uma ferramenta útil para se visualizar a distribuição de frequências monitoria.administracao@igepp.com.br 87

88 Ferramentas da Qualidade Diagrama de Pareto Princípio 80/20 onde 20% das causas podem explicar 80% dos problemas Priorização 88

89 Ferramentas da Qualidade Diagrama de Causa-Efeito Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe Encontra causas para os efeitos 89

90 Ferramentas da Qualidade Diagrama de dispersão Correlação entre duas variáveis, que pode ser (se houver) positiva, linear ou negativa. Permite identificar fatores que se relacionam com determinado problema 90

91 Ferramentas da Qualidade Gráfico de controle Representam graficamente a variação de um processo para seu monitoramento Permite a identificação de pontos fora do aceitável monitoria.administracao@igepp.com.br 91

92 Ferramentas da Qualidade Gráfico de controle O processo estará fora do controle quando: Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da linha central (acima ou abaixo) Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente Há um padrão de dados incomum ou não aleatório Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de controle monitoria.administracao@igepp.com.br 92

93 Ferramentas da Qualidade Fluxograma Visualizar o fluxo de ações Representação do fluxo normal de um processo, suas atividades, responsáveis e recursos Tipos de fluxograma: Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e apropriado aos processos simples em uma unidade Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho passando de uma unidade para outra, separados por raias verticais Processos mais complexos que passam por vários responsáveis monitoria.administracao@igepp.com.br 93

94 Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA 94

95 Ferramentas da Qualidade Benchmarking (vide slide 17) 5W2H What O que deve ser executado? Who Quem irá executar a tarefa? Where Onde a tarefa será executada? When Quando a tarefa será executada? Why Por que a tarefa será executada? How Como a tarefa será executada? How much Quanto custa para executar a tarefa? monitoria.administracao@igepp.com.br 95

96 Ferramentas da Qualidade Matriz G.U.T. Busca estabelecer prioridades Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o prejuízo que a organização terá caso a situação se concretize Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo seja implementado. É resultado da pressão do tempo sobre a situação Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação caso não lhe seja dada atenção monitoria.administracao@igepp.com.br 96

97 Ferramentas da Qualidade Matriz G.U.T. 97

98 Ferramentas da Qualidade Brainstorming e Brainwriting Inexistência de críticas Incentivo à ideia absurda Enstímulo à quantidade Melhoramentos e analogias Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor Desvantagem: perda de dinamicidade Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião quando quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e interativo Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade de participar monitoria.administracao@igepp.com.br 98

99 Ferramentas da Qualidade Método 5S 99

100 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 1. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização. ERRADO 3. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. ERRADO 4. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 100

101 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 6. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção. ERRADO 7. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização. ERRADO 8. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 101

102 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC. CERTO 10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de controle. ERRADO 11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 102

103 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma. ERRADO 19. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) Na matriz GUT, o T refere-se ao prazo necessário para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à organização. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 103

104 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 22. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes. CERTO 23. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações corretivas e preventivas para alcançar a melhoria contínua do SGSI. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 104

105 Ferramentas da Qualidade Lista 10 Ferramentas da qualidade 25. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) As etapas de implementação e operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA. CERTO 26. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade. CERTO 27. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar os processos. CERTO 28. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 105

106 Modelos de Excelência Gerencial Bibliografia 106

107 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Modelo FNQ 8 critérios de excelência 13 fundamentos de excelência Modelo Sistêmico Ciclo do PDCL (Plan, Do, Check and Learn) Não é prescritivo Adaptável à organização monitoria.administracao@igepp.com.br 107

108 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 13 fundamentos de excelência 1. Pensamento sistêmico 2. Atuação em rede 3. Aprendizado organizacional 4. Inovação 5. Agilidade 6. Liderança transformadora 7. Olhar para o futuro 8. Conhecimento sobre clientes e mercados; 9. Responsabilidade social 10. Valorização das pessoas e da cultura 11. Decisões fundamentadas 12. Orientação por processos 13. Geração de valor monitoria.administracao@igepp.com.br 108

109 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 8 critérios de excelência 1. Liderança 2. Estratégia e planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados monitoria.administracao@igepp.com.br 109

110 Modelos de Excelência Gerencial Objetivos do MEG Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente Visão sistêmica da organização Foco nos resultados Melhores índices econômico-financeiros Maior cooperação interna Compartilhamento de informações e aprendizado Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria Reconhecimento do mercado e da sociedade Aumento da produtividade e competitividade Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso monitoria.administracao@igepp.com.br 110

111 Modelos de Excelência Gerencial Histórico da modernização da Administração Pública 111

112 Modelos de Excelência Gerencial Histórico da modernização da Administração Pública 112

113 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) GESPÚBLICA Decreto 5.378/

114 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) GESPÚBLICA Decreto 5.378/2005 Objetivos: 1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal 2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas 3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública 4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados 5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética monitoria.administracao@igepp.com.br 114

115 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) GESPÚBLICA Decreto 5.378/2005 Modelos de Excelência Gerencial 115

116 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Critérios de avaliação do GESPÚBLICA Modelos de Excelência Gerencial 116

117 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Critérios de avaliação do GESPÚBLICA Modelos de Excelência Gerencial 117

118 Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Critérios de avaliação do GESPÚBLICA Modelos de Excelência Gerencial 118

119 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Critérios de avaliação do GESPÚBLICA O sistema permite quantificar o grau de atendimento aos requisitos em pontos: monitoria.administracao@igepp.com.br 119

120 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Fundamentos da GESPÚBLICA 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura da inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Comprometimento com as pessoas monitoria.administracao@igepp.com.br 120

121 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Fundamentos da GESPÚBLICA 9. Foco no cidadão e na sociedade 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social 12. Controle social (inclui accountability com stakeholders) 13. Gestão participativa monitoria.administracao@igepp.com.br 121

122 Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) 122

123 Ferramentas da Qualidade Lista 11 Qualidade no Setor Público 1. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato. CERTO 2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação. ERRADO 3. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 123

124 Ferramentas da Qualidade Lista 11 Qualidade no Setor Público 4. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) No programa de autoavaliação continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação mediante três instrumentos de avaliação da gestão pública de pontos, 500 pontos ou de 250 pontos, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização. CERTO 7. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas e visão de futuro. CERTO 8. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do século passado, tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas e ferramentas. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 124

125 Ferramentas da Qualidade Lista 11 Qualidade no Setor Público 10. (CESPE/TRE-RJ/Analista área judiciária/2012) O modelo de excelência em gestão pública não adota o critério resultados, haja vista ser o interesse público o seu foco principal. ERRADO 11. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei. ERRADO 14. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário-Área Administrativa/2012) O modelo de excelência em gestão pública (MEGP) é similar ao modelo adotado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todavia, o que, neste, é denominado critério cliente, naquele é substituído pelo critério cidadão. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 125

126 Ferramentas da Qualidade Lista 11 Qualidade no Setor Público 21. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário Área Administrativa/2013) Os critérios de excelência que devem ser observados pela organização pública que se pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da Qualidade incluem a) projetos. b) a gerência. c) a tecnologia. d) a constitucionalidade. e) informações e conhecimento. 22. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos. CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 126

127 Ferramentas da Qualidade Lista 11 Qualidade no Setor Público 24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) O modelo de excelência gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade. CERTO 25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) O programa de excelência gerencial, voltado para organizações interessadas em implementar ou que já implementam o modelo de excelência gerencial (MEG), é fundamentado em três etapas sensibilização, acompanhamento e medição do impacto. ERRADO 26. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas organizações públicas. ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 127