MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell Out-Nov / AULA 7

2 GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO: CONVERSA NO FINAL DO DIA 10- (passada para o início do dia 11) TRABALHO dupla ou trio: Escolha e Análise de UM dos processos de GP, sob o ponto de vista do Coaching (entrega por 1 semana após o término do Módulo)

3 Gestão de Pessoas Programa Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas Desafios atuais e Modelo de Papéis Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

4 FILOSOFIA DO CAMELO

5 Uma mãe e um bebê camelo, estavam por ali, à toa, quando de repente o bebê camelo perguntou: - Por que os camelos têm corcovas? - Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar água e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem água. - Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arredondadas? - Filho, certamente elas são assim para permitir caminhar no deserto. Sabe, com essas pernas longas eu mantenho meu corpo mais longe do chão do deserto que é mais quente que a temperatura do ar e assim fico mais longe do calor. Quanto às patas arredondadas eu posso me movimentar melhor devido à consistência da areia! - Certo! Então, por que nossos cílios são tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão. - Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! - respondeu a mãe com orgulho. - Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são para proteger meus olhos do deserto Então o que é que estamos fazendo aqui no Zoológico???

6 Moral da história: "Habilidade, conhecimento, capacidade e experiência, só são úteis se você estiver no lugar certo!" VOCÊ ESTÁ NO LUGAR CERTO?

7 FILOSOFIA DO CAMELO Habilidade, conhecimento, capacidade e experiência... TEM A VER COM QUE????? INDIVÍDUO ORGANIZAÇÃO

8 COMPETÊNCIAS Pessoas-organização-estratégia

9 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR Partindo da visão tradicional... (Mintzberg, apud Chiavenatto)

10 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS:

11 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências técnicas (ligada ao negócio ou à área da org) Ex: banco

12 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências intelectuais Ex: processamento de informações

13 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências interpessoais Ex: internas- para lidar com equipecolegas-chefias / externas-para lidar com clientes, fornecedores, parceiros e tb para representar a org

14 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências Intrapessoais Exemplo?????

15 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências Intrapessoais Exemplo: organização do tempo, definição de prioridades, limites entre vida pessoal e profissional e automotivação

16 COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS DO ADMINISTRADOR COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Competências técnicas Competências intelectuais Competências interpessoais Competências Intrapessoais

17 COMPETÊNCIAS Modelo de Gestão de Pessoas (Dutra & Fleury)

18 Visão tradicional de Competência: CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes FOCO NO INDIVÍDUO

19 Competências essenciais (ESTRATÉGICAS) Competências Organizacionais Competências Individuais

20 Competências essenciais (ESTRATÉGICAS- Hamel & Prahalad-1990)- base p/ Ulrich e Dutra Conceito: Competências essenciais correspondem a um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização oferecer determinado benefício aos clientes. Ex.: tecnologias, mecanismos para concentrar informações.. As competências essenciais: Integram habilidades; Há por volta de 5 a 15 competências essenciais numa organização; Sobrevivem a muitas tecnologias específicas que contribuíram para ela e a muitos serviços que a incorporaram; Contribuem para uma gama de produtos ou serviços, tendo impacto sobre potencial de crescimento e melhoria de desempenho de uma organização.

21 Competências essenciais Quesitos a que respondem as competências essenciais: 1. Valor percebido pelos clientes / cidadãos, em termos dos benefícios; 2. Difícil imitabilidade, devendo ser única e valorizada; 3. Capacidade de expansão para outros produtos ou serviços. O desenvolvimento de competências requer: Investimento prévio; Busca de melhorias por meio de uma ampla variedade de serviços; Aprendizado cumulativo: é difícil reduzir o tempo de seu desenvolvimento. Ex: SONY PRAHALAD, C.K. and HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Ed. Campus

22 Competências organizacionais Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da organização. Conteúdos relacionados às competências organizacionais: competências sobre processos; competências técnicas; competências sobre a organização; competências de serviço; e, competências sociais. Zarifian, P Objetivo Competência, São Paulo: Atlas.

23 Competências individuais Mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações: -a noção de incidente: a competência não pode estar contida nas prédefinições da tarefa). A pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. (resposta á Falácia de Pré-determinação-Mintzberg -comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão. - serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. (entrega) Zarifian, P Objetivo Competência, São Paulo: Atlas.

24 Evolução do conceito de competências. Fonte Fleury (2002)

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26 Competências individuais O conhecimento implica no SABER do empregado. A habilidade corresponde ao SABER FAZER. A atitude trata do COMPORTAMENTO em relação à organização. SABER TER CAPACIDADE DE AGIR DE FORMA O que Observação Comprometida Por que Análise Não conformista Como Experimentação Pró-ativa Quem Relacionamento Cooperativa CHA + ENTREGA (DELIVERY)

27 Competências individuais Conhecimentos Aspectos da gestão - finanças, recursos humanos, suprimento, normas e legislação. Tecnologia; Conhecimento das formas de comunicação escrita; Conhecimento dos padrões e materiais usados na comunicação escrita; Conhecimento básico dos padrões de relacionamento humano; Técnicas de desenvolvimento do projeto; Conhecimento básico de informática; Técnicas de negociação; Técnicas de logística de eventos; Técnicas de liderança. Proficiência em linguas Habilidades Visão estratégica; Criação e venda de melhorias dos processos de trabalho; Negociação; Domínio tecnológico; Analisa informações; Elabora normas e procedimentos; Planeja; Define soluções; Transita em diferentes culturas; Uso eficiente e eficaz das informações.

28 Gestão por Competências Consiste na identificação, monitoramento e desenvolvimento das competências estratégicas para as organizações, das competências organizacionais que lhes viabilizam e das competências individuais necessárias para sua concretização. Estratégia Aprendizagem Competências essenciais e organizacionais Aprendizagem Competências individuais Espaço da gestão estratégica de Recursos Humanos FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégia e competências. Revista de Administração de Empresas-RAE, vol. 44, n. 1, p

29 Habilidade, conhecimento, atitude e experiência + COMPETÊNCIAS Delivery DEFINIÇÃO DE 8 A 12 COMPETS PARA OS GESTORES (Visão estratégica, Comunicação, Empreendedorismo etc) DEFINIÇÃO DOS GRAUS DE COMPLEXIDADE DE CADA UMA

30 Na essência: COMPETÊNCIAS = CHA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

31 COMPETÊNCIAS = CHA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES + EXPERIÊNCIAS

32 Na visão atual: COMPETÊNCIAS ENTREGA CONHECIMENTOS HABILIDADES + EXPERIÊNCIAS ORGANIZAÇÃO ATITUDES

33 Observando um exemplo...

34 Quais competências deve ter um gestor de organizações do terceiro setor?

35 Quais competências deve ter um gestor de organizações do terceiro setor? QUAL SEU CAMPO DE ATUAÇÃO?

36 O campo de atuação do gestor de uma Organização do Terceiro Setor: sociedade, serviços, pessoas e recursos GESTÃO NO MODELO TREVO (Silva, 2009)

37 Os 5 Campos do Modelo Trevo Sociedade

38 Os 5 Campos do Modelo Trevo Serviços Sociedade

39 Os 5 Campos do Modelo Trevo Pessoas Serviços Sociedade

40 Os 5 Campos do Modelo Trevo Pessoas Serviços Sociedade Recursos

41 Os 5 Campos do Modelo Trevo Pessoas Serviços Gestor Sociedade Recursos

42 Novas competências: conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências para o gestor lidar nas diferentes relações existentes no Modelo Trevo

43 Competência estratégica:direcionamento: relação sociedade-serviços Serviços Sociedade Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

44 Capacidade: Relação entre pessoas e recursos Pessoas Recursos Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

45 Qualidade: relação entre serviços e pessoas Pessoas Serviços Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

46 Viabilidade: relação entre serviços e recursos Serviços Recursos Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

47 Motivação: relação entre pessoas e sociedade Pessoas Sociedade Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

48 Legitimidade: relação entre sociedade e recursos Sociedade Recursos Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?