ATIVISTA CONFIÁVEL. do novo RH. Como desenvolvê la? Pl Palestrante: Alba Maria Torres
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- Agustina da Silva Vilaverde
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1 ATIVISTA CONFIÁVEL Uma competência essencial il do novo RH. Como desenvolvê la? Pl Palestrante: Alba Maria Torres e
2 Observando seus passos nos últimos anos, qual a tendência da área de RH? O que você vê como maior desafio?
3 AS PRIORIDADES MAIS CITADAS PELOS RHS PARA 2008 Sexta edição da pesquisa exclusiva da HuggardCaine para a Canalrh em Revista RH estratégico 60% Comunicação interna 57% Tecnologia de RH 54% Desenvolvimento Gerencial / Executivos 52% Treinamento 48% Capacitação profissional da área de RH 48% Cultura / change management 48% Retenção de talentos 44% Qualidade de Vida / Stress 43% - download em 08/09/2008
4 download em 08/09/2008
5 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS GESTOR DE TALENTOS DESIGNER ORG. GUARDIÃO DA CULTURA ARQUITETO DA ESTRATÉGIA SISTEMAS E PROCESSOS EXECUTANTE OPERACIONAL ALIADO DOS NEGÓCIOS RELACIONAMENTOS ATIVISTA CONFIÁVEL RH Impactos
6 Assegurar os talentos de hoje e de amanhã.. Desenvolver talentos.. Formatar a organização.. Estimular a comunicação.. Desenhar os sistemas de recompensa. o Gestor de Talentos/Designer Organizacional domina teoria, pesquisa e prática tanto em gestão de talento quanto em design organizacional ao: Talentos sem o suporte organizacional não serão bem sucedidos, e boa organização não entrega resultados sem o talento individual com as competências certas.
7 o Guardião da Cultura reconhece, articula e ajuda a moldar a cultura de uma empresa ao: Facilitar as mudanças. Moldar a cultura. Valorar a cultura. Personalizar a cultura (ajudar os funcionários a descobrir o sentido do trabalho, gerenciar o equilíbrio entre vida e trabalho, e estimular a inovação).
8 o Arquiteto da Estratégia sabe como fazer a verdadeira mudança acontecer ao:. Sustentar a agilidade estratégica Sustentar a agilidade estratégica.. Engajar os clientes.
9 o Executante Operacional administra a o dia-a-dia a dadodo trabalho de gerir pessoas dentro de uma organização ao:. Implementar as políticas de forma. Implementar as políticas de forma consistente.. Avançar a tecnologia de RH.
10 o Aliado dos Negócios contribui para o sucesso ao: Servir à cadeia de valores.. Interpretar o contexto social.. Articular a proposição de valores.. Alavancar a tecnologia dos negócios.
11 o Ativista Confiável tem credibilidade ( é respeitado, admirado, ouvido) e ativo (expõe o seu ponto de vista, marca uma posição e desafia suposições) ao:. Gerar resultados com integridade.. Compartilhar informações.. Construir relações de confiança... Exercer RH com atitude (ousar na medida certa, fazer observações imparciais, influenciar as pessoas). O profissional que tem credibilidade mas não é ativo é admirado mas não causa impacto. Os que são ativos mas não têm credibilidade podem ter idéias mas não serão ouvidos.
12 Ser proativo significa assumir uma posição. Mas essa posição precisa ser lastreada por subsídios. Se um executivo estrangeiro sustenta que o RH brasileiro faz algo que não contribui para o negócio, o brasileiro deveria enfrentar essa determinação não batendo o pé, mas mostrando os tais subsídios e provando que a visão do estrangeiro está equivocada Dave Ulrich Professor de Negócios da Universidade de Michigan e sócio do Grupo RBL download em 08/09/2008
13 Papel do executivo de recursos humanos Nós encontramos quatro atitudes que o executivo de RH deve apresentar: Coaching ajudar líderes a melhorar seu comportamento e seus resultados. Arquitetar preparar projetos para a mudança da organização. Facilitar gerenciar o processo para Dave Ulrich que as coisas aconteçam. Professor de Negócios Planejar e entregar implementar da Universidade de Michigan práticas de RH que efetuem a e sócio do Grupo RBL estratégia.
14 ENGAJAMENTO EM MUDANÇAS % - já estão fazendo o que a mudança está demandando; 60% - com treinamento, coaching e suporte, estes poderão se mover; 20% - não responderão à mudança.
15 Todos os problemas que testemunhamos hoje têm soluções, mas todas elas requerem uma mudança radical, uma nova forma de pensar e agir. Fritjof Capra
16 4 IDENTIFICAR VALORES E MOTIVAÇÃO MUDANÇA DE MODELO MENTAL A fim de alcançar suas metas de mudança pessoal, as pessoas precisam crer em três coisas: Possibilidade Acreditar que é possível atingi-las, mesmo que ainda não saiba como; Habilidade Acreditar que é capaz de atingi-las; nós ainda não atingimos o limite de toda nossa capacidade. Merecimento Acreditar que merece essa vitória.
17 MUDANÇA PESSOAL atuar sobre a causa primária PENSAMENTO CARTESIANO PENSAMENTO SISTÊMICO PODEMOS ENTENDER COMPLETAMENTE O FUNCIONAMENTO DO TODO, ENTENDENDO PERFEITAMENTE O FUNCIONAMENTO DE SUAS PARTES. PODEMOS ENTENDER O TODO SE ENTENDERMOS AS RELAÇÕES E OS IMPACTOS ENTRE AS PARTES. VER PROCESSOS DE MUDANÇAS EM VEZ DE EVENTOS INSTANTÂNEOS
18 VISÃO PERCEBER ANTECIPADAMENTE O CONJUNTO LÓGICO DE CONSEQÜÊNCIAS DA ESTRATÉGIA ESCOLHIDA, ULTRAPASSANDO AS BARREIRAS DOS MODELOS MENTAIS IMEDIATISMO CAUSA E EFEITO NÃO ACONTECEM, NECESSARIAMENTE, DE IMEDIATO. PODE HAVER DESAFAGEM
19 VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO THE RBL Group Falso positivo Fala agradável mesmo quando discordamos. 6. De olho no passado Com medo de perder nossa herança, não fazemos mudança em nossa cultura; ficamos prisioneiros de nossos hábitos; 10 Mania da atividade Gostamos de estar ocupados; nosso emblema de honra é calendários cheiros mesmo se isso excluir pensamentos e resultados. Nos escondemos atrás da nossa (pré)- ocupação.
20 VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO THE RBL Group 11 Narcisismo competitivo Gostamos de ganhar individualmente e não em time. 13. De crise em crise Quando numa crise, agimos decisivamente, e aí esperamos pela próxima crise para agir de novo. 14 Antipatia pelo cliente 14. Antipatia pelo cliente Nós não incluímos os critérios do cliente no nosso pensar; somos focados para o interno.
21 VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO THE RBL Group 17. Sabor do mês Pulamos de programa para programa; não temos iniciativas integradas; há cinismos sobre novos programas; no final, ficamos com distorções conceituais; 19. Falta de alinhamento das ações Não vemos o todo nem como nosso trabalho alinha-se com as estratégias; tendemos a nos perder em detalhes. 27. Sub-medições Não temos indicadores para rastrear as coisas importantes; medimos o que é f[acil e não o que é certo.certo medir.
22 VÍRUS QUE PREJUDICAM UMA MUDANÇA DE SUCESSO THE RBL Group 28. Sustentabilidade Não sustentamos as mudanças que começamos. 29. Grande Vitória Procurar a grande mudança que resolverá todos os problemas versus começar pequeno. 30. Habilidades ou atitudes Não temos as habilidades d requeridas para o futuro.
23 INICIANDO A MUDANÇA Converse com os líderes de negócios: repasse com eles as competências e pergunte se eles as estão praticando. Formule as mesmas questões à sua equipe de RH. Pergunte a si mesmo se você conhece realmente ou apenas superficialmente o negócio. Por fim, estabeleça as suas prioridades. "Nossos dados afirmam: Trabalhe na competência Ativista Confiável'. Dave Ulrich
24 Ativista Confiável Desenvolvendo a competência Credibilidade - é respeitado, admirado, ouvido. Só prometa o que pode cumprir; cumpra o que prometer. Ativo - expõe o seu ponto de vista, marca uma posição e desafia suposições. Eu acho que... Na minha experiência Na minha experiência... Com base em... Minha opinião é...
25 ATIVISTA CONFIÁVEL desenvolvendo a competência Pró atividade: exercício delócusdecontrole controle interno se reclamar, aja! Desafie suposições: escolha um tema sobre o qual tem certeza, informe se, questione se: qual seria o impacto em mim, na área onde trabalho e nos meus projetos se eu pensasse o contrário? Ponto de vista: escolha um tema polêmico da sua área de atuação, assuma a uma aposçãoe posição responda se: se com base em que euassumo essa posição? Exponha seu ponto de vista em comunidades virtuais, palestras, newsletter, etc. Credibilidade: reveja sua experiência profissional e liste suas principais responsabilidades e principais realizações, em vez das tarefas. Pensamento Sistêmico: quais os impactos das suas realizações atuais para os resultados da sua área e para o alcance dos objetivos estratégicos da organização?
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