PROJETO. PLANO ESTRATÉGICO: O caso da Empresa Greenclon, Lda.

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DE COIMBRA PROJETO PLANO ESTRATÉGICO: O cas da Empresa Greencln, Lda. Ana Rita Celh ds Sants Prjet realizad n Mestrad de Gestã Empresarial cm a Orientaçã de: Prfessra Dutra Anabela Maria Bell da S. B. de Figueired Marcs Mai 2016

2 INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DE COIMBRA PROJETO PLANO ESTRATÉGICO: O cas da Empresa Greencln, Lda. Ana Rita Celh ds Sants Prjet realizad n Mestrad de Gestã Empresarial cm a Orientaçã de: Prfessra Dutra Anabela Maria Bell da S. B. de Figueired Marcs Mai

3 Resum: O planeament estratégic é uma das muitas ferramentas que a gestã tem a seu dispr, send cada vez mais imprtante n atual cntext empresarial. Cm aument da cmpetitividade entre as empresas, é necessári que estas saibam qual caminh a seguir e saibam planeá-l de acrd cm a análise d mei extern e intern. Desta frma, presente prjet tem cm bjetiv a elabraçã de um plan estratégic para a empresa Greencln, Lda., que está numa fase de cresciment n seu setr e que teme um futur muit puc definid. A Greencln, Lda. tem centrad a sua atividade na diferenciaçã ds seus prduts para atingir nichs de mercad. Cm frma de cresciment, a curt praz a empresa pretende adtar uma estratégia de penetraçã de mercad e a médi/lng praz ambicina desenvlver nvs prduts. Palavras-chave: planeament estratégic, análise interna, análise externa, metas, bjetivs Abstract: Strategic planning is ne f many tls that management has available and is increasingly imprtant in business cntext. With increasing cmpetitiveness between cmpanies, it is necessary that cmpanies knw which path t fllw and plan it accrding t the analysis f the external and internal envirnment. This prject aims at develping a strategic plan fr Greencln, Lda., which is in a grwth phase in its sectr and fears a nt defined future. The enterprise Greencln, Lda. has centered its activity in the differentiatin f their prducts t achieve market niches. As a way f grwth, the cmpany intends t adpt a market penetratin strategy in shrt-term and in medium/lng term aims t develp new prducts. Keywrds: strategic planning, internal analysis, external analysis, gals, bjectives 3

4 Agradeciments À minha mãe, que me mstra tds s dias que pdems superar tdas as dificuldades cm muit trabalh, dedicaçã e amr; a meu pai que me acmpanha e apia em tdas as fases difíceis; à minha avó e à minha irmã, pela presença e api nesta etapa. À minha rientadra, Prfessra Dutra Anabela Marcs, um agradeciment especial pela cmpreensã, paciência e ajuda fundamental n desenvlviment deste prjet. A meu namrad, Pedr, pela paciência, pel api e pel amr. À Patrícia, pr td api durante a realizaçã deste prjet, pr tda a amizade e pr ser família muit antes de ser clega de trabalh. À Jana Amaral e à Jana Rita, minhas amigas, sempre presentes em tds s mments, apesar da distância. A tds s meus clegas de Mestrad, especialmente à Licínia e a Jsé, pr tda a mtivaçã e carinh. Sem eles, acredit que a chegada a esta etapa nã seria pssível. A Luís, pela dispnibilidade para esclareciments de dúvidas e pel api. Às minhas clegas e amigas da Escla Superir Agrária de Cimbra, em especial à Prfessra Filmena, à Engenheira Neusa, à Marta, à Fani, à Dna Helena e à Dna Rsa, pela precupaçã cnstante, pel api, pela mtivaçã, pela ajuda e pr tda a amizade. A tda a minha família, sempre presentes cm palavras de api e precupaçã. A tds s meus amigs, pel api durante desenvlviment deste prjet. A tds s prfessres d Mestrad de Gestã Empresarial d ISCAC, pela dispnibilidade e pela cmpetência. A tds s que direta u indiretamente cntribuíram para a realizaçã deste Mestrad, que é, sem dúvida, uma mais-valia para a minha vida prfissinal e pessal. 4

5 Índice Geral I. Definiçã d Prblema e justificaçã da esclha... 8 II. Fundamentaçã teórica Estratégia rigem e cnceit Pensament e planeament estratégic Missã, visã e valres Metas, bjetivs e tarefas Análise d mei extern Análise d mei intern Análise SWOT Orientações e cmprmisss estratégics: As estratégias...28 III. Metdlgia...33 IV. Plan estratégic Greencln, Lda Apresentaçã da empresa Análise externa Análise Interna Análise SWOT Frmulaçã estratégica Estratégia futura...53 V. Cnsiderações finais...54 VI. Bibligrafia

6 Índice de figuras Figura 1 - Prcess de planeament estratégic (adaptad de Carvalh, 2013) Figura 2 Mdel das cinc frças de Prter (Adaptad Jhnsn et al., 2012) Figura 3 - Influência das cinc frças de Prter n lucr (Magretta, 2012)

7 Índice de tabelas Tabela 1- Avaliaçã de ameaça de entrada de nvs cncrrentes (S Sim, N Nã)..40 Tabela 2-Avaliaçã da ameaça de prduts substituts (S Sim, N Nã)...40 Tabela 5-Avaliaçã d pder negcial ds frnecedres (S Sim, N Nã)...41 Tabela 4-Avaliaçã d pder negcial ds clientes (S Sim, N Nã)...41 Tabela 3-Avaliaçã de rivalidade entre cncrrentes (S Sim, N Nã)...42 Tabela 7-Análise SWOT

8 I. Definiçã d Prblema e justificaçã da esclha O presente prjet fi realizad sb a frma de prjet rganizacinal Plan estratégic para a empresa Greencln, Lda.. A razã da esclha da realizaçã de um prjet rganizacinal deve-se à prtunidade que este cncede de melhrar a empresa que fundei cm sócia e na qual trabalh atualmente. A Greencln, Lda. é uma micrempresa, incubada na Escla Superir Agrária de Cimbra, que prduz medrnheirs através de micrprpagaçã. A empresa, cnstituída em Nvembr de 2013, centra a sua atividade na prduçã de plantas, preferencialmente espécies autóctnes. Estas sã prduzidas através da técnica de micrprpagaçã, ist é, prduçã de plantas iguais a uma planta mãe, selecinada cm ba prdutra de frut in vitr. Uma vez que a empresa está n ativ há dis ans e mei, trna-se imprtante realizar um estud aprfundad que cnsiga entender seu ambiente intern e analisar micr e macr ambiente nde esta se insere. Desta frma, plan estratégic realizad ajudará a empresa a perceber qual a sua situaçã n mercad e cm pderá ganhar vantagem cmpetitiva, de frma a cnseguir adaptar-se a um ambiente em cnstante mudança. O presente plan estratégic cnslidu s cnheciments apreendids em diversas unidades curriculares d mestrad. O prjet cnsiste na elabraçã de um plan estratégic tend cm bjet de açã a empresa Greencln, Lda., em que bjetiv geral é aumentar as vendas e a carteira de clientes e perceber eventuais tendências de alargament da gama de prduts ferecids. De frma a cumprir este bjetiv geral, fram definids s seguintes bjetivs específics para este prjet: Análise d histrial da empresa; Análise e identificaçã d ambiente intern e extern; Análise SWOT Oprtunidades, ameaças, frças e fraquezas; Definiçã da Missã, Visã e Valres da empresa; Definiçã das Metas e Objetivs a serem alcançads pela empresa; Elabraçã da Estratégia cm a prpsta de estratégias e ações que cntribuam para bjetiv geral. 8

9 II. Fundamentaçã teórica 1. Estratégia rigem e cnceit Cnsiderand a etimlgia da palavra estratégia, esta resulta da cmbinaçã de duas palavras gregas: strats (exércit) e ag (liderar). O seu significad está relacinad cm as artes bélicas, nmeadamente cm a frma de dispsiçã das trpas para gerar vitória perante seu inimig. N âmbit empresarial, a palavra estratégia é aplicada de md semelhante na frma de plan para alcançar sucess, através da criaçã de vantagens cmpetitivas sustentáveis. Segund Freire (2000:21), a estratégia é caminh esclhid para alcançar s bjectivs. Sempre existiu cmpetiçã, muit antes de existir estratégia. Já s primeirs estuds de Bilgia em 1934 demnstraram que dis rganisms de espécies iguais nã cnseguiam ambs sbreviver n mesm espaç cm mesm aliment. Eventualmente, um desses rganisms iria sucumbir após algum temp. A diferença quand tentams aplicar este exempl à cmpetitividade entre empresas é que, neste cas, pde-se utilizar a imaginaçã para acelerar prcess de cmpetitividade e ritm da mudança. A estratégia é deliberada, cnsiderada cm cuidad e pensada a prmenr (Hendersn, 1989). É a partir d trabalh de Andrews e Christensen, ns ans 60, que se cmeça a falar em estratégia. Estes dis autres identificaram a necessidade premente de lhar para a rganizaçã de uma frma hlística, numa altura em que a gestã estava direccinada para funções cm marketing, prduçã u finanças. A estratégia fi a respsta encntrada para uma análise da rganizaçã cm um td (intern e extern). Esta fi definida cm a ligaçã entre as atividades da empresa e as cndições ambientais nde a rganizaçã está inserida. O cnceit central utilizad seria a nçã de encaixe u ajuste (u fit ) entre as capacidades únicas de uma empresa e s requisits da cncrrência, que distinguiria as empresas umas das utras. Este trabalh ajudu a que a estratégia estivesse presente nas rganizações cm uma ferramenta fundamental de gestã (Mntegmery & Prter, 1991). N entant, utrs trabalhs têm sid realizads n sentid de melhrar as ferramentas de análise prática e teórica n que tca à estratégia. Jhnsn et al. (2012) citam algumas definições de autres que se dedicaram a este tema. Em 1963, Chandler definiu estratégia cm a determinaçã de bjetivs de lng praz de uma empresa e a adçã de ações e alcaçã de recurss necessáris para atingir esses mesms 9

10 bjetivs. Mais tarde, Mintzberg (1994) cnsidera que a estratégia é um plan, uma direcçã, uma trajectória u um guia, e também uma frma (cnsistência de cmprtaments a lng d temp), uma psiçã (através de prduts peculiares de marcas peculiares) u uma perspectiva (sb a frma de uma rganizaçã realizar as suas ações). Já Prter (1996) defende que a estratégia envlve uma esclha deliberada de atividades diferentes que dã rigem a um mix de valr únic. Freire (2000) destaca ainda que a estratégia é um cnjunt de decisões e acções da empresa que visa prprcinar as clientes mais valr d que a cncrrência. Apesar d cnsens em trn das definições genéricas de estratégia empresarial anterirmente descritas, existem empresas que apresentam regularmente níveis de sucess empresarial superires à média. Esse sucess empresarial é recnhecid através da sbrevivência da empresa a lng praz, d cresciment sustentad das vendas a lng d temp, da btençã de uma rentabilidade adequada e da demnstraçã da capacidade de invaçã e adaptaçã à evluçã ds mercads. Assim, sucess da empresa a médi lng praz depende da frma cm as rientações estratégicas sã implementadas (Freire, 2000). 2. Pensament e planeament estratégic Segund Freire (2000), a estratégia, antes de ser um plan, é um cnjunt de visões integradas da atuaçã da empresa resultante d pensament estratégic de qualquer membr da rganizaçã. Assim, pdems afirmar que a rigem da estratégia reside n pensament estratégic e só espírit criativ das pessas permite alcançar s bjetivs prpsts pela empresa u reslver s seus prblemas. O pensament estratégic tem, prtant, liberdade absluta para decidir que se quer vir a ser e que fazer para lá chegar (Carvalh, 2013). Numa rganizaçã, planeament estratégic cnstitui-se essencial para apiar e cmplementar pensament estratégic. Deve, ainda, ferecer uma perspetiva dinâmica e integrada da atuaçã futura da empresa (Freire, 2000). Desta frma, planeament estratégic é uma frma essencial para as empresas manterem a sua cntinuidade n mercad pr um lng períd de temp (Trends, 2005). Freire (2000) refere ainda que planeament estratégic tem cm principal bjetiv ser um guia para sucess n mei que envlve a empresa. Um plan estratégic deve ser flexível ajustand-se à realidade em cnstante evluçã d mei envlvente e deve ser bem implementad. Cas cntrári, a sua utilidade é muit reduzida. O planeament estratégic deve ferecer uma perspectiva integrada da actuaçã futura da empresa, indicand s negócis nde deseja cmpetir, as estratégias a adptar para alcançar s 10

11 bjetivs prpsts, deve prmver a cmunicaçã interna e externa, deve mtivar s clabradres da empresa, deve facilitar a crdenaçã das atividades e suprtar a criaçã de mecanisms de cntrl. N entant, algumas empresas ptam pr nã seguir uma estratégia definida para atingir s seus bjectivs a lng praz (Freire, 2000). Segund Carvalh (2013:22), planeament estratégic pde ser definid cm um prcess de respnsabilizaçã, temprizaçã e sistematizaçã de atividades, n médi e lng praz. O planeament estratégic é basead na análise de tda a infrmaçã reclhida e prcessada sbre s recurss, capacidades e cmpetências da rganizaçã (mei intern), assim cm sbre s mercads, s seus agentes e as tendências ambientais (mei extern). O bjetiv d planeament estratégic cnsiste na elabraçã de um plan cmplet, frmal e explícit. O sucess deste depende da qualidade da reclha de dads e de infrmaçã útil para a tmada de decisã. O planeament cnstitui uma prtunidade para s gestres refletirem sbre situações futuras, que eventualmente pssam crrer. Desta frma, trna-se pssível preparar s gestres. Esta é a grande vantagem d planeament estratégic. O prcess de planeament (figura 1) cmeça cm a definiçã da missã, da visã e ds valres. Prssegue cm a reclha de infrmaçã relativamente à análise interna e externa da empresa, cm a frmulaçã de metas de médi/lng praz, cm a frmulaçã de bjetivs de curt praz e indicadres de avaliaçã, cm a definiçã das estratégias, cm desenh ds prgramas peracinais (designand s recurss, respnsáveis de implementaçã, calendarizaçã, temprizaçã e frmas de avaliaçã) cm a rçamentaçã e previsã de cenáris alternativs, cm as medidas de cntigência e, pr fim, cm cntrl e avaliaçã cntínua e final d desempenh e resultads (Carvalh, 2013). Figura 1 - Prcess de planeament estratégic (adaptad de Carvalh, 2013). 11

12 3. Missã, visã e valres Um ds primeirs passs para a execuçã d planeament estratégic é a definiçã de missã, visã e valres. A definiçã d prpósit da empresa é um fatr mtivadr para a rganizaçã e define muit mais d que apenas prpósit de maximizaçã d lucr (Jhnsn et al., 2012). Existem algumas frmas de fazer: 1) Missã Segund Ferreira et al. (2010), a missã de uma empresa cnsiste ns prpósits que a diferenciam das utras empresas. Define quem sms e que fazems. A missã define bjetiv básic da rganizaçã. É recnhecida pr tda a rganizaçã, devend estar presente e ser clara a td mment (Rue & Hlland, 1989). Teixeira (2013) acrescenta que a missã de uma rganizaçã cmpreende a definiçã ds seus fins estratégics gerais e traduz um vast cnceit de negóci que é essencialmente prpst. Freire (2000) salienta, ainda, que a missã deve ter um caracter estratégic e peracinal: estratégic n sentid em que fcaliza as energias da empresa para sucess a lng praz; peracinal prque demarca a atuaçã tática n curt e médi praz. A missã deve ser utilizada em tds s materiais de cmunicaçã interna u externa da rganizaçã (Carvalh, 2013). É através da missã que s clabradres e s stakehlders cmpreendem que a empresa pretende fazer (Jhnsn et al., 2012). Em pequenas empresas, gerente deve definir a missã através da expsiçã d seu prdut/serviç, bem cm d mercad a que se refere (Rue & Hlland, 1989). 2) Visã: A visã é uma intençã futura da empresa, sem especificar cm lá chegar. É um element mtivadr, servind de inspiraçã para s membrs da rganizaçã alcançarem níveis mais elevads de excelência prfissinal (Freire, 2000). A visã pde ser definida pel(s) fundadr(es) da rganizaçã e deve estar em linha cm a análise interna e externa e cm sectr de atividade. Respnde às perguntas: Quem sms? O que sms? Cm sms? O que querems ser? Quem querems ser? Cm querems ser?, que faz nã só um enquadrament históric mas também futur da empresa. Em terms prátics, deve ser cncisa e de fácil entendiment (Carvalh, 2013). 12

13 3) Valres: Os valres da rganizaçã têm a ver cm as atitudes e cmprtaments que s fundadres/prprietáris/dirigentes cnsideram mais imprtantes para se ter sucess na missã e atingir que a visã da empresa transmite. Tds s clabradres devem prmver esses cmprtaments entre si e em relaçã as stakehlders externs para refrçar uma determinada identidade, imagem e reputaçã que sã fundamentais n cumpriment das metas e bjetivs rganizacinais (Carvalh, 2013). 4. Metas, bjetivs e tarefas Para Carvalh (2013), a definiçã das metas é pass intermédi entre a missã e s bjetivs anuais aquand da execuçã de um plan estratégic. N fund, as metas cnsistem em estabelecer bjetivs de médi e lng praz, se pssível quantificads, embra também pssam ser qualitativs. Assim, cm cada meta terá alguns bjetivs que cncrrem para a sua cnsecuçã, cada bjetiv terá várias tarefas, que serã a cncretizaçã da estratégia delineada para atingir s bjetivs, devend estes ser cnsistentes cm a estratégia para atingir a meta. A distinçã entre metas, bjetivs e tarefas reside n temp e n nível a que as cnsiderams. Ist é, uma meta pde ser um bjetiv u uma tarefa e vice-versa. Nã existem regras abslutas que determinem que é uma meta, um bjetiv u uma tarefa. N entant, Carvalh (2013) segue a regra tempral e a imprtância que lhes cnferims. Em princípi, uma meta é atingida n espaç tempral de mais de um an, send definids bjetivs anuais e tarefas cm uma duraçã de meses u dias. Para Serra et al. (2010), um bjetiv é cmpst pr um cnjunt de metas. Os bjetivs representam fins genérics desejads, para s quais sã rientads s esfrçs da rganizaçã. Pr utr lad, as metas sã níveis u etapas de desempenh a que se aspira e têm rigem ns bjetivs. As metas devem ser quantificadas e terem prazs definids. Freire (2000) nã refere qualquer distinçã entre metas de bjetivs. Neste sentid, qualquer bjetiv deve ser quantificável de frma a permitir um acmpanhament d prgress da empresa, e deve ter dimensã tempral, u seja, tem de estar delimitad n temp. Deve também expandir as cmpetências da empresa. Uma vez que nã existe cnsens na literatura, a definiçã de metas e bjetivs utilizada neste prjet terá cm base trabalh de Carvalh (2013). 13

14 Os bjetivs e as metas de um plan estratégic cstumam ser definids segund as características referidas pr Ferreira et al. (2010) (cmummente designads pr bjetivs u metas SMART): Específics: s bjetivs e metas devem ser prmenrizads; Mensuráveis: de frma a cmparar s bjetivs definids cm s resultads atingids; Atingíveis: devem ser passíveis de ser alcançads e ter um prpósit mtivadr; Realistas: devem ser exequíveis e realistas; Temprizads: devem ser delimitads n temp. Carvalh (2013) refere ainda duas utras particularidades, de carater facultativ, que cmplementam as descritas anterirmente (neste cas, s bjetivs e as metas devem ser designads pr SMARTER): Extensíveis de cmpetências: cumpriment deste bjetiv permite um melhrament de capacidades e cmpetências ds clabradres; Recmpensadres: a atingir um bjetiv pderá haver algum tip de recmpensa, send este um fatr estimulante. Pr fim, s bjetivs devem ainda ser hierarquizads, de frma a perceber quais as priridades da rganizaçã (Carvalh, 2013). Depis de s bjetivs da empresa estarem bem definids, segue-se a fase de planeament da estratégia, da análise externa e interna e da definiçã d caminh a fazer para se atingirem as metas desejadas. 5. Análise d mei extern A análise estratégica d mei extern prepara as rganizações para as alterações n mei envlvente baseand-se n cnheciment e cmpreensã da psiçã estratégica da empresa n mercad (Jhnsn et al., 2012). O mei extern de uma empresa tem bastante influência na frma cm as rganizações atuam n mercad, send este um fatr de cntinuidade u nã da empresa n ambiente nde está inserida (Teare & Olsen, 1996). Uma análise detalhada d mei envlvente u extern da empresa pderá eventualmente decidir a sbrevivência 14

15 de uma rganizaçã, uma vez que esta interage cnstantemente cm ambiente que a rdeia e está em cnstante mutaçã (Freire, 2000). É imprtante referir que as mudanças n mercad nã atuam da mesma frma nas diferentes rganizações, dependend ds bjetivs e recurss das mesmas (Jhnsn et al., 2012). A estarem em cnstante evluçã, s mercads e as indústrias cnseguem gerar grandes prtunidades u ameaças que pderã, respetivamente, resultar n sucess u insucess da empresa. Se a empresa estiver preparada para dar respsta tant às prtunidades cm às ameaças que vã surgind cm a evluçã ds mercads, será mais fácil cnseguir tã desejad sucess. A capacidade de interaçã da empresa cm s mercads é, assim, um fatr determinante de sucess (Freire, 2000). Muits autres, entre s quais se encntram Freire (2000) e Carvalh (2013), referem que a análise d mei extern deve cntemplar dis níveis: 1) Mei envlvente cntextual (Macr-ambiente): O mei envlvente cntextual tem a ver cm mei envlvente abrangente que afeta tdas as rganizações e que pderá afetar a lng praz a empresa. Este, pr sua vez, pde ser separad em quatr cntexts (análise PEST): plític-legal (enquadrament legal da sciedade), ecnómic (trca de bens e serviçs, dinheir), scicultural (valres, cstumes, tradições), e tecnlógic (prgress técnic da sciedade) (Freire 2000). Tds estes fatres influenciam-se entre si pel que é imprtante fazer a análise glbal de tds para gerar infrmaçã que preveja futur de uma frma mais segura (Carvalh, 2013). 2) Mei envlvente transacinal (Micr-ambiente): O mei envlvente transacinal refere-se a tds s elements que interferem de frma direta cm sectr nde a empresa está inserida. É cnstituíd pr quatr elements: clientes (cnsumidres d serviç, devem ser agregads em segments de mercad para estimar ptencial cmercial e s respetivs fatres de cmpra), cncrrentes (cmpetidres, deve-se reclher infrmaçã n que diz respeit às suas capacidades, bjetivs, estratégia e pressupsts e prever cncrrentes ptenciais), frnecedres (vendem à indústria, deve-se analisar td tip de frnecedres para se analisar as tendências ds diverss mercads a mntante da indústria) e cmunidade (indivídus u fatres que interferem diretamente cm mercad) (Freire, 2000). 15

16 Para além destes elements fundamentais, é também necessári avaliar a atratividade da indústria, a estrutura da indústria e s fatres crítics de sucess d negóci. Atratividade da Indústria Em qualquer setr, existe mudança. Assim, a prbablilidade de identificar prtunidades estratégicas u mviments que pdem redefinir a estrutura d setr a favr da empresa depende da percepçã da estrutura setrial. O desafi passa pr distinguir as mudanças que pdem ser relevantes (Magretta, 2012). Assim, a análise d sectr u indústria é um fatr vital para a frmulaçã da estratégia. Mntegmery & Prter (1991) referem a existência de estuds que mstram que a rentabilidade média da indústria é fatr mais imprtante para prever a perfrmance da empresa. Para Carvalh (2013), existe um cnjunt de fatres a analisar de frma a ter uma ideia de qual a atratividade d mercad, cm, pr exempl, a taxa de cresciment d mercad, a estabilidade das tecnlgias de prduçã, ptencial de invaçã n sectr, entre utrs. Devem ser esclhids s fatres que mais caracterizam setr a avaliar. Quant maires frem s valres médis de avaliaçã, mair a prbabilidade de sucess. Segund Freire (2000), é cnveniente utilizar mdel das cinc frças de Prter (figura 2) para explicar a atratividade e a rigem da rentabilidade estrutural das indústrias. O mdel das cinc frças cnstitui um aprfundament da análise d mei envlvente transacinal. É imprtante referir que este mdel apresenta a particularidade de fatr cncrrência ser desagregad nas suas três cmpnentes (cncrrentes atuais, cncrrentes ptenciais e prduts substituts) e de a caracterizaçã ds clientes e frnecedres incidir apenas na respetiva psiçã negcial face à indústria. Figura 2 Mdel das cinc frças de Prter (Adaptad Jhnsn et al., 2012). 16

17 Assim, a atratividade estrutural de uma indústria resulta da açã cnjunta ds seguintes fatres: Entrada de nvas empresas cncrrentes n mercad: As nvas empresas pdem ameaçar a rganizaçã em análise, uma vez que pderã dispr de mais recurss cm intuit de ganhar quta de mercad. Assim, s preçs passam a ser limitads e investiment para satisfazer s clientes passa a ser superir de frma a limitar a entrada de nvs players (Freire, 2000). De acrd cm Prter (1979), existem seis imprtantes barreiras à entrada de nvas empresas n mercad: Ecnmias de escala: brigam a nva empresa a entrar numa escala muit superir u aceitar a desvantagem de cust; Diferenciaçã d prdut: a identificaçã de uma nva marca é uma barreira à entrada que briga a despesas de publicidade, serviç persnalizad, entre utras, de frma a superar a lealdade ds clientes a utras marcas já estabelecidas; Requisits de capital: quand estes sã demasiad elevads, pr exempl, cm despesas de I&D u de publicidade; Desvantagens de custs independentemente d tamanh da empresa: que surgem através, pr exempl, da curva da experiência; Acess a canais de distribuiçã: pr vezes, acess as mesms é tã difícil que as empresas ptam pr criar s seus própris canais; Plíticas d Estad/Gvern: que pdem limitar a entrada de nvs cncrrentes através da implementaçã de plíticas restritivas. Ameaça de prduts substituts: Prter (1979) refere que a ameaça de prduts substituts cmprmete a cntinuaçã da empresa n mercad, limitand a rentabilidade através da satisfaçã das necessidades básicas d cliente. Deve dar-se atençã as substituts que cnseguem melhrar a relaçã preç-perfrmance d seu prdut u que sã prduzids pr indústrias que têm elevads lucrs. 17

18 Freire (2000) acrescenta que s prduts substituts pdem afetar a atratividade da indústria através da impsiçã de um limite máxim de preç de venda cbrad u um limite mínim à remuneraçã ferecida pelas empresas n mercad. Pder negcial ds frnecedres: O frte pder negcial ds frnecedres pde fazer cm que estes usem seu pder negcial para cbrar preçs mais elevads u insistir em cndições mais favráveis (Magretta, 2012). Freire (2000) refere seis cndições para que esta frça seja cnsiderada frte: A indústria frnecedra é dminada pr pucas empresas e a sua cncentraçã é superir à da indústria cliente; A indústria frnecedra nã enfrenta a pressã de prduts substituts; A indústria cliente nã é muit imprtante para frnecedr; Os prduts ds frnecedres sã diferenciads u existem custs de mudança; Os prduts frnecids sã relevantes para negóci ds clientes; Os frnecedres estã em cndições de integrar verticalmente a jusante. Pder negcial ds clientes: Segund Prter (1979), pder negcial ds clientes pde-se fazer sentir através da impsiçã da reduçã ds preçs u da melhria da qualidade ds prduts, diminuind a rentabilidade para a empresa. Esta frça aumenta quand s clientes sã respnsáveis pr um vlume significativ de vendas da rganizaçã. Freire (2000) apresenta, ainda, sete cndições para que esta frça seja cnsiderada frte: A indústria cliente é dminada pr pucas empresas e as suas cmpras representam uma percentagem elevada das vendas da indústria frnecedra; Os prduts adquirids têm um pes elevad nas cmpras ttais da indústria cliente; Os prduts adquirids sã indiferenciads e nã existem custs de mudança; 18

19 A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estã em cndições de integrar verticalmente a mntante; Os prduts da indústria frnecedra nã sã relevantes para a qualidade ds prduts u serviçs da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de infrmaçã ttal sbre a indústria frnecedra. Neste sentid, pde-se afirmar que pder negcial ds clientes tem efeits ns preçs, pagament, qualidade e serviç (Freire, 2000). Rivalidade entre cncrrentes: A rivalidade entre cncrrentes refere-se à intençã pr parte das empresas de cnquistarem uma psiçã mais favrável relativamente as cncrrentes. A rivalidade pde adtar muitas frmas: publicidade, lançament de nvs prduts, cncrrência de preçs e melhr serviç a cliente. Quand a rivalidade cncrrencial é muit frte, a rentabilidade é menr (Magretta, 2012). Segund Freire (2000) a rivalidade é mais intensa quand: Existe um elevad númer de cncrrentes u tds têm dimensões semelhantes; O cresciment d mercad é reduzid; Os custs fixs u de armazenagem sã elevads; Os prduts da indústria sã indiferenciads e nã existem custs de mudança; A expansã da capacidade da indústria crre em grandes increments; O cmprtament ds cncrrentes é bastante variad. Figura 3 - Influência das cinc frças de Prter n lucr (Magretta, 2012). 19

20 O mdel das cinc frças de Prter dá-ns uma nçã da frma cm setr funcina. As empresas que cnseguem beneficiar da estrutura da indústria e que têm uma psiçã superir nessa indústria acabam pr ser mais rentáveis. Cm se pde verificar na figura 3, e tend em atençã que fi descrit anterirmente, é ntóri que as cinc frças afetam diretamente lucr. Quant mais fracas frem as frças, mair a prbabilidade de rentabilidade a lng praz (Prter, 1979). Na frmulaçã da estratégia e após a reclha de tds s dads descrits anterirmente, deve-se ter em cnta a psiçã da empresa para que as suas capacidades cnsigam criar uma defesa cntra as frças cmpetitivas, influenciar balanç das frças através da estratégia e/u antecipar as pssíveis mudanças ns fatres que estã pr detrás das frças e respnder a elas (Prter, 1979). Estrutura da Indústria: A análise da evluçã da indústria está diretamente ligada cm cicl de vida. Pdem ser analisads três cicls de vida: d prdut, da marca e d mercad. A análise d cicl de vida pressupõe que prdut/marca/mercad passa pr quatr fases (Carvalh, 2013): Fase de intrduçã, na qual existem pucas empresas n mercad e as vendas crescem lentamente quer pel apareciment de nvas cmpetências, quer devid a desenvlviment de um cnjunt de cmpetências que eram inerentes à atividade. As empresas, que desenvlverem mais rapidamente as suas nvas cmpetências, evidenciarã vantagem cmpetitiva, send a invaçã uma parte muit imprtante tant nesta fase cm na estratégia em geral. O acess a negóci é fácil, existind pucas barreiras à entrada; A fase d cresciment, na qual númer de cncrrentes e cnsumidres aumenta. As vendas crescem rapidamente acmpanhadas pr uma frte necessidade de funds circulantes. É, prtant, necessária uma grande capacidade financeira para efetuar s investiments, um ptencial cmercial cm uma rede de distribuiçã cm um bm desempenh e uma rganizaçã descentralizada cm especializaçã em cada dmíni da atividade; Na fase da maturidade, cresciment mantém-se cnstante, limitad, e, pr vezes, inexistente. Tud depende da maneira cm a empresa cnsegue u nã relançar prdut, através de invações nas diferentes cmpnentes d prdut, nvas publicidades, entre utrs. A cncrrência é fraca, send liderada pelas empresas dminantes. Nesta fase, acess a negóci é 20

21 muit difícil, send que as ecnmias de escala e a prdutividade sã fatres muit imprtantes para a manutençã nesta fase. Num cenári ideal, a maximizaçã d cresciment será a melhr frma de bter retrn d investiment mais ced pssível. Depis de atingid máxim de cresciment, próxim pass será manter-se máxim de temp pssível na zna de maturidade (Carvalh, 2013). Fase de declíni, em que as vendas decrescem e s cncrrentes cmeçam a abandnar a indústria. Freire (2000) refere que, de acrd cm a evluçã n cicl de vida, cada negóci tende a assumir as caraterísticas de quatr estruturas industriais típicas: Indústria emergente: a indústria cmeça a desenvlver-se e atrai nvas empresas; Indústria frangmentada: a indústria está estabelecida e existem pucas empresas que detêm quta de mercad significativa; Indústria cncentrada: a indústria está estabelecida e existe um númer reduzid de empresas que detêm quta de mercad significativa; Indústria em declíni: a indústria encntra-se em recessã e as empresas tendem a abandnar. Fatres crítics de sucess: Para além de tds s fatres analisads anterirmente, é também necessári identificar as atividades u variáveis de gestã, que devem ser bem executadas para assegurar um adequad desempenh da empresa n seu negóci. Estas atividades u variáveis de gestã designam-se fatres crítics de sucess (Freire, 2000). Estes fatres cnstituem as cmpetências essenciais que a rganizaçã precisa de dminar para a sua sbrevivência. A cncrrência irá incidir nestas cmpetências, pis estas determinam bm desempenh da rganizaçã em cmparaçã cm as utras (Strategr, 1988). Segund Freire (2000), a análise ds fatres chave de cmpra (s que prprcinam mais valr as clientes) e ds fatres de cmpetiçã (diferenciaçã ds cncrrentes) acabam pr ser a fnte de identificaçã ds fatres crítics de sucess da rganizaçã. Este tip de fatres prprcina um mair valr para s clientes e diferenciam s cncrrentes aquand da criaçã d valr e desenvlviment da prpsta de valr. 21

22 Cada vez que uma empresa cnsegue dminar um fatr crític de sucess, dizse que esta empresa pssui vantagem cmpetitiva. Para ter vantagem cmpetitiva, a empresa tem de perar cm base num cust menr e/u um preç superir a da cncrrência (Magretta, 2012). A vantagem cmpetitiva advém de atividades da empresa, cm marketing, prduçã, distribuiçã, que ns remete para a análise da cadeia de valr, intimamente relacinada cm a análise interna da empresa (Mntegmery & Prter, 1991). 6. Análise d mei intern As tendências d mei envlvente sã similares para as empresas a perar numa indústria. N entant, umas cnseguem apresentar melhres desempenhs, pis têm níveis de capacidade de gestã distints, em resultad da utilizaçã de mais e/u melhres recurss. A análise da empresa deve cmeçar pela identificaçã da natureza ds principais recurss da empresa. Em cmplement, trna-se imprtante cmpreender a dinâmica ds custs da rganizaçã para apurar nível de eficiência da utilizaçã ds seus recurss. Nã basta, prém, dispr de recurss abundantes e de ba qualidade para cnseguir uma superiridade sustentada em relaçã as cncrrentes. É necessári verificar, igualmente, se s recurss estã a ser utilizads de uma frma prdutiva, pis, cm iguais níveis de recurss, a empresa mais eficiente, a ter menres custs, tem uma vantagem n mercad. Pr fim, é necessári identificar se s recurss utilizads sã melhres u pires d que s da cncrrência, na ótica ds clientes. N fund, cnsiste em identificar as cmpetências centrais da empresa (Freire, 2000). 1) Recurss da empresa: 2000): Os recurss da empresa pdem ser dividids em três categrias básicas (Freire, a) Recurss Humans: Os recurss humans têm a ver cm s trabalhadres, a sua qualificaçã, grau de mtivaçã, entre utrs. Deve-se analisar e avaliar a eficácia, eficiência, evluçã e interaçã nã só entre s recurss humans mas também cm as rganizações externas que cntribuem ativamente para desenrlar das atividades da empresa. b) Recurss Financeirs: Na avaliaçã ds recurss financeirs deve-se incluir a análise ds recurss ecnómic-financeirs da empresa, uma vez que estes influenciam s investiments e financiaments da empresa. Para iss, sã analisads s indicadres de liquidez, 22

23 slvabilidade e eficiência e a sua evluçã a lng d temp. O sucess da empresa depende ainda da capacidade da empresa de angariar funds junt ds mercads de capitais, send imprtante analisar s indicadres de mercad e credibilidade financeira e a capacidade financeira de rganizações externas que estejam diretamente ligadas à empresa. c) Recurss Organizacinais: Sã parte d valr ds ativs intangíveis da empresa nã qualificáveis pr si mesms, send muit difíceis de avaliar. A avaliaçã ds recurss rganizacinais deve incidir sbre valr ds ativs intangíveis da empresa, cm a reputaçã, a ntriedade da marca, ptencial das invenções, entre utrs. Os recurss rganizacinais pdem permitir à empresa cntar cm a fidelidade ds clientes em períds mais cmpetitivs, manter um diferencial n preç de venda em relaçã à cncrrência, explrar cm sucess nvas atividades cm tecnlgias afins u criar nvs empreendiments cm api de utras rganizações. Rue & Hlland (1989) referem, ainda, que as frças rganizacinais dependem da alcaçã ds recurss, u seja, a alcaçã de recurss gera recurss financeirs que sã cnvertids em recurss rganizacinais, humans e físics, influenciand a maneira cm se interage n mercad. Uma interaçã psitiva gera mais recurss financeirs que influenciam cicl ds recurss e, prtant, s bjetivs da empresa. É imprtante que tds recurss sejam de ba qualidade e abundantes para que a empresa sbreviva entre s seus cncrrentes (Freire, 2000). 2) Dinâmica ds custs: Segund Freire (2000), as empresas que sã mais eficientes têm menres custs, que é também imprtante para a criaçã de vantagens relativamente as cncrrentes. Nã basta ter recurss abundantes e de ba qualidade para garantir uma vantagem cmpetitiva sustentada. Para identificar ptenciais prtunidades, as empresas devem respnder a duas questões fundamentais: Cm é pssível utilizar mens recurss? Cm é pssível utilizar melhr s atuais recurss? A mairia das medidas de reduçã de custs e aument da prdutividade pdem ser enquadradas em três tips distints de ecnmias: Ecnmias de escala: Aument d vlume de prduçã que se reflete na diminuiçã de custs; 23

24 Ecnmias de experiência: Diminuiçã de custs através da aprendizagem de maneiras mais eficientes para desempenhar as funções; Ecnmias de gama: Diminuiçã de custs através da extensã das perações da empresa a nvas atividades. 3) Cmpetências centrais: As cmpetências centrais da uma empresa sã cnstituídas pels pnts frtes que mais a diferenciam da cncrrência. As cmpetências centrais prprcinam muit valr as clientes, sã difíceis de imitar e permitem acess a nvs mercads. Nesta ótica, cnheciment e a cnstante cmparaçã cm a cncrrência é fundamental para perceber quais s pnts frtes (atividades que a empresa sabe realizar bem) que cnferem vantagem cmpetitiva (atividades que a empresa sabe realizar melhr que s seus cncrrentes), u seja, quais as cmpetências distintivas que sã necessárias para a empresa manter uma vantagem sustentável em relaçã as seus cncrrentes. Uma cmpetência cnfere vantagem cmpetitiva quand é valisa, rara, inimitável, e frnece suprte rganizacinal (Freire, 2000). N fund, sã s requisits cnstantes da análise VRIO. Saliente-se que a cadeia de valr de Prter é um ds instruments mais utilizads para verificar quais as cmpetências centrais necessárias para cmpetir n setr e quais as cmpetências distintivas da empresa face às restantes e para avaliar nde está a empresa a criar valr (Ferreira et al., 2010). A cadeia de valr é a sequência de atividades que a empresa realiza para prduzir, prjetar, vender, entregar e garantir suprte as prduts. É imprtante entender qual seu psicinament n sistema de valr e, após a sua decmpsiçã em atividades, perceber de que frma a relaçã entre estas está u nã a criar valr para cliente. Esta é uma vantagem cmpetitiva para a empresa e crrespnde a um fatr crític de sucess da indústria. Cada atividade da cadeia é vista nã cm um cust mas cm um pass que tem de adicinar valr a prdut u serviç (Magretta, 2012). A cadeia de valr pde ser dividida em dis subgrups de atividades: primárias e de suprte. As primeiras sã atividades relacinadas cm a criaçã u transfrmaçã de prduts u serviçs; as segundas apiam a execuçã das atividades primárias (Freire, 2000). Segund Magretta (2012), a diferença de preç relativ u ds custs relativs surge pr causa das diferenças nas atividades realizadas. Nesse sentid, a cadeia de 24

25 valr tem de ser especificamente adaptada para pder criar e dispnibilizar uma prpsta de valr. Assim, a questã reside nas cmpetências e recurss que a empresa deve desenvlver internamente. Idealmente, a empresa só desenvlve internamente as atividades nde tem uma vantagem cmpetitiva u que sã de alta imprtância estratégica (Ferreira et al., 2010). 7. Análise SWOT Quand s factres crítics de sucess se encntram alinhads cm as cmpetências centrais da empresa, trna-se imprtante relacinar s pnts frtes e fracs da empresa cm as principais tendências d seu mei envlvente, cm bjetiv de gerar medidas alternativas para lidar cm as prtunidades e ameaças identificadas. O mdel de referência deste racicíni é cnhecid cm a análise SWOT, a qual alinha frças (strenghts) e fraquezas (weaknesses) da empresa cm as prtunidades (pprtunities) e ameaças (threats) da indústria (Freire, 2000). As frças pdem atribuir vantagens cmpetitivas e ajudam a rganizaçã a manter a sua psiçã através da manutençã d seu nível de perfrmance relativamente as cncrrentes (Rue & Hlland, 1989). Para Magretta (2012), deve ser cnsiderada frça alg que a empresa cnsegue fazer melhr d que s seus cncrrentes e nã alg que a empresa faz bem (iss será uma cmpetência central). Já s pnts fracs pdem resultar em desvantagens cmpetitivas para a rganizaçã. Pr últim, ambiente extern pde trazer tant prtunidades cm ameaças a uma rganizaçã. Freire (2000) salienta que, para um bm estrateg, as ameaças cnstituem sempre prtunidades latentes. A evluçã d mei envlvente reflete-se cntinuamente em nvas tendências que, pr definiçã, representam prtunidades para as empresas que as suberem aprveitar. Os gestres têm de ser capazes de tirar partid das prtunidades n timing mais aprpriad. A questã-chave é perceber cm a tendência pde ser explrada pela empresa em benefíci própri. Carvalh (2013) salienta a simplicidade deste mdel e a sua eficácia quand este é executad cm rigr. Cm a diminuiçã d cicl de vida ds prduts, deve recrrer-se a uma nva análise SWOT, que relacina pnts frtes e pnts fracs cm prtunidades e temp a curt e médi praz e pnts frtes e pnts fracs cm prtunidades e temp a médi e lng praz. Esta nva análise SWOT, a incrprar fatr tempral, substitui as ameaças (threats) pela variável temp (time). Ist é, enquadra s pnts frtes e fracs da empresa nas prtunidades d mei envlvente e n temp. N fund, as empresas 25

26 devem cncentrar as suas atenções na melhria as suas cmpetências, para, n timing cert, tirar máxim de prveit pssível das janelas de prtunidade (Freire, 2000: 145). Aspós a reclha de tda a infrmaçã, quer a nível extern (prtunidades e ameaças), quer a nível intern (pnts frtes e pnts fracs), pder-se-á prsseguir para a reflexã das rientações estratégicas a adtar. 8. Orientações e cmprmisss estratégics: Para Carvalh (2013), as rientações estratégicas determinam a natureza e âmbit das atividades, indicam s bjetivs das rganizações e cnstituem a filsfia subjacente à sua atuaçã. Assim, pde-se dizer que as esclhas estratégicas envlvem as direcções e s métds pels quais a rganizaçã se pretende dirigir (Jhnsn et al., 2012). Em cmplement, Magretta (2013) refere-se as cmprmisss estratégics cm a esclha pr parte da rganizaçã de caminhs diferentes da cncrrência. Os cmprmisss sã imprtantes, uma vez que suprtam e dã unidade à estratégia, cntribuind para criar e sustentar a vantagem cmpetitiva. Os cmprmisss estratégics acabam pr desempenhar um papel fundamental na rganizaçã. Carvalh (2013) sugere cinc rientações estratégicas: 1) Orientaçã para a prduçã: As rganizações assumem uma rientaçã para a prduçã quand existe uma precupaçã dminante cm a necessidade de frneciment de bens e serviçs em quantidades elevadas e a custs inferires, devid à elevada prcura. O sucess desta rientaçã estratégia passa pel frneciment de grandes quantidades d prdut a custs significativamente inferires. N fund, existe prduçã em massa utilizand prcesss mais eficientes, que trnem mais dispnível a ferta. N entant, nã há garantias de que prduzir mais e barat garanta a satisfaçã ds públics-alv da rganizaçã, pis s bens e serviçs pdem estar em declíni abslut. 2) Orientaçã para prdut: Esta rientaçã assenta na criaçã de prduts de mair qualidade, invaçã u melhr desempenh, e n melhrament cnstante desses mesms prduts. N entant, a sfisticaçã da ferta pde nã crrespnder às necessidades ds clientes/cnsumidres/utentes, que acaba pr levar a rganizaçã a uma mipia interna. É esta mipia interna que evita que a rganizaçã seja practiva em relaçã à 26

27 satisfaçã das necessidades ds públics-alv e às variações que crrem n ambiente, tend sid designada de marketing passiv. 3) Orientaçã para as vendas: Existem, também, rganizações que ptam pr utilizar diferentes ferramentas de marketing agressiv para chegar à cncretizaçã da venda, mesm que cliente nã pretenda aderir à mesma n iníci. As rganizações que ptam pr uma rientaçã para as vendas utilizam técnicas de persuasã e manipulaçã através da publicidade, cntact pessal manipuladr e agressiv, u utrs meis. O bjetiv primrdial de uma rganizaçã que pte pr uma rientaçã para as vendas é criar uma estrutura cmercial eficaz e, cnsequentemente, aumentar as vendas. N fund, existe a cncretizaçã de trcas relacinais, sem perceber as necessidades e desejs efetivs ds clientes. 4) Orientaçã nrmativ-legal: Pr utr lad, as rganizações pdem ptar pr influenciar s pderes legislativs, s reguladres d estad u s reguladres da própria atividade para cnseguirem uma psiçã prtegida e impsitiva n mercad. Neste cas, estams na presença de uma rientaçã nrmativ-legal, em que existe pressã sbre entidades reguladras d mercad para gerar uma alteraçã das nrmas e plíticas que regulamentam a venda de bens e serviçs, de frma a clcar n mercad bens u serviçs que sejam ptencialmente melhres para s clientes. Esta prteçã acntece cm bens bslets u bens padrnizads nas suas características técnicas. Desta frma, a cncrrência é evitada. 5) Orientaçã de mercad: A rientaçã de mercad é um ds principais fatres crítics de sucess para as rganizações, pis permite a criaçã de uma ferta de valr superir e uma elevada aprendizagem rganizacinal. Desta frma, as vantagens cmpetitivas sustentáveis sã refrçadas e s resultads rganizacinais sã melhrads a tds s níveis. A rientaçã de mercad deve, ainda, ser transversal a tda a rganizaçã e nã ser apenas uma precupaçã d marketing. A esclha de uma rientaçã estratégica de mercad cnsistente a lng d temp tem demnstrad resultads psitivs nas rganizações, pel que Carvalh (2013) defende a esclha desta rientaçã estratégica. Pr fim, Carvalh (2013) realça que tdas as rientações têm vantagens u desvantagens, dependend d cntext d mercad, da evluçã da prcura e d cicl de vida d prdut. N entant, s gestres cntinuam a acreditar na máxima de que ter 27

28 mais é, inevitavelmente, melhr. Os gestres admitem que pdem ter e fazer tud simultaneamente. Magretta (2012) cntradiz esse pensament ppular entre s gestres e defende a imprtância ds cmprmisss que garantam a persistência das vantagens cmpetitivas a lng d temp. Sã estes cmprmisss que fazem cm que a estratégia se trne valisa e difícil de imitar. Após a esclha da rientaçã estratégica mais adequada e que mais vantagens trazem para a rganizaçã n cntext nde está inserida, é imprtante decidir a frma de uma rganizaçã atingir um bjetiv. A md de decidir cm atingir um bjetiv, chama-se estratégia (Carvalh, 2013). 9. As estratégias As empresas que nã definem qual caminh a seguir para atingir as metas desejadas, crrem risc de dispersar recurss em inúmeras vias secundárias u enveredar pr trajets inadequads. Assim, é imprtante que a empresa respnda a duas questões: Onde deve a empresa cmpetir? Cm deve a empresa cmpetir? A primeira pergunta dá rigem à estratégia crprativa, em que as decisões setriais sã tmadas pel grup central da rganizaçã (Freire, 2000). Para uma empresa, cm váris negócis e cm estratégias independentes, a análise e a frmulaçã da estratégia deve incluir a análise de carteira de clientes, através da utilizaçã da matriz BCG. Esta matriz relacina a quta relativa d mercad cm a taxa de cresciment d negóci através de uma análise matricial (Teixeira, 2013). A segunda pergunta (cm deve a empresa cmpetir?), dá rigem à estratégia d negóci, em que as decisões relativas a desempenh cmpetitiv sã tmadas pr divisões da empresa. Se uma empresa está apenas num setr de atividade, faz sentid falar em estratégia d negóci (Freire, 2000). Existem váris tips de estratégias que pderã ser cntemplads e estudads, dependend d cntext das metas e bjetivs que frem definids. N entant, e para efeits d presente prjet, as estratégias a serem analisadas de seguida terã em cnta fact de a empresa Greencln, Lda. ser uma unidade de negóci pr si só. 1) Estratégias genéricas de Prter u estratégias base: As estratégias genéricas de Prter destacam as frmas cm as empresas pdem atingir uma psiçã vantajsa na indústria nde estã inseridas (Ferreira et al., 2010). Segund Prter, existem duas frmas fundamentais de a empresa atingir vantagem cmpetitiva: através da reduçã de custs, até estes serem mais baixs d que s ds cncrrentes (estratégia de cust) u através da diferenciaçã d prdut/serviç relativamente as cncrrentes (estratégia de diferenciaçã) (Jhnsn et 28

29 al., 2012). Para além destas duas frmas, Prter acrescenta uma terceira dimensã às estratégias de base: fc num determinad segment de mercad (estratégia de nich). a) Estratégia de Custs: O bjetiv primrdial de uma empresa que adta uma estratégia de custs é a minimizaçã de custs (Strategr, 1988). Assim, uma empresa que adte uma estratégia de custs prcura prduzir a mais baix cust na indústria (Ferreira et al., 2010). Para Prter, existem dis requisits fundamentais para que esta estratégia seja bem-sucedida: a empresa tem que ter custs menres em cmparaçã cm as cncrrentes, e a empresa tem de se certificar que cumpre cm s desejs d mercad em terms de estil, qualidade, entre utrs fatres (Jhnsn et al., 2012). Ferreira et al. (2010) referem, também, que uma empresa, para manter s custs baixs, tem de ajustar as instalações à escala ótima de prduçã, cntrlar as despesas gerais, gerir de frma cuidada s stcks, ajustar a prmçã cmercial, entre utrs, de frma a nã descurar as cmpnentes essenciais e cnseguir vantagem cmpetitiva. Esta vantagem pels custs pde, n entant, ser sbrepsta pelas invações tecnlógicas u d própri prdut pr parte ds cncrrentes, se nã huver capacidade de respsta a temp (Carvalh, 2013). b) Estratégia de Diferenciaçã: Para Prter, uma das alternativas à estratégia de custs é a estratégia de diferenciaçã. Uma empresa que pta pr seguir uma estratégia de diferenciaçã elege prduts/serviçs únics e pels quais cliente se dispõe a pagar um valr superir, recnhecend valr ds prduts/serviçs. Assim, a empresa deve identificar cliente estratégic nde se baseia desenvlviment d prdut/serviç e definir claramente quais s seus cncrrentes chave. Os custs, neste cas, sã mais elevads e deve-se certificar que s custs nã ultrapassam s ganhs (Jhnsn et al., 2012). N fund, cncrre-se n mesm setr cm um prdut diferente (Carvalh, 2013). A estratégia de diferenciaçã tem algumas vantagens: permite alcançar a lealdade ds cnsumidres mens sensíveis às variações de preç e pssibilita margens de lucr mais altas. Uma das desvantagens é a difícil estimaçã de custs extra para cnseguir diferenciar prdut/serviç e a manutençã dessa diferença (passível de imitaçã pels cncrrentes) (Ferreira, et al., 2010). 29

30 c) Estratégia de Fc/Nich: A terceira dimensã, a estratégia de fc u nich, define um segment-alv para qual prdut/serviç é feit à medida e nde a cncrrência é diminuta. N entant, segment de mercad pde ser tã pequen que pde nã ser viável (Ferreira, et al., 2010). A estratégia de fc pde ser dividida em duas utras alternativas: (Ferreira et al., 2010; Jhnsn et al., 2012;): Fc na diferenciaçã: a empresa fca-se nas necessidades específicas d segment-alv, nmeadamente naquelas necessidades que s diferenciadres nã cnseguem atingir; Fc ns custs: a empresa identifica as áreas nde as empresas que ptam pr uma estratégia de custs falham e ferece um preç mais baix a um grup pequen u específics de clientes. Apesar destas três estratégias genéricas serem diferenciadas, existem alguns prblemas pr parte ds gestres na cmpreensã clara das mesmas. Assim, Prter sugere que s gestres sejam disciplinads na esclha e na manutençã da estratégia pela qual ptaram. N entant, este argument é cntrvers, pis Prter cnsidera que pderã haver estratégias cmbinadas em certas circunstâncias, cm, pr exempl, uma rganizaçã que separe as subunidades e que essas tenham diferentes estratégias u invações tecnlógicas que permitam a prduçã de um prdut diferenciad a um cust inferir (Jhnsn et al., 2012). 2) Estratégias de Cresciment: De acrd cm Carvalh (2013), as estratégias de cresciment de uma rganizaçã pdem ser: Intensivas: quand desenvlvem sempre mesm tip de prdut/atividade, usand estratégias de penetraçã rápida, através de uma gama de prduts que abranja tds s segments u mercads; u usand estratégias de desenvlviment d mercad; u usand estratégias de desenvlviment d prdut. 30