PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO ALINHADOS ESTRATEGICAMENTE AOS NEGÓCIOS DE PEQUENAS EMPRESAS DE SOFTWARE.

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1 PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO ALINHADOS ESTRATEGICAMENTE AOS NEGÓCIOS DE PEQUENAS EMPRESAS DE SOFTWARE. Érika Suzuki (UFSC) - erika@egc.ufsc.br Aline F. de Abreu (UFSC) - aline@deps.ufsc.br Charles Anderson Prada (UFSC) - charles.prada@hotmail.com Renato Cislaghi (UFSC) - cislaghi@egc.ufsc.br RESUMO A falta de um planejamento estratégico, juntamente com a ausência da gestão do conhecimento, pode ocasionar à empresa que procura por um diferencial competitivo o crescimento desordenado de setores, aquisição de recursos desnecessários, má ou nenhuma utilização da informação, entre outros problemas. No entanto, para pequenas empresas de desenvolvimento de software há uma grande dificuldade na adoção de metodologias aplicáveis à sua realidade. Seguindo este ponto de vista, o presente artigo propõe um modelo que ofereça à empresa a prática do planejamento estratégico focado na Tecnologia da Informação (TI) e na gestão do conhecimento da empresa de forma mais simplificada e compreensível, considerando aspectos importantes para uma pequena empresa como custo, tempo e grau de formalização (simplificação de procedimentos em função do tamanho da empresa). Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, Tecnologia da Informação, Gestão do Conhecimento, Balance Scorecard (BSC). ABSTRACT The company who want to stand out in the competitive market, without a strategic planning, had a disordered growth of sectors, purchases and acquisitions of unnecessary resources, harm or no use of the information, and others factors. However, to small software s companies it has been a great difficulty in adopting a methodology that could be applicable to its reality. Following this point of view, the present paper proposes a model that offers a practical strategic planning to companies that focus the Information Technology and the company s

2 Knowledge Management, in a simplified and under stable way, considering aspects such as cost, time and formalization degree. Key-Words: Strategical Planning, Information Technologic, Knowledge Management, Balance Scorecard (BSC). 1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PROBLEMA De acordo com Kaplan e Norton em A Estratégia em Ação Balanced Scorecard (1997, p.3)... o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Ainda segundo os autores (Op. Cit, p.19)... A inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados. Nesse sentido, podemos afirmar que a TI tornou-se um instrumento essencial para as empresas que procuram se destacar e sobreviver no mercado competitivo. Entretanto, para a obtenção de um diferencial estratégico e para o gerenciamento da informação e do conhecimento organizacional, é necessário que seja elaborado um plano detalhado que contenha, no mínimo, os passos a serem seguidos, os objetivos a serem alcançados - destacando os aspectos essenciais dos negócios e as tecnologias disponíveis e emergentes e a obtenção de feedback das estratégias adotadas. As empresas também devem se preocupar em utilizar seus recursos da melhor forma possível, assim como trabalhar com seus bens tangíveis e intangíveis de forma estratégica e organizada, buscando sempre a otimização dos seus processos e a obtenção de benefícios. 2. OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo principal apresentar e propor um modelo focado no alinhamento estratégico da Tecnologia da Informação (TI) e da Gestão do Conhecimento (GC) aos negócios de uma pequena empresa de desenvolvimento de software. 3. MÉTODO A criação do modelo partiu da observação do fato de que pequenas empresas de desenvolvimento de software, por se preocuparem com fatores como custo, tempo e grau de

3 formalização, acabam tendo dificuldades em criarem planos, utilizar a TI de forma inteligente e contida e gerir o conhecimento adquirido de forma estratégica. A proposta do modelo baseia-se na adoção de uma metodologia de gestão estratégica combinada ao planejamento estratégico da TI, agregando também a gestão do conhecimento como ponto focal para a obtenção de feedback sobre as estratégias empregadas. Na seção 4 serão apresentados, objetivamente, os modelos selecionados para a composição do modelo proposto, já na seção 5, como resultado, será apresentado o modelo proposto em si, por fim na seção 6, serão apresentadas as considerações sobre o uso e aplicação do modelo proposto, a fim de aprimorar o modelo a partir do apontamento dos seus prós e contras. 4. REFERENCIAL TEÓRICO Dentre os vários modelos existentes sobre Planejamento Estratégico do Negócio e Planejamento Estratégico de TI (SUZUKI, 2004), dois foram escolhidos para servir como base para o modelo proposto, pois são objetivos, de fácil compreensão e aplicabilidade, facilitando assim o seu processo de implantação dentro de uma empresa, oferecendo um diagnóstico do projeto organizacional e identificando o papel da TI nos processos. A esses dois modelos de planejamento estratégico, acrescentou-se um modelo de GC nas Organizações, a fim de fornecer à organização o feedback dos conhecimentos adquiridos com a implantação dos processos de planejamento. O modelo proposto procura oferecer à empresa o planejamento estratégico e a GC, visando uma ação efetiva com a ajuda da TI. O Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1997) foi um dos modelos escolhidos por conseguir transformar, em medidas tangíveis, a missão e a estratégia de uma empresa. A missão e a estratégia são traduzidas em objetivos e medidas segundo quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O segundo modelo escolhido foi o de Fernandes & Alves (1992), que se baseiam no modelo das Forças Competitivas e na Cadeia de Valor de Porter (1985). O modelo define as estratégias com o uso da TI, em que os níveis de abstração sobre o planejamento estão mais detalhados e mais claros, fornecendo também um check-list do processo que facilitará a definição de ações. Portanto os dois modelos são complementares, já que o primeiro auxilia na identificação de metas e indicadores e o segundo identifica o grau de dependência estratégica da empresa segundo as metas encontradas anteriormente, facilitando assim a identificação das oportunidades estratégicas com o uso da TI.

4 Após a escolha dos modelos de planejamento estratégico foi escolhido o modelo de Davenport (1998) para a GC, pois também é um modelo simples e objetivo. Segundo o próprio autor do modelo, o processo de gerência do conhecimento pode ser subdividido em três subprocessos: geração, codificação e transferência do conhecimento. É válido ressaltar, no entanto que, com a implantação de um planejamento estratégico, é necessária a mudança de cultura dentro da organização, para que ela por si só alcance os objetivos propostos Balanced Scorecard De acordo com Kaplan e Norton (1997) a proposta do BSC é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas buscam o equilíbrio entre indicadores internos e externos voltados para acionistas e clientes, além de medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. O BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais, ele é usado por algumas empresas como um sistema de gestão estratégica para se administrar em longo prazo, viabilizando dessa forma processos gerenciais críticos, como esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas, alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. A tradução da estratégia sobre as quatro perspectivas do BSC pode ser visualizada através da figura 1.

5 Figura 1: Estrutura necessária fornecida pelo Balanced Scorecard, para a tradução da estratégia em termos operacionais (adptado de: A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard , p. 10). O BSC pode ser utilizado para esclarecer e obter consenso em relação à estratégia, comunicar a estratégia a toda a empresa, alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. Um BSC bem elaborado deverá contar a história da estratégia da unidade de negócios, identificando e tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados. Toda medida selecionada para um BSC deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios à organização. Desse modo, a relação de causa e efeito inicia-se na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, em que o aprendizado e o crescimento são as bases para a inovação e criatividade do empregado. Na Perspectiva dos Processos internos, empregados criativos e hábeis questionam sobre o status quo e trabalham para melhorar os processos internos, na Perspectiva dos Clientes a melhoria dos processos lhes proporcionam, por conseqüência, melhores produtos e serviços e estes, por sua vez, com sua lealdade e satisfação, geram vantagens na Perspectiva Financeira de crescimento da receita.

6 4.2. Modelo de Fernandes & Alves O Modelo de Fernandes & Alves (1992) parte dos modelos de Forças Competitivas e da Cadeia de Valor de Porter (1985), que visam estratégias organizacionais aliadas às estratégias de TI. O Modelo é composto por três etapas: a. Identificação da natureza das forças competitivas da organização: Baseando-se na Análise das Forças Competitivas (Porter, 1985), Fernandes & Alves (1992) sugerem um esquema de referência para que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para a organização em cada linha de negócio; b. Definição das estratégias para a organização: Segundo Fernandes & Alves (1992), toda organização adota estratégias para atingir seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e sobreviver em ambientes hostis. O autor classifica as estratégias em dois grandes grupos: Estratégias de crescimento e Estratégias competitivas; c. Identificação do suporte da TI às estratégias propostas pela organização: > análise dos impactos da TI: Para Fernandes &Alves (1992), o impacto da TI pode ser visualizado em quatro níveis, sendo que se deve avaliar o impacto com a implantação da TI em cada um destes níveis, podendo ser adaptado a cada caso. Os níveis são: indústria ou setor de atuação, forças competitivas, estratégias e operações/produtos; > grau de dependência estratégica da organização com relação a TI: Segundo os autores, o grau de dependência da organização em relação a TI vai depender dos seguintes fatores: maturidade da empresa com o uso da TI, imposição do mercado ou ramo de negócio, ações gerenciais e natureza dos produtos/serviços produzidos pela empresa. Uma das formas de avaliar a dependência de uma empresa em relação a TI é através da Matriz de Dependência Estratégica proposta por McFarlan (FERNANDES & ALVES, 1992, p.35). A matriz busca avaliar o tipo de dependência que a empresa tem em relação à tecnologia e as implicações para a área de TI da mesma. A mudança de quadrantes na matriz ocorre no sentido: apoio mudanças manutenção do crescimento estratégico, como mostra a figura 2:

7 Figura 2: Impacto Estratégico da Tecnologia da Informação (Gerência Estratégica da Tecnologia da Informação, p.37). > identificação de oportunidades de uso de TI: Algumas questões-chave devem ser consideradas para a definição de oportunidades estratégicas com o uso da TI: A TI pode criar barreiras de entrada? A TI pode reduzir ou eliminar barreiras de entrada? A TI pode reduzir custos de mudança? A TI pode mudar o relacionamento com os fornecedores/ compradores? A TI pode reduzir custos? A TI pode criar diferenciação? A TI pode transformar a cadeia de valor? A TI pode criar novas oportunidades de negócio? A TI pode embutir informação nos produtos? A TI pode adicionar valor continuamente aos produtos e serviços da empresa? (FERNANDES & ALVES, 1992, p.41). O Modelo de Fernandes & Alves (1992) possibilita a definição de ações para o alcance dos objetivos, facilitando sua utilização por ser relativamente mais detalhado e por fornecer um check-list do processo de utilização de TI como suporte às estratégias da organização. O esquema genérico para a avaliação do emprego da TI é ilustrado na figura 3. De acordo com a figura, uma empresa pode empregar a TI visando à eficiência interna, ao processo produtivo e à dependência do consumidor / fornecedor.

8 Figura 3: Modelo de Aplicação da Tecnologia da Informação em uma empresa (Gerência Estratégica da Tecnologia da Informação, p.54) Modelo de Gestão do Conhecimento nas Organizações - Davenport O modelo de Davenport (1998) considera três subprocessos para a GC, que são ilustrados na figura 4. Figura 4: Subprocessos da Gerência do Conhecimento Geração do Conhecimento As empresas, ao interagirem com o seu ambiente externo e interno, absorvem informação e, com isso, geram o conhecimento para as futuras tomadas de decisão conforme

9 suas políticas e valores internos. Segundo DAVENPORT (1998), existem seis modos de gerar conhecimento, são eles: 1. Aquisição: comprar conhecimento de outras empresas, copiar ou contratar profissional que tenha esse conhecimento; 2. Aluguel: contratos com institutos de pesquisa e contratações de consultores; 3. Recursos Dedicados: áreas internas de pesquisa e desenvolvimento; 4. Fusões: entre empresas capazes de unir pessoas com visões distintas sobre o mesmo problema ou projeto em equipes multifuncionais; 5. Adaptação: as constantes adaptações às mudanças organizacionais e à competitividade geram um tipo especial de aprendizado e conhecimento; 6. Redes: formais e informais de comunicação Codificação e Coordenação do Conhecimento A codificação e a coordenação do conhecimento têm o objetivo de formatar o conhecimento organizacional, afim de deixá-lo disponível para qualquer colaborador que necessite do mesmo. Este processo é a transformação do conhecimento em código para que seja organizado, portável e facilmente compreensível. Segundo DAVENPORT (1998), codificar todo o conhecimento corporativo é uma tarefa comparável a construir um modelo de dados de toda a organização, ou seja, é insensata Transferência de Conhecimento Conforme DAVENPORT (1998), a melhor forma de transferir o conhecimento é contratar pessoas experientes e ágeis e deixar que as mesmas estabeleçam uma comunicação entre si. Ainda segundo o próprio autor, as empresas reservam pouco tempo às conversas e pensamentos. Muitas organizações, principalmente grandes empresas de tecnologia, possuem bancos de dados, documentos, Intranet, Web e Groupware, ainda assim, o contato face a face é considerado a melhor forma de transferência de conhecimento. Um aspecto importante na transferência do conhecimento, além de como fazer ou que ferramenta tecnológica utilizar, é como efetivar a absorção e o uso do conhecimento transferido. 5. RESULTADO

10 O resultado dos objetivos desse trabalho é a proposta de um modelo que tem por finalidade obter o alinhamento entre negócios, atividades, conhecimento e estratégias de pequenas empresas que trabalham no desenvolvimento de software. O modelo proposto é uma combinação do modelo de Gestão Estratégica - BSC (Kaplan e Norton, 1997), com o modelo de Planejamento Estratégico de TI (Fernandes & Alves, 1992), sendo o feedback buscado através do uso do modelo GC nas Organizações de Davenport (1998). Entretanto, o modelo proposto utiliza apenas duas etapas do modelo de Fernandes & Alves, ambas referentes às metas estabelecidas com o uso do BSC: 1. Definição das Estratégias para a Organização; 2. Identificação do Suporte da TI às Estratégias Propostas pela Organização, subdividida em: Análise dos Impactos da TI e Grau de Dependência Estratégica da Organização com relação a TI. A figura 5 ilustra de forma simplificada o conceito do modelo proposto, sendo este composto por 6 (seis) etapas, além dos processos da GC.

11 Figura 5: Ilustração simplificada do modelo proposto. III CNEG Niterói, RJ, Brasil, 17, 18 e 19 de agosto de 2006.

12 A primeira etapa do modelo proposto consiste na obtenção e no esclarecimento da informação dos negócios da empresa, seus objetivos e metas, por meio de entrevistas e formulários aplicados aos gerentes e diretores da empresa. Na segunda etapa, são criadas as relações de causa e efeito sobre as quatro perspectivas do BSC, que procura comunicar o significado da estratégia da unidade de negócios à organização, relacionando as diferentes perspectivas do BSC em busca do resultado comum. Por conseguinte, na terceira etapa, o negócio, a missão, a visão e os objetivos são traduzidos segundo quatro diferentes perspectivas do BSC: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, buscando obtenção das metas e indicadores a serem trabalhados. Com as metas e os indicadores criados e identificados pode-se evoluir para a quarta e a quinta etapa, que procurarão definir as estratégias da organização (crescimento ou competitividade) e como a TI poderá auxiliar no suporte a essas estratégias. Para a identificação do suporte da TI às estratégias, deverão ser analisados os impactos que a mesma trará aos negócios da empresa, assim como avaliar o grau de dependência em relação à TI através da avaliação da Matriz de Dependência Estratégica, proposta por McFarlan (FERNANDES & ALVES, 1992, p.35). Segundo esta Matriz, para cada conjunto de aplicações há dois níveis de impacto estratégico, alto e baixo, e a cada combinação de impacto corresponde um papel para a área de TI da organização. Ageração de conhecimento através da análise das etapas anteriores, adquirindo e armazenando conhecimento para o auxílio de futuras tomadas de decisões da empresa, é a sexta etapa. Já na sétima etapa, o objetivo é formatar o conhecimento organizacional gerado com a finalidade de disponibilizá-lo a qualquer colaborador que precise. Na última e oitava etapa, o desafio é transferir o conhecimento para pessoas estratégicas (níveis de gerência e diretoria) da empresa e fazer uso desse conhecimento transferido, promovendo dessa forma um feedback de todo o modelo proposto, auxiliando na análise sobre os prós e contras das estratégias adotadas, assim como nos próximos planejamentos e tomadas de decisão da empresa. 6. CONCLUSÕES A vantagem competitiva não pode ser obtida apenas com a rápida alocação de novas tecnologias, pois com o barateamento das mesmas, o diferencial é obtido através da forma com que as tecnologias e as informações serão aplicadas e trabalhadas. Nesse sentido, o presente trabalho propôs um modelo de planejamento estratégico que agrega também a Gestão do Conhecimento e a avaliação e suporte de TI às estratégias da organização, para que

13 pequenas empresas de desenvolvimento de software possam aplicá-lo, a fim de obter as vantagens competitivas que procuram. Selecionar os conceitos que fariam parte do estudo foi um dos desafios encontrados. Após vasta pesquisa sobre os conceitos e metodologias existentes, constatou-se que não existia nenhum modelo que se ajustasse perfeitamente ao escopo do estudo. Os modelos existentes muitas vezes eram complexos, trabalhosos ou visavam mudanças em longo prazo, não se encaixando à realidade da empresa em estudo (pequena empresa de desenvolvimento de software), tornando-se assim inviáveis. Portanto, foram priorizados conceitos e metodologias mais genéricas, simples e de fácil aplicabilidade ao estudo. É importante ressaltar que é indispensável que a empresa entenda em que implica a implantação desses conceitos, arcando com as responsabilidades, os deveres, e a alocação de pessoal, para que o planejamento estratégico seja bem sucedido.apesar das limitações, desafios e dificuldades encontradas pode-se dizer que a pesquisa é válida por procurar adotar uma nova prática dentro de empresas de desenvolvimento de software de pequeno porte. O modelo proposto permite visualizar com maior facilidade o uso estratégico da TI juntamente com a Gestão do Conhecimento nas estratégias da empresa, ou seja, o modelo tem a intenção de facilitar a escolha certa de aplicações de TI e obter um feedback através da Gestão do Conhecimento. Para uma contribuição mais significativa recomenda-se a aplicação do modelo proposto nas organizações, oportunizando melhorias no mesmo e o desenvolvimento de ferramentas para apoiar a sua aplicação. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Disponível em: Acesso em: 20 de Junho de DAVENPORT, T.; PRUSAC, L., Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, FERNANDES, A.; ALVES, M., Gerência estratégica da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. E., Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

14 PORTER, M. E., Vantagem competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, Rio de Janeiro: Campus: PORTER, M. E., (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press. SUZUKI, E. (2004), Alinhamento Estratégico aos Negócios para uma Pequena Empresa de Software, TCC Sistemas de Informação, Universidade Federal de Santa Catarina.