PROJETO PILOTO DA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INFORMATIZADA: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA X, LOCALIZADA NO CENTRO-OESTE PAULISTA

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1 67 PROJETO PILOTO DA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INFORMATIZADA: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA X, LOCALIZADA NO CENTRO-OESTE PAULISTA Alba Natália Trombini Zacari FAAG Fernanda Serotini Gordono FAAG Marcos Daniel Gomes de Castro FACOL/FATEC Wendell Pinheiro FAAG Nelisa de Carvalho Leme Ferro FAAG RESUMO: A avaliação de desempenho é um instrumento essencial para as organizações mensurarem desempenhos e aperfeiçoarem resultados. Nela, por meio de métodos e instrumentos se mensura o desempenho humano do colaborador na empresa. Portanto, ela objetiva essencialmente melhorar o desempenho dos colaboradores para atingir excelentes resultados. O objetivo desta pesquisa é apresentar um estudo sobre projeto piloto de implantação da avaliação de desempenho, destacando sua importância como instrumento ou método estratégico nas Organizações. Na aplicação da pesquisa foi utilizado o estudo de caso, a empresa estudada está localizada na região Centro Oeste Paulista e atua no segmento moveleiro. Por meio da pesquisa bibliográfica foi possível verificar a necessidade de melhoria nos processos e métodos da avaliação de desempenho, para alcançar resultados excelentes, como; Melhoria contínua, alta produtividade e aumento do comprometimento dos colaboradores. Por meio do estudo de caso apurou-se a viabilidade da avalição de desempenho informatizada na gestão de pessoas, desde esteja em conformidade com as especificações desejadas, tal como ocorreu nessa pesquisa. Palavras-Chave: Avaliação; Desempenho; Resultado. ABSTRACT: Performance evaluation is an essential tool for organizations mensurarem performance and improve results. In it, through methods and instruments are measured human performance of the employee in the company. Therefore, the main objective to improve employee performance to achieve excellent results. The aim of this paper is to present a study on the evaluation of the implementation of the pilot project performance, highlighting its importance as a tool or strategic method in organizations. In the application of the research was the case study used the studied company is located in Centro-Oeste Paulista region and operates in the mobile segment. Through literature search was possible to verify the need for methods to improve processes and performance evaluation, to achieve excellent results, such as; continuous improvement, high productivity and greater employee commitment. Through the case study, the feasibility of computerized Performance Evaluation in people management, as conforms to the required specifications, as occurred in this study. Key Word: Evaluation; Performance; Result.

2 68 1. INTRODUÇÃO Nas relações sociais a sensação de saber que se está sendo avaliado na maioria dos casos não é boa para o avaliado. E quando tal fato ocorre no ambiente organizacional à preocupação torna-se ainda maior por parte de quem está sendo avaliado, pois infelizmente alguns adotam a avaliação de desempenho como método punitivo e que em alguns momentos chegam até ser utilizadas como argumento para o desligamento profissional do colaborador. Desta maneira, quando participam de uma avaliação de desempenho, alguns colaboradores não são transparentes e até manipulam informações que não condizem com o que realmente acontece na prática e consequentemente, com base nesses dados, a empresa poderá ter consequências negativas. Assim, a avaliação de desempenho deve ser utilizada como uma ferramenta para auxiliar os gestores da empresa tomar medidas mais assertivas quando se deparam com algum tipo de deficiência do colaborador e não utilizá-la somente para a punição. A implantação da avaliação de desempenho deve ser minuciosamente estudada para que de fato ela venha à ser fundamental, cumprindo o seu real papel que é melhorar o desempenho organizacional, otimizando resultados. Pois, se não for vantajoso a sua implantação, por mais excelente que seja ao planejar, mas na prática pode vir a ser desvantajoso criando problemas como desmotivação. A proposta desta pesquisa visa essencialmente contribuir com o conhecimento acadêmico e gerencial em gestão de pessoas, precisamente na avaliação de desempenho, trazendo assim análises para aprimorar o desempenho das pessoas nas organizações, para que consequentemente se alcance vantagem competitiva no mercado atuante. Para tal, alguns objetivos essenciais merecem destaque; contribuir com a assertividade da liderança no reconhecimento do desempenho de suas equipes, proporcionar feedback aos colaboradores sobre suas ações e desempenho, visando melhorias, diagnosticando as necessidades de mudança de comportamento, bem como realizar as devidas correções, educar e incentivar comportamentos para aumentar ou melhorar o desempenho individual e das equipes e o feedforward complementa o feedback como ferramentas essenciais do processo de desenvolvimento dos profissionais e equipes. Não há substituição de um pelo outro, mas complementaridade e otimização para a gestão de pessoas. Feedforward

3 69 é "olhar para a frente", é buscar otimizar os potenciais de cada profissional e, dessa forma, monitorar o processo de desenvolvimento para o futuro. Portanto, este artigo procura apresentar um projeto piloto para implantação da avaliação de desempenho na empresa X no Centro-Oeste Paulista. 2. IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Antes de falar essencialmente de avaliação de desempenho, faz-se necessário uma abordagem breve e separada sobre esses dois aspectos. Leme (2015) afirma que avaliação é o ato ou efeito de avaliar, valor determinado pelos avaliadores, assim é possível entender que os avaliadores é que determinam o valor do avaliado e o fazem por meio do processo de avaliação. Em gestão de pessoas será avaliado o desempenho, no entanto, além do desempenho no cargo, se avalia o alcance de metas e objetivos organizacionais previamente definidos. Além disso, também se avalia o colaborador em relação ao cargo que ocupa, papel, responsabilidade, projeto, não se tornando assim uma avaliação ou julgamento de valor da pessoa. Desempenho é o resgate por meio da avaliação para saber se os resultados foram alcançados, de forma, a saber, se ficaremos ou não, ainda, com alguma dívida (LEME, 2015, p. 12). Ou seja, por meio do desempenho será mensurada a capacidade ou incapacidade para a realização de determinada tarefa ou objetivo anteriormente definido. De acordo com Lucena (2010), entre os processos de Gestão de Recursos Humanos, a avaliação de desempenho é um dos mais utilizados. Avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento das pessoas, por meio da identificação de habilidades e oportunidades de aperfeiçoamento. Visa à elaboração de um plano de ações com foco no desenvolvimento e na satisfação do profissional e da organização (CHIAVENATO, 2014). Segundo Bergamini e Beraldo (2007, p. 32) A avaliação de desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do

4 70 potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Por sua vez Chiavenato (2010, p. 223) diz que a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Os dois últimos autores acima em suas contribuições apresentam certas semelhanças, quando de maneira unanime afirmam que a avaliação de desempenho busca essencialmente estimar o melhor aproveitamento dos indivíduos na execução das tarefas organizacionais, e estimula a busca pela melhoria no desenvolvimento das atividades laborais do colaborador na organização. Infelizmente diversas empresas não fazem uso da avaliação de desempenho como instrumento para melhorar a qualidade do trabalho como referido pelos autores acima. Empresas devem proporcionar uma avaliação justa e sistemática dos funcionários, visando fundamentar decisões quanto à gestão de pessoas e equipes, tais como: capacitações, revisões salariais, promoções, transferências, desenvolvimento comportamental/habilidades e demissões. Os desempenhos avaliados devem gerar uma oportunidade para os funcionários conhecerem as necessidades de mudança ou melhoria de seus comportamentos, conhecimento, habilidade e atitude ou, bem como permitir que o colaborador conheça a percepção de seu gestor ou de sua equipe, acerca de sua performance, contribuição, alinhamento com o negócio e expectativas. De acordo com Chiavenato (2014), existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? Para Marras (2011), as empresas avaliam seus colaboradores através da avaliação de desempenho, pois: Proporcionam fundamentos que justificam aumentos salariais, promoções, transferências e até em alguns casos, demissões de colaboradores.

5 71 Pode-se informar os colaboradores sobre o desempenho de seu trabalho, sugerindo as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. Permite que os colaboradores conheçam o que seus colegas e liderança pensam ao seu respeito. Pode ser utilizada pelos líderes para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. Alguns critérios que podem ser utilizados na avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2010) são demonstrados na Figura 1. Figura 1 Critérios de Avaliação de Desempenho Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços Comportamentos Metas e Resultados Conhecimento do cargo Conhecimento do negócio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentação pessoal Bom senso Capacidade de realização Compreensão de situações Facilidade de aprender Desempenho da tarefa Espírito de equipe Relacionamento humano Cooperação Criatividade Liderança Hábitos de segurança Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembaraço Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfação do cliente Redução de custos Rapidez nas soluções Redução de refugos Ausência de acidentes Manutenção do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados Fone: Adaptado Chiavenato (2010) 2.2 Tipos de avaliação de desempenho De acordo com Chiavenato (2014) os tipos de avaliação de desempenho são: 90º ou tradicional: é uma avaliação direta onde os gestores avaliam diretamente seus subordinados. É a mais realizada nas empresas, porém não é a mais eficaz, portanto as empresas estão aplicando outras maneiras de avaliação.

6 72 180º: é a realizada em conjunto, este modelo de avaliação é realizado em conjunto entre avaliador e avaliado, isto é, a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. É uma rica possibilidade de troca, com transparência, clareza e objetividade. Assim, os gestores avaliam seus subordinados, que também se auto avaliam para então ambos chegarem a um consenso. 360º: é uma avaliação que proporciona a multivisão, consta em um modelo de avaliação funcional, onde o funcionário é avaliado por uma série de avaliadores, tais como a chefia imediata, os colegas de trabalho, os subordinados e até os clientes da empresa. Ou seja, compreende a utilização de feedback envolvendo todas as pessoas que se encontram no entorno do avaliado. Fornece uma imagem mais completa dos pontos fortes e fracos dos funcionários e, muitas vezes, capta qualidades que outros métodos ignoram. 450º: é uma avaliação que proporciona a multivisão e visão externa. Esse método veio complementar a avaliação 360º. Continua envolvendo chefes, subordinados e pares. A diferença está na participação de um consultor externo. A função deste consultor é verificar e analisar os questionários respondidos, podendo assim cruzar as informações com as dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com essa análise em mãos o consultor e a liderança podem traçar um plano de ação para o aprimoramento dos pontos negativos e dar feedback a todos os respondentes. Independentemente de qual tipo optar, Leme (2015, p. 13), recomenda as seguintes regras básicas para na construção da avaliação de desempenho: Não é possível implantar a Avaliação de desempenho iniciando-se pela avaliação. Deve haver um período razoável entre implantação do processo da avaliação e o momento da avaliação do desempenho. É preciso deixar claro qual o resultado sobre qual é esperado e como acontecerá a avaliação. O avaliador precisa estar preparado para avaliar. É necessário apresentar o resultado ao avaliado.

7 73 Não assumir o que não é possível de ser cumprido Vantagens e desvantagens Segundo Chiavenato (2014) a avaliação de desempenho deve proporcionar vantagens para a empresa e para as pessoas. No entanto, para ser vantajosa ela precisa atender as seguintes premissas básicas: Deve ser medida não somente o desempenho atual nas atividades, mas também o alcance das metas e objetivos da organização. Deve enfatizar o desempenho do colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve ser realizada em uma análise objetiva do desempenho e não numa avaliação subjetiva. Deve ser aceita por ambas as partes o avaliador e avaliado, ambos devem estar em consenso que a avaliação deve trazer benefícios para organização e para o colaborador. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organização, dando maior subsídio para produzir com eficácia e eficiência o seu trabalho. De acordo com Marras (2011) as desvantagens do processo de avaliação desempenho são: 1 Quando são utilizadas para punir o colaborador avaliado. 2 Quando não há feedback e o colaborador não entende sua avaliação ou o porquê de ser avaliado. 3 Quando os colaboradores percebem que foi injusta ou tendenciosa pelo avaliador. 4 Quando o avaliador não tem preparos para realizar a avaliação de maneira assertiva e faz comentários desaforáveis e conduz a uma reação negativa. 5 Quando os critérios não estão bem definidos e o colaborador acaba sendo avaliado por critérios que não são relativos ao seu desempenho.

8 74 Segundo Miner (1998), um dos grandes problemas em relação a sistemas de avaliação de desempenho é a falta de comunicação entre avaliadores e avaliados. A garantia de uma boa avaliação de desempenho está condicionada a qualidade e quantidade dos contatos mantidos entre avaliador e avaliado antes durante e após a avaliação. O quadro 1 demonstra fatores que podem afetar o desempenho no trabalho. É recomendável que ao fazer a avaliação de desempenho do colaborador se considere todos esses aspectos. Quadro 1 - Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho Caraterísticas Organizacionais Ambiente de Tarefas Caraterísticas do trabalhador Cultura e clima Qualidade de disponibilidade de materiais e equipamentos Conhecimento Habilidades Atitudes Políticas de benefícios Políticas e práticas de T&D Políticas de práticas de Administração de pessoal Imagem da organização Qualidade de comunicação e relacionamento interpessoal no grupo de trabalho Clareza de objetivos Adequação de prazos Qualidade de gerenciamento de desempenho Desempenho no trabalho História Funcional Idade, gênero e escolaridade. Escolaridade Personalidade Fonte: Adaptado de Cetro; Lima e Veiga (2016) 3. SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Segundo Cetro; Lima e Veiga (2016), as principais etapas para implantação do modelo de um sistema de avaliação de desempenho são; pesquisa de opinião, sensibilização das chefias, construção e validação dos instrumentos de avaliação, treinamento das chefias e o desenvolvimento organizacional. Ou seja, não basta ter desejo e intenção de mensurar o desempenho é preciso fazer o planejamento da avaliação do desempenho, fazendo um levantamento das informações necessárias para a construção do sistema de avaliação de desempenho e essas informações devem ser bem disseminadas, e claras para todos em especial para a diretoria.

9 75 Dada à importância da avaliação de desempenho para o funcionamento eficaz do processo de planejamento de recursos humanos, é indispensável que a empresa disponha de um sistema de avaliação de desempenho (LUCENA, 2010, p.130). É fundamental que a empresa crie um sistema de avaliação de desempenho para bom funcionamento dos recursos humanos. Ou seja, por meio dos resultados obtidos na avaliação de desempenho serão desenvolvidas melhorias nos recursos humanos, para que esses desenvolvam Conhecimento Habilidade e Atitude, a fim de otimizar os resultados organizacionais, para o consequente alcance da vantagem competitiva por parte da empresa. 4. METODOLOGIA Esta pesquisa se caracteriza pesquisa bibliográfica que de acordo com Severino (2007) é a realizada a partir de registros disponíveis decorrentes de pesquisas anteriores, tais como em livros, documentos impressos, artigos, monografias, dissertações e teses. Portanto, nessa pesquisa foi utilizada a pesquisa bibliografia para fundamentar os principais conceitos apresentados. Também foi utilizado o estudo de caso que foi aplicado em uma empresa do ramo moveleiro, situada no Centro-Oeste Paulista. Para o estudo de caso na empresa em questão, os dados foram coletados antes e durante a implantação do sistema de gestão da avaliação de desempenho. 5. DISCUSSÃO E RESULTADOS A ferramenta de avaliação de desempenho que é objeto de estudo, foi implantada no setor produtivo da empresa X em julho de 2010, diante de uma solicitação da diretoria. A empresa será chamada assim, pois não houve autorização por parte dos gestores para a divulgação de seus dados, os únicos dados que foram autorizados, foram os da pesquisa. O departamento de recursos humanos aplicou treinamento para os líderes e liderados passando sobre os critérios de avaliação e suas regras. A ferramenta atualmente é manual, onde os lideres preenchem o formulário quinzenal com a pontuação de cada liderado sobre o desempenho que é avaliado diariamente, sobre a qualidade, produtividade, velocidade, postura profissional e o

10 76 comprometimento, e é encaminhado para o departamento de recursos humanos que passa as informações para planilha e no final do semestre gera uma pontuação. Está pontuação está vinculada a uma premiação, que varia entre 80% a 100%. No entanto, essa pontuação e premiação está ligada ao salário, regras de faltas e atestados do colaborador. Assim, surgiu à necessidade de implantar a avaliação de desempenho informatizada na empresa, devido a empresa está em busca de processos mais rápido, melhoria contínua, qualidade e eficiência. Para iniciar o processo de informatização da avaliação de desempenho, no ano de 2014 dois profissionais da área de recursos humanos em parceria com o TI fizeram pesquisas de softwares especializados na área de gestão de pessoas e visitaram empresas para referências sobre os softwares. Ao todo foram três empresas visitadas e dois softwares selecionados para decisão final. Durante o processo para escolha da ferramenta, houve reuniões de alinhamento com: Gerente de TI e diretoria. Pesquisa de software. Levantamento de empresas para benchmarking. Alinhamento com Diretoria. Visitas a empresas selecionadas. Reuniões com consultores dos softwares selecionados. Decisão junto com a Diretoria e aprovação do investimento. O treinamento sobre a utilização do software iniciou no mês de outubro de 2015, com duas profissionais da área de recursos humanos e um profissional da área de TI. Iniciou-se falando sobre as competências e como objetivo definir as habilidades necessárias que irão credenciar um profissional a exercer determinada função dentro da organização. As competências podem ser entendidas como: conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função. Durante os treinamentos foi feito um estudo sobre Avaliação de Desempenho que partiu do modelo já praticado na empresa, missão, visão e valores para levantar as competências técnicas e comportamentais. Os indicadores de

11 77 performance das competências técnicas são específicos por área. Já os indicadores de performance das competências comportamentais são os mesmos para todas as áreas. Os supervisores das áreas contribuíram para estabelecer os indicadores de performance das competências técnicas específicos para cada área. Segue o caminho que foi percorrido para implantação, através do campo de competências temos acesso aos programas: Dicionário de Competências, Requisitos de Acesso, Graduação de Competências, Escala de Avaliação, Fatores Organizacionais, Mapas de Competências. 11- Dicionário de Competências As competências impactam no Processo de Desenvolvimento do funcionário, onde o mesmo será submetido a uma avaliação de desempenho para medir as suas habilidades para a realização do seu trabalho. Através do dicionário de competências podemos cadastrar as competências mapeadas na empresa. 12- Graduações das competências Visa definir o grau de maturidade de cada competência na sua vinculação a cada uma das funções ou a cada pessoa. Objetiva ainda, identificar o nível de capacitação e desenvolvimento do empregado da empresa que trabalha o desenvolvimento desta competência. O conceito de cada graduação deve ser especificado no campo Explicação ; já o grau de maturidade da competência deverá ser informado no campo graduação da competência, esse valor será, posteriormente, utilizado no processo de avaliação de desempenho, assim como no Radar de Competências. Graduação da Competência refere-se ao que eu espero da competência para cada nível de cargo. A Linha de raciocínio se relaciona ao significado de competência: C: conhecimento H: Habilidade A: Atitude Ex.: Competência iniciativa para o cargo de Auxiliar de Produção I : esperase que o profissional tenha consciência e compreensão sobre essa competência.

12 78 Consciência: Graduação 1 - Profissional demonstra competência em nível inferior. Sabe identificar, localizar e diferenciar dados e informações ligadas à competência em desenvolvimento. Possui conhecimento teórico e geral dos elementos de composição e das características básicas de sua atividade. Compreensão: Graduação 2 - Profissional demonstra competência em nível básico. Conhece os processos ligados à competência em desenvolvimento e compreende suas interligações e interdependências. Possui conhecimento suficiente para dialogar e interagir com outros profissionais e setores ligados ao seu. Aplicação: Graduação 3 - Profissional demonstra competência mediana. É capaz de aplicar conceitos assimilados e compreendidos além de interagir com profissionais de outras áreas. Atua horizontalmente em sua atividade produzindo resultados satisfatórios. Especialização: Graduação 4 - Profissional demonstra alto nível de competências. Está capacitado para estabelecer forte interação entre sua área de atuação e demais áreas da organização. Preparado para produzir conteúdo e comparações de sua atividade com as demais viabilizando resultados de alta relevância. Está pronto para coordenar trabalhos e oferecer respostas com alto grau de segurança. Domínio: Graduação 5 - Profissional demonstra competência diferenciada. É considerada interna e externamente uma referência da organização para o tema em questão. Possui excelente conhecimento de sua atividade, estando capacitado a desenvolver estudos e análises de alta complexidade, gerando resultados altamente significativos. Está apto a gerenciar projetos e equipes, desenvolver pessoas e demonstrar expressivos indicadores, dentro e fora da empresa. 13- Escala padrão O cadastro de Escala Padrão tem como objetivo definir níveis (notas) que serão utilizados no processo avaliativo das competências. 14- Gráficos 15. Análise por Comparações

13 Percentual de Aproveitamento 17. Notas 18. Quadrante de Gestão 19. Potencial 20. Resultado Análise de Potencial e Radar Profissional Adequação às Funções Possíveis Substitutos Plano de Carreira Radar Profissional de Competências De acordo com treinamentos realizados a empresa optou em aplicar a avaliação de 180º. Gestores avaliando seus subordinados, que também se auto avaliam para então ambos chegarem a um consenso. O procedimento da avaliação de desempenho será: Avaliação diária pelo supervisor Imediato; RH irá acompanhar as Avaliações de Desempenho através do sistema e presencialmente; Entrevista de Feedback pontuando itens a serem melhorados no momento da consensual; Fechamento e retorno da Avaliação de Desempenho trimestral para todos os funcionários Foi realizado um teste piloto no setor Administrativo com o departamento escolhido para testar o sistema. No setor administrativo a avaliação de 180º e como foi a primeira experiência do departamento apresentou uma dificuldade no início, foi no momento da consensual onde, avaliador e avaliado conversaram sobre as avaliações e chegaram num consenso. Os supervisores sentiram dificuldade em dar feedback e os avaliados em receber o retorno. A orientação do RH após a primeira consensual foi para o supervisor argumentar com fatos ocorridos, desta maneira eles conseguiram conduzir as consensuais com tranquilidade.

14 80 O fim do treinamento com a empresa fornecedora do software deu-se após sete encontros de consultoria. Atualmente o departamento de RH está aplicando treinamento com os líderes do setor da produção para apresentar a ferramenta informatizada, onde eles receberam um link para realizar a avaliação. No setor da produção a avaliação continuará sendo 90º. O objetivo da empresa é capacitar os líderes e gestões para realizar uma avaliação assertiva. O próximo passo que a empresa pretende é implantar em efetivo a avaliação de desempenho informatizada em todos setores. Depois que implantar a avaliação inicialmente o RH vai fazer o acompanhamento dos gestores sobre a utilização do sistema e o acompanhamento e monitoramento individual e assim passar um feedback para o colaborador sobre o seu desempenho. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A avaliação de desempenho é essencial para mensurar a execução das tarefas laborais, a fim de otimiza-las e obter resultados satisfatórios para alcance da vantagem competitiva. Os resultados obtidos na referida avaliação devem ser essencialmente para melhorar o desempenho do colaborador. Antes durante e no fim da confecção dela deve-se fazer o planejamento da avaliação de desempenho, onde serão especificadas minuciosamente os aspectos que serão avaliados, tipo de avaliações bem como critérios de avaliações. O objetivo principal dessa pesquisa foi atingido ao apresentar a importância da avaliação de desempenho informatizada, ou seja, do sistema de avaliação de desempenho, sendo ele um aliado fundamental para a gestão, pois por intermédio dela empresas podem melhorar o desempenho dos seus colaboradores e alcançar vantagem competitiva no mercado. Vale salientar que na confecção desse sistema de avaliação de desempenho ou avaliação de desempenho informatizada as informações devem ser indexadas de acordos com os requisitos, especificações e finalidades esperadas pela empresa em cada função, área, setor ou departamento. Portanto, como referenciado, na empresa pesquisada a avaliação de desempenho informatizada encontra-se em fase de teste e os resultados já são satisfatórios.

15 81 Com base aos resultados apresentados nessa pesquisa pode-se afirmar que de fato a avaliação de desempenho é fundamental para as empresas e em particular para a gestão de pessoas, pois por meio dela é possível mensurar e melhorar os desempenhos ou resultados. Assim, recomenda-se que demais empresas tenham o sistema da avaliação de desempenho como seu aliado de gestão, fazendo o uso dessa importante ferramenta a fim de otimizar o desempenho para obter resultados excelentes e alcançar vantagem no mercado. REFERÊNCIAS BERGAMINI, C. W.;BERALDO, D. R. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. 8.reimpr. São Paulo: Atlas, CESTRO, G.; LIMA, G.; VEIGA, M. Implantação de um sistema de avaliação de desempenho: métodos e estratégias. Revista de Administração, São Paulo v. 31, nº3, p.38-52, Apresentado no 11º de Avaliação de desempenho, da Associação Brasileira de Recursos Humanos seccional DF. Disponível em < acaodesempenho.pdf>. Acesso aos 20. ago. de CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, FISCHER, A.; DUTRA, J.; AMORIM, W. Gestão de pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, LEME, R. Avaliação de desempenho com foco em competências: a base para remuneração por competências. 5. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, LUCENA, M. S. Planejamento de recursos humanos. 1ª.ed. São Paulo: Atlas, MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Futura, MINER, J.B. Development and aplication of the rated ranking technique in performance appraisal. Journal of Ocupational Psychology. v. 44p , RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico. 23ª ed. rev. e atual. São Paulo: Cortez, 2007.