Mapeamento do fluxo de valor em empresa fornecedora de componentes automotivos

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1 Mapeamento do fluxo de valor em empresa fornecedora de componentes automotivos Rafael Targanski (DEPROT/UFRGS) Giuliano Marodin (EA/UFRGS) Resumo: Devido a constante concorrência e da busca por processos que demandem menores custos e uma rápida resposta ao mercado, a Mentalidade Enxuta se faz cada vez mais presente no setor automotivo. Dessa forma, ferramentas que possibilitem a aplicação dessa mentalidade nas empresas são fundamentais, como o Mapeamento de Fluxo de Valor. Este artigo tem por objetivo analisar o fluxo produtivo dentro de uma empresa do setor automotivo utilizando o Mapeamento de Fluxo de Valor e princípios da Mentalidade Enxuta com o intuito de apontar e analisar as possibilidades melhorias. O estudo de caso é realizado em uma empresa fornecedora de componentes automotivos. Palavras-chave: Mentalidade Enxuta; Mapeamanedo de fluxo de valor; Setor Automotivo. 1. Introdução O setor automotivo é constituído primordialmente pelas montadoras de automóveis, caminhões e ônibus e pelos fornecedores de autopeças, sendo que as montadoras posicionamse no final da cadeia produtiva e os fornecedores no início. Esse setor tem grande relevância na economia brasileira, correspondendo a 3% do PIB do país e com uma participação de 11,5% no PIB industrial brasileiro (ANFAVEA, 2006). Em relação à produção mundial de automóveis, o Brasil ocupa atualmente a 9ª posição, o que representa 3,58% de toda a produção mundial, ou seja, unidades (ANFAVEA, 2006). Dentro desse cenário do mercado interno brasileiro, nos últimos anos, observou-se um aumento significativo da concorrência no setor automotivo, junto com um aumento da demanda dos clientes por novos produtos e de qualidade superior. As montadoras, na busca de obterem novos mercados e reduzirem custos de produção, tornaram-se então mais inflexíveis quanto a problemas de fornecimento e passaram a exigir com maior vigor, de seus fornecedores, processos e produtos capazes de adicionar valores a seus clientes. É nesse contexto que se insere a empresa objeto do estudo, a Andrade do Brasil. A Andrade é uma empresa multinacional, de capital estrangeiro, pertencente à cadeia de fornecedores de autopeças. Seus principais produtos são os semi-eixos homocinéticos, no qual a empresa é líder de mercado no Brasil, e os cardans. Os clientes principais são as montadoras de automóveis, o mercado de reposição e as exportações. A análise da situação do mercado automotivo no Brasil, sobretudo dos fornecedores de autopeças, nos remete a uma forma de organização da produção ou de gerenciamento da produção que vem disseminando-se por diversos setores nos últimos anos. Esse modelo, que está voltado para a redução de desperdícios, a melhoria contínua, a criação de valor e o foco no cliente, é a chamada Mentalidade Enxuta ou o Lean Thinking (WOMACK; JONES, 1998). Este trabalho tem por objetivo analisar a aplicação da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), criada por Rother & Shook (1998) na empresa estudo de caso. Esta ferramenta é comumente utilizada para avaliação da presença de princípios enxutos, como em em Zawislak et al. (2003) e Mc Donalds et al. (2004) e como método de implantação inicial dos conceitos enxutos (MARODIN; ZAWISLAK, 2005; ZAWISLAK et al., 2004; 1

2 PASQUALINI, 2005). No caso do presente artigo, a ferramenta foi utilizada de maneira a possibilitar a visualização de melhorias através da redução de desperdícios. O MFV possibilita enxergar e entender os fluxos de materiais e informações (agregando valor ou não) necessários para trazer um produto por todos os fluxos essenciais na sua produção (ROTHER; SHOOK,1998). Inicia-se conceituando a Mentalidade Enxuta, seus princípios e apresentando a ferramenta utilizada, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), na segunda seção. O artigo segue com a descrição dos processos na mini-fábrica e na empresa objeto do estudo na seção 3 e com a aplicação do MFV na empresa, na seção 4, desdobrando-a na escolha da família de produtos, análise do Estado Atual e aplicação das melhorias no Estado Futuro. A seção 5 traz os resultados obtidos com a aplicação da ferramenta. No final, as referências literárias. 2. Princípios da Mentalidade Enxuta De maneira geral, a Mentalidade Enxuta busca especificar valor a partir da óptica do cliente (valor), alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor (fluxo de valor), realizar essas atividades sem interrupção (fluxo continuo) somente quando solicitadas (produção puxada) de uma forma cada vez mais eficaz (perfeição) (WOMACK; JONES, 1998). Estes cinco conceitos serão apresentados a seguir. O primeiro ponto é definir o que é valor na ótica do cliente, o consumidor final, ou seja, quem realmente está pagando pelo produto oferecido. O valor do produto ou serviço está diretamente ligado com o grau de satisfação do cliente na compra e no uso do produto, quando ele tem suas necessidades ou expectativas supridas ou não. Portanto, valor pode ser definido como o que o cliente deseja (WOMACK; JONES, 1998). O processo de produção dentro de uma empresa percorre um fluxo: o fluxo de valor. Este fluxo compreende todas as atividades, agregando valor ou não, necessárias para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto na criação de valor. (ROTHER; SHOOK, 1998). Durante a produção de um produto, entretanto, perde-se normalmente muito tempo e recursos em processos como estocagem, movimentação, espera por processamento, ou seja, atividades que podem e devem ser eliminadas, pois não agregam valor algum (OHNO, 1997). A partir da eliminação de desperdícios e alinhando os processos aos quais estão submetidos os produtos é possível implantar um fluxo contínuo, que significa fazer o que o cliente deseja seguindo uma seqüência de atividades devidamente organizadas para que não ocorram interrupções. A criação de um fluxo contínuo que possibilite a produção e a entrega de produtos somente no momento em que o cliente necessita, faz-se necessária para adequar a produção à demanda do mercado. A lógica de produção impõe a idéia de produzir para atender a um pedido específico, ou seja, puxar a produção de acordo com os anseios dos clientes, ao invés de empurrar produtos para o mercado. Dessa forma, criar um fluxo contínuo puxado significa atender a um pedido no momento necessário, sem paradas. Outro princípio da mentalidade enxuta é a busca constante pela melhoria continua, sempre na tentativa de se atingir a perfeição. Mesmo sendo utópica, pois nunca será alcançada, a perfeição serve como um antídoto à estagnação, fazendo com que a empresa esteja sempre inovando para adequar-se às constantes mudanças do mercado (HENDERSON; LARCO, 1999). 2.2 O Sistema Kanban 2

3 Para adequar a demanda de produção à demanda real exigida pelo mercado, a Mentalidade Enxuta busca inserir o conceito de clientes e fornecedores para dentro da organização dos processos. Dessa forma, os processos dentro de uma fábrica são divididos em consumidores de recursos e fornecedores de recursos, ou seja, um processo anterior (fornecedor) somente irá produzir quanto o processo posterior (consumidor) solicitar (WOMACK; JONES, 1998). Assim, além de melhorias no ajuste da demanda, é possível reduzir níveis de estoque intermediários e tornar os processos responsáveis pela própria programação da produção diária. Dentre os benefícios gerados pela utilização de kanbans estão: a autonomia de programação obtida, pois cada kanban serve como uma ordem de produção afixada às mercadorias e varia de acordo com o próprio consumo; a redução das perdas por superprodução, estoques intermediários e do transporte excessivo; impedimento do envio de produtos defeituosos para o processo seguinte. Entretanto, aplicar o sistema corretamente exige uma reflexão quanto a organização dos processos produtivos e a substituição do pensamento de empurrar os produtos. A utilização do sistema kanban passa a controlar o fluxo de mercadorias dentro da fábrica (OHNO, 1997). A aplicação dos conceitos antigos de produção de empurrar produtos para o mercado, sem a preocupação com as variações de demanda e com os desejos dos clientes, vem sofrendo sérias restrições nas empresas atualmente. No caso dos fornecedores do setor automotivo, essas restrições devem-se em muitos casos às pressões exercidas pelas montadoras, que vêm alinhando-se à Mentalidade Enxuta e exigem um comportamento igual de seus fornecedores. Neste cenário é que surge a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), que alia os princípios da mentalidade enxuta e a utilização do sistema de kanbans para identificar problemas no fluxo de materiais e informação e possibilitar a proposição de melhorias. 2.3 Ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) O MFV é uma ferramenta operacional simples, desenvolvida por Mike Rother e John Shook (1998), que possibilita, através de símbolos ou ícones, enxergar os fluxos de material e informação, na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O objetivo fundamental da ferramenta de mapeamento é permitir o início do processo de transformação da empresa em uma empresa enxuta. Isto é possível, pois são mapeados os processos produtivos pelos quais os produtos passam dentro da empresa, mostrando os pontos fortes e fracos do processo e favorecendo a tomada de decisões, na busca de melhorias. O uso da ferramenta é feito em quatro etapas: Identificação de uma família de produtos; Mapeamento do estado atual; Mapeamento do estado futuro; Definição do plano de trabalho e implementação. A primeira etapa a ser realizada é a escolha de uma família de produtos. Segundo a metodologia da ferramenta, mapear todo fluxo produtivo em um único mapa é bastante complicado e os problemas observados para uma família de produtos tendem a serem os mesmos para a maioria dos produtos da empresa. Portanto deve-se iniciar o mapeamento de um grupo de produtos somente. Uma família de produtos é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos anteriores (ROTHER; SHOOK, 1998) O Estado Atual 3

4 O mapeamento do estado atual deve refletir a real situação atual em que se encontram os recursos e como os fluxos de materiais e informação são distribuídos dentro da empresa. O mapa apresenta as informações referentes à família de produtos escolhida para o mapeamento, além de informações de planejamento da produção, fornecimento de materiais e entrega para clientes. Geralmente, as informações necessárias referem-se a: Clientes: demanda mensal de peças, forma e freqüência de entrega, tamanho do lote de envio, quantidade de turnos de trabalho; Fornecedores: forma, freqüência e tamanho do lote de entrega, tempo de transporte. Processos: tempos de ciclo, tempos de setup, utilização dos equipamentos, quantidade de operadores disponíveis, etapas de processamento; Planejamento e controle da produção: previsões de clientes e fornecedores, formas e freqüência de programação, ordens de compra e produção; Empresa: dias de trabalho no mês, horas disponíveis por dia, quantidade de turnos de trabalho. Dentre as informações a serem coletadas, deve-se ter especial atenção aos tempos envolvidos no processo. Dentre eles estão o tempo de ciclo (TC), tempo entre o início e o término de uma operação específica; tempo de setup ou troca (TR), tempo entre o término da produção de um tipo de item e o início da produção de um item diferente; takt time, tempo no qual uma unidade do produto deve ser produzida para atender à demanda (MARODIN; ZAWISLAK, 2005). Através da correta compreensão destes conceitos e da obtenção dos valores, pode-se então calcular o lead time ou o tempo de atravessamento, isto é, o tempo total gasto para que uma peça percorra todos os processos necessários a sua produção, desde a chegada de sua matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. O lead time é calculado pela soma dos tempos produtivos de cada processo e dos tempos não produtivos, ou seja, aqueles que são desperdiçados em atividades como movimentação, inspeção e estocagem, entre outros. Dessa maneira, obtém-se uma informação única, que pode ser quantificada (segundos, minutos, hora, dias, semanas) e que traz o diferencial de agrupar tanto os fluxos que agregam valor quanto os que não agregam valor ao produto. Assim, o lead time fornece uma visão adequada do fluxo de valor da empresa e do potencial dos processos de atenderem às demandas e flutuações de pedidos dos clientes O Estado Futuro Depois de finalizado o mapeamento do estado atual pode-se partir para o mapa do estado futuro, que representa o fluxo de materiais e informação seguindo os conceitos da produção enxuta. O objetivo é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são ligados aos clientes por um fluxo contínuo ou uma puxada e cada processo se aproxima de produzir somente o necessário aos clientes e quando é preciso. Para tanto, devese seguir alguns passos nesta construção do mapa. Primeiramente, deve-se adequar a produção ao takt time, que é a freqüência necessária de produção de uma peça, baseada no ritmo de vendas para os clientes. O takt time é um número de referência que fornece a noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar o status do processo e as etapas que precisam ser melhoradas (ROTHER; SHOOK, 1998). Com o resultado do cálculo do takt time, é possível, através de um gráfico, fazer a comparação com os tempos de ciclo (TC) de cada processo. O gráfico comparativo servirá 4

5 para realçar os processos que estão com tempos de ciclo elevados (ação de melhoria) e aqueles de baixo TC, que podem ser agrupados em células. O segundo passo é definir se a empresa irá produzir para um supermercado de produtos acabados de onde os clientes puxam o necessário ou diretamente para a expedição. Alguns fatores como características de produto, confiabilidade dos processos e variação de demanda devem ser levados em consideração para obter uma resposta. Supermercados de produtos acabados são indicados quanto a confiabilidade dos processos é pequena, o produto é padrão para os clientes e a pronta entrega é exigida. Quando os produtos são altamente customizados e com um alto valor agregado, como produtos feitos sob encomenda, é recomendável produzir diretamente para a expedição. O passo seguinte é estabelecer ao máximo possível fluxos contínuos, ou seja, fluxos nos quais uma peça é produzida e é passada imediatamente ao processo posterior sem nenhuma parada ou outro tipo de desperdício. Os fluxos contínuos são possíveis quando os tempos de ciclo dos processos são relativamente parecidos entre si e inferiores ao takt time. Nos locais em que não for possível aplicar um fluxo contínuo, usam-se supermercados. Isto ocorre geralmente quando há processos que operam de forma muito rápida ou lenta, quando há a necessidade de mudar a produção para atender a múltiplas famílias de produtos ou quando os processos são pouco confiáveis para serem ligados a outros, em fluxo contínuo (ROTHER; SHOOK, 1998). Os supermercados têm a função de nivelar e controlar a produção nos processos de fornecimento, otimizando o fluxo de materiais e informação. Com a conclusão do mapa do estado futuro é possível iniciar um plano de trabalho e implementação das idéias do mapeamento. O objetivo desse plano é organizar todas as ações que devem ser atingidas para a transformação enxuta da empresa. 3. A empresa Andrade do Brasil. A empresa fabrica componentes para as montadoras de automóveis, o mercado de reposição e para exportação. Dentre seus produtos, destacam-se os semi-eixos homocinéticos, fatia do mercado na qual a empresa é líder de produção e vendas na América do Sul, atingindo um faturamento médio anual de R$ 195 milhões. A empresa opera em duas unidades no Brasil, localizadas em Porto Alegre e em Charqueadas, além de um escritório de vendas em São Paulo e dois centros de distribuição em Minas Gerais e Curitiba. No somatório de todas suas unidades instaladas no país, a empresa emprega 1324 funcionários. A Andrade do Brasil está no mercado desde 1974 e tem capacidade de produção de 900 mil car sets por ano. Das vendas totais, 69% são para o mercado de peças originais, 13% para o mercado de reposição e 18% para as exportações. A cadeia de valor da empresa pode ser dividida em três etapas. A primeira etapa refere-se à obtenção das matérias-primas que serão utilizadas em cada componente. A empresa produz na unidade de Charqueadas cerca de 60% dos forjados que necessita e importa o resto de outras unidades da Andrade. Os demais componentes utilizados na montagem dos semi-eixos homocinéticos são comprados de fornecedores nacionais e internacionais. A segunda etapa compreende os processos de fabricação dos componentes. Os processos produtivos dentro da Andrade do Brasil são divididos em unidades de manufatura/mini-fábricas, as quais cada uma responde pela produção de um determinado produto. A organização dos processos segue modelos distintos em cada mini-fábrica, podendo ser organizadas segundo conceito de células de manufatura ou no modelo funcional. Cada 5

6 mini-fábrica recebe ordens de produção próprias, seguindo um planejamento mensal, além de uma revisão da produção necessária definida em uma reunião diária de sincronia. A terceira e última etapa é referente à montagem final dos semi-eixos, onde é refletida toda a capacidade da empresa de atender aos pedidos dos clientes. A montagem é dividida em dez células de montagem, as quais têm capacidade média total de montagem de 15 mil unidades diárias. Após montados, os produtos passam para a expedição onde ficam armazenados segundo a política de estoques de cada cliente ou passam por uma coleta programada (milk run). 4. O Mapeamento do Fluxo de Valor na Andrade do Brasil Para a utilização da ferramenta MFV na empresa, foi estabelecida uma modificação no método. Ao invés de mapear a empresa completa, no nível de planta, foi escolhida e mapeada apenas uma mini-fábrica, no nível de processo. Isso se deve ao fato da empresa possuir diversas mini-fábricas e clientes diferentes, o que tornaria o mapeamento em nível da planta muito complexo, fugindo do objetivo inicial de introduzir o método na empresa. Para o mapeamento realizado, foi escolhida a mini-fábrica responsável pela produção dos Anéis Internos R (AIR). A escolha se deve ao fato da mini-fábrica estar organizada em um layout funcional ou de processos, de forma que está dividida em três prédios distintos e apresenta um fluxo de materiais bastante complexo e confuso, com excessos de movimentação, esperas e estoques intermediários. Dessa maneira, o objetivo era o de evidenciar as perdas do processo referentes à má organização dos fluxos e buscar futuras melhorias. 4.1 Família de produtos A família de produtos mapeada na mini-fábrica é a dos AIR s. Eles fazem parte dos componentes que montam na Junta Fixa, que é a parte do semi-eixo responsável por fornecer movimento angular às rodas dos automóveis. Assim, o principal cliente da mini-fábrica é a Junta Fixa, além do mercado de reposição e exportação. Os AIR s compreendem uma gama de 34 produtos distintos, que variam principalmente de acordo com a classe (resistência ao torque) das Juntas Fixas e com a interferência que sofrem no processo de montagem no eixo, no produto final. Eles são produzidos a partir do forjado que é fabricado na unidade de Charqueadas. 4.2 Descrição dos processos A mini-fábrica dos AIR s possui três clientes diretos, sendo dois internos e um terceiro para exportação. Os clientes internos se dividem em dois setores que são: montagem de itens de reposição, com demanda média diária de 165 peças, e montagem da Junta Fixa, com demanda média diária de peças (246 caixas). Os itens exportação apresentam uma demanda média de peças por dia (65 caixas) para o cliente dos EUA e 600 peças por dia (8 caixas) para o cliente da Colômbia. A programação da produção da mini-fábrica segue a sincronia estabelecida em uma reunião diária entre os técnicos de manufatura da Junta Fixa e de suas unidades fornecedoras: AIR e gaiola. Essa programação diária tem como referência o plano mestre de produção (PMP), que é estabelecido a cada mês pelo setor de PCPM, pela análise da carteira de pedidos de cada montadora e pela previsão de vendas da empresa, e é revisado semanalmente. Através do PMP é montada uma programação diária da montagem dos semi-eixos, que irá também definir as necessidades de Juntas Fixas e, conseqüentemente, dos AIR s. As ordens de produção definidas na reunião diária de sincronia são enviadas para o 6

7 setor das retíficas para atender as necessidades da Junta Fixa. Há também a geração de ordens de produção eletrônicas para o processo de torneamento, que são abertas automaticamente para os AIR s quando uma ordem de produção de um semi-eixo é requisitada. O primeiro processo de usinagem encontrado é o de torneamento. A mini-fábrica possui dez tornos, sendo que cada operador trabalha com dois tornos. No momento em que o mapeamento foi realizado, a empresa contava com mais quatro tornos, mas que estavam saindo de operação, portanto, foram considerados somente os dez tornos que permaneceram em uso. Após o torneamento, as peças são enviadas para as brochadeiras, que são responsáveis pela operação de brochar o spline, ou seja, qualificar o diâmetro interno de modo a deixá-lo com dentes, para que os AIR s possam posteriormente ser montados nos eixos, já nas células de montagem. A brochadeira apresenta um baixo tempo de ciclo e produz três peças a cada ciclo. Para que haja a troca da peça a ser produzida, é necessária apenas a troca da ferramenta de corte, a brocha, e o abastecimento das peças na máquina é feito manualmente. O processo seguinte é o tratamento térmico, que encontra-se em um outro prédio, ao lado do prédio de tornos e brochadeiras. A empresa possui oito fornos de tratamento térmico, mas somente seis deles são destinados ao AIR, enquanto os outros dois trabalham com gaiolas. Cada forno tem uma capacidade média peças, ou seja, nove caixas com 300 peças em cada, e o tempo total de tratamento demora em torno de 12 horas. Devido ao alto custo de operação de cada forno, há a necessidade de deixá-los sempre em operação. Após o tratamento térmico as peças vão para a operação de granalha, onde uma carga média de 200 peças sofre o contato com minúsculas esferas, para que haja a remoção de rebarbas provenientes do tratamento térmico. A mini-fábrica possui duas máquinas de granalha. Seguindo o fluxo de produção, as peças passam então pelas células de retíficas. A mini-fábrica conta com sete células de retíficas, sendo que cada uma delas possui uma retífica de diâmetro externo e duas retíficas de pistas. As retíficas de diâmetro externo, de menor tempo de ciclo operacional, abastecem as retíficas de pista. Cada célula possui apenas um operador e o abastecimento das máquinas é realizado em calhas, manualmente. Há ainda uma demanda diária de exportação peças que não são retificadas, ou seja, seguem um fluxo paralelo após a granalha, sendo lavadas, classificadas, oleadas e embaladas. Saindo das células de retífica, as peças são lavadas e encaminhadas ao processo final de classificação do diâmetro do spline e embalagem em caixas. Esse último processo ocorre em um terceiro prédio, em uma célula que conta com três mesas de classificação e uma área onde as peças são embaladas em caixas com capacidade média de 80 peças cada. As caixas são então identificadas e armazenadas em um local de estocagem próximo à célula. Em relação ao fornecimento de forjados, as entregas são realizadas diariamente em containeres ou em pallets, com capacidade média de 500 peças. A entrega leva em torno de uma hora e é proveniente da forjaria da empresa que fica em Charqueadas. A previsão da necessidade de forjados baseia-se no planejamento mensal feito pelo PCP, sendo que há uma política de estoques de produtos acabados de 25 dias para os forjados produzidos na forjaria. 4.3 O mapa do estado atual Com base nos processos apresentados, juntamente com os dados relativos a tempos de processo e programação de produção, o mapa do estado atual foi elaborado, demonstrando os fluxos de informação e materiais. O mapa do estado atual está representado na FIGURA 1. 7

8 Junta Previsão mensal Previsão de montagem mensal PCPM Forjaria Revisão semanal Fixa pçs / dia Exportação 600 pçs / dia Reposição 165 pçs / dia Diário 246 cxs 8 cxs 1x mês 40 containers Diário 1x mês (500 pçs cada) Diário Diário Tratamento Granalhar - 2 Tornear - 10 Retificar Retificar Inspeção e Olear Brochar spline - 2 Embalar Térmico Externo - 7 Pistas - 14 Lavar - 7 Classificação TP 0,35' TP 0,225'' 1 E TC 3,1' E TC 3' E TP 720' E TP 10' E TP 0,31' TP 0,83' TP 0,016' E TP 0,14' TP 0,04' E TP 0,08' TC 3,56' TC 2' TC 3,6' TC 4,76' TC 0,2' TC 5,6' TC 3,33' TC 6,66' TR 30' E TR 15' TR 120' TR 360' TR 0" TR 10' UT 85% UT 87% pçs pçs 7550 pçs UT 95% 4320 pçs UT 90% pçs 4200 pçs 660 pçs pçs UT 83% UT 90% UT 100% UT 90% UT 100% UT 100% Lavar TP 0,016' TC 0,2' TR 0" UT 100% Classificação TP 0,14' TC 5,6' TR 10' UT 90% 2 Olear TP 0,04' TC 3,33' TR 0" UT 100% 1 Embalar TP 0,08' TC 6,66' UT 100% 1 Demanda = / dia TP = 12,2 h = 732,06' Exportação Lead Time = 15,05 D Lead Time estoque = 14,55 D 3100 pçs/dia Takt Time = 5,92' 5,72 D 1,35 D 0,44 D 0,25 D 1,85 D 0,25 D 0,03 D 4,66 D 0,35' 0,22' 720' 10' 1,16' 0,18' 0,08' FIGURA 1 - Mapa do Estado Atual Análise do estado atual Iniciando-se a análise pelo fornecimento de matérias-primas, observa-se que há um estoque de peças, em torno de 100 mil forjados, sendo acumulado no almoxarifado, o que representa uma política de estoque de segurança de praticamente 5,7 dias. Em outros pontos do mapeamento também se verifica um alto nível de estoques intermediários, como após o torneamento e após a granalha. A conversão somente dos estoques intermediários em dias resulta em um total de aproximadamente 4,2 dias de estoque. Esses elevados números de dias de estoque intermediário evidenciam a utilização de uma produção em massa, na forma de empurrar peças semi-acabadas para os processos subseqüentes. Isto torna-se mais claro analisando a quantidade de produtos acabados, que soma um total de 79320, ou seja, 4,6 dias de estoque. O ideal em uma produção enxuta seria reduzir continuamente os estoques intermediários, de modo a reduzir o tempo de atravessamento (lead time) das peças. Outro problema observado é o fluxo de movimentação confuso e extenso gerado pela utilização de um layout baseado em processos. O fluxo produtivo está dividido em três prédios: no primeiro, a área de tornos e brochamento; no segundo, o tratamento térmico e as retíficas; e no terceiro, a área de classificação final e embalagem. Dessa maneira, o fluxo produtivo exige uma movimentação e um transporte de peças intenso entre os três prédios, o que gera desperdícios. Para uma análise da eficiência dos tempos de produção, foram comparados os tempos de ciclo com o takt time. Os tempos de ciclo e de produção foram todos calculados em minutos, pela transformação dos tempos medidos em segundos para minutos, multiplicados pelo tamanho do lote de transferência de 80 peças, que é a quantidade média de armazenamento de peças acabadas por caixa no processo puxador (cliente). O tempo diário disponível para a produção é de 21 horas, ou 1260 minutos. A 8

9 demanda média diária de peças também foi dividida pelo fator de 80, resultando em uma demanda aproximada de 213 caixas diárias. Com esses dados o takt time foi calculado em 5,92 minutos por cada caixa de 80 peças. A FIGURA 2 mostra um gráfico comparativo entre os tempos de ciclo e o takt time. TC X takt time Tempo de ciclo 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 3,10 3,00 3,56 2,00 3,60 4,76 3,33 5,60 6,66 5,92 1,00 0,00 0,20 tornos brocha fornos granalha externo pistas lavar olear classificar embalar Takt time FIGURA 2 - Tempos de ciclo e takt time na mini-fábrica de AIR. 4.4 O mapa do estado futuro Forjaria Diário 40 containers (500 pçs cada) Pedido diário pçs / dia Previsão mensal Previsão de montagem mensal 246 cxs PCPM Diário Revisão mensal Junta Fixa Exportação 600 pçs / dia 8 cxs 1 x mês Reposição Tornear - 10 Brochar spline - 2 Tratamento Granalhar - 2 Térmico max pçs 2 max pçs 4 max pçs 2 TP 0,35' TP 0,225' TP 720' TP 10' FIFO FIFO FIFO TC 3,1' TC 3' TC 3,56' TC 2' TR 30' TR 15' UT 85% Disponibilidade de 90% UT 87% UT 95% UT 90% 2 D Tempo de troca Zero 1 D Células de retificas, Classificação e Embalagem 11 TP 1,35' TC 6,66' Reduzir TC UT 95% 2 D 165 pçs / dia 1 x mês embalagens de 80 pçs Lavar TP 0,016' TC 0,2' TR 0" UT 100% Classificação TP 0,14' TC 5,6' TR 10' UT 90% 2 Olear TP 0,04' TC 3,33' TR 0" UT 100 % 1 Embalar TP 0,08' TC 6,66' UT 100% pçs / dia Exportação Demanda = / dia TP = 12,2 h = 732,06' Lead Time = 6,32 D 2 D 0,29 D 0,29 D 0,24 D 1 D 2 D Lead Time estoque = 5,82 D Takt Time = 5,92'' 0,35' 0,225' 720' 10' 1,35' FIGURA 3 - Mapa do Estado Futuro. 9

10 O mapa futuro, apresentado na FIGURA 3, mostra o fluxo de valores segundo os conceitos enxutos de produção. Para atingir esse estado, uma análise do estado atual é necessária. Primeiramente, é preciso estabelecer uma conexão entre o PCPM e a forjaria da empresa, de modo a reduzir os estoques de forjados no almoxarifado, responsável pelo maior volume de estoque. Como a empresa já possui um sistema FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai) implementado no almoxarifado, faz-se necessária a aplicação de um supermercado de peças após o almoxarifado, aliado ao uso de kanbans. Do supermercado, as peças seriam retiradas pelo processo subseqüente (torneamento) e um cartão kanban de retirada seria enviado ao PCPM, indicando a quantidade de peças retiradas e que devem ser repostas. Assim o sistema kanban ficaria responsável pela programação da produção na forjaria, indicando somente a quantidade necessária a ser produzida. Praticamente não há problemas de fornecimento, pois as entregas forjaria almoxarifado demoram em torno de uma hora e a forjaria possui uma política estoques de 25 dias para os forjados. Portanto, o supermercado foi dimensionado levando-se em conta a baixa confiabilidade dos clientes finais e ficou em uma margem de segurança de dois dias de estoques. Em relação às entregas para os clientes, é necessário definir se a mini-fábrica deve produzir para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição. Como os clientes exigem prazos curtos de entregas, há uma baixa confiabilidade na previsão dos clientes e não há uma customização das peças, foi escolhido produzir para um supermercado de peças acabadas. O dimensionamento desse supermercado foi semelhante ao do almoxarifado, ficando também com dois dias de estoques. O passo seguinte é comparar os tempos de ciclo dos processos entre si, para descobrir onde poderia produzir-se em fluxo contínuo. Nos processos de torneamento, brochamento e tratamento térmico, observa-se que eles possuem tempos de ciclo próximos entre si e um baixo tempo de trocas, o que possibilita a introdução de um fluxo contínuo. Uma linha FIFO foi aplicada a esses processos, juntamente com a granalha. Entre os tornos, brochadeira e os fornos, uma capacidade de armazenamento de no máximo peças foi dimensionada para a linha FIFO, para atender a demanda dos fornos e não deixá-los pararem de produzir. Entre os fornos e a granalha, foi dimensionada uma capacidade máxima de peças para atender à granalha. Se a capacidade máxima da linha FIFO for atingida, o processo anterior deve parar de produzir até que as peças sejam consumidas pelo processo seguinte. Após esses processos, observa-se uma grande diferença entre os tempos de ciclo da granalha e das retíficas, além de um alto tempo de troca nas retíficas. Este contexto leva à introdução de um supermercado de peças entre a granalha e a retífica de diâmetro externo, pois a granalha produz em grandes lotes e precisa atender às variações de demanda e ao elevado tempo de troca das retíficas. Assim, quando uma caixa de peças for retirada do supermercado, um kanban de retirada acionará o movimento da caixa e um kanban de produção será enviado até os tornos, para repor a quantidade necessária. O fluxo vai dos tornos até a granalha em uma linha FIFO. Como as retíficas e as lavadoras já trabalham em um conceito de células de produção, foi idealizada a união dessas células com a parte final de inspeção, classificação e embalagem, formando células únicas que incorporem retíficas, lavadora, inspeção e classificação do spline, oleamento e a embalagem final. Dessa maneira, a área de inspeção, classificação e embalagem, que fica em um prédio anexo às retíficas, seria posicionada no mesmo prédio, 10

11 melhorando o fluxo de materiais e reduzindo desperdícios de movimentação, transporte e esperas. Entretanto, o tempo de ciclo da operação de embalar está acima do takt time. Nesse caso, para implementar as células, seria necessário um kaizen de processo para reduzir o tempo de ciclo para abaixo do takt time de 5,92 minutos. Em relação ao fluxo de informações entre PCPM e os processos produtivos, haveria um ganho significativo na organização dos processos através da eliminação da necessidade de programação da produção. O sistema kanban regularia a produção durante todo o fluxo, nivelando corretamente a produção necessária de acordo com o consumo dos clientes finais. O PCPM ficaria responsável por controlar os kanbans de retirada que seriam enviados pelo supermercado dos fornecedores e enviá-los para a forjaria de modo a adequar a produção também no processo de fornecimento. 5. Análise dos resultados A seguir, uma tabela de comparação entre o estado atual e o futuro é apresentada. TABELA 1 - Comparação entre estados atual e futuro Estado Atual Futuro Lead Time 15,05 dias 6,32 dias Tempo de agregação de valor 12,2 horas 12,2 horas Tempo de não-agregação de valor 14,55 dias 5,82 dias Estoque peças peças Custo R$ ,88 R$ ,60 A TABELA 1 mostra uma redução considerável de 58% no lead time da mini-fábrica, impactando em uma maior capacidade de resposta aos pedidos dos clientes e redução no prazo de entrega de produtos acabados. Juntamente com essa melhoria, está associada uma redução do nível de estoques intermediários, de produtos acabados e de forjados. Em relação aos estoques, no estado futuro, foi demonstrado que a mini-fábrica poderia operar com apenas 41% dos estoques atuais, obtendo-se uma redução de R$ 426 mil em estoques. Esse montante representa um ganho no capital de giro da empresa. Os ganhos com redução de estoques também trazem melhorias como a redução do espaço físico necessário para armazenamento, redução de movimentação de materiais e recursos humanos encarregados a essas tarefas. Essas melhorias não foram contabilizadas monetariamente, mas representam outra parcela que pode ser somada ao ganho no capital de giro. O passo seguinte ao mapeamento do fluxo de valor é apresentar os resultados obtidos para a empresa, juntamente com as técnicas de produção enxuta, para que seja possível uma assimilação das principais idéias e a introdução do conceito de mentalidade enxuta na empresa. Após a apresentação dos resultados, deve-se montar um plano de trabalho e implementação do mapa do estado futuro e, posteriormente, aplicar a ferramenta aos outros processos da empresa e à cadeia produtiva da empresa. Dessa maneira, é possível uma transição do método atual de produção em massa da empresa para um método de produção mais flexível e capaz de atender as dificuldades impostas pelo mercado atual, a produção enxuta. Referências ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) disponível em < Acesso em 15 de outubro de

12 CONCEIÇÃO, J. As Fábricas do ABC no Olho do Furacão: a indústria de autopeças e a reestruturação da cadeia de produção automotiva nos anos 90. Dissertação (Mestrado em Administração) - Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul IMES, São Caetano do Sul, CONSONI, F.; QUADROS, R. Capacitações em desenvolvimento de produto na indústria automobilística brasileira: uma análise entre as décadas de 80 e 90. Revista Ciência Empresarial, v.2, n.1, jan./jun HENDERSON, B; LARCO, J. Lean Transformation: How to Change your Business into a Lean Enterprise. Virginia: Oaklea Press, MARODIN, G.; ZAWISLAK, P. Mapeamento do fluxo de valor em empresa madeireira. In: Anais do XII Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), Bauru, MC DONALDS, T.; VAN AKEN, E; RENTES, A. Utilising Simulation to Enhance Value Stream Mapping: A Manufacturing Case Application. International Journal of Logistics, vol 5 No 2, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Artes Médicas, PASQUALINI, F. Fluxo de valor na construção de edificações habitacionais: Estudo de caso em uma construtora de Porto Alegre/RS. Dissertação de Mestrado, EA/UFRGS, ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, WOMACK, J.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, ZAWISLAK, P; GERBER, C; MARODIN, G. A Produção Enxuta Aplicada ao McDonald's. In: VI Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, São Paulo, ZAWISLAK, P; MARODIN, G; SILVEIRA, R: Primeiros Passos da Implementação da Mentalidade Enxuta em Empresa Fornecedora do Setor Automotivo. In: Anais VII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, São Paulo, v.1. 12