Orçamento Público e Empresarial

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1 Orçamento Público e Empresarial MELISSA MORAES CONCEITOS E OBJETIVOS DO ORÇAMENTO Um orçamento traça um curso para uma empresa, delineando seus planos, em termos financeiros. MBA Controladoria e Finanças 2 CONCEITOS E OBJETIVOS DO ORÇAMENTO O orçamento envolve: o estabelecimento de metas específicas; a execução de planos para atingir suas metas e; a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas - que abrangem todas as metas da empresa, incluindo as específicas para cada unidade operacional. Planejamento Motiva os funcionários a se aterem às metas, e melhorarem o processo de tomada de decisão; Durante a fase de planejamento do processo orçamentário, todos os pontos de vista são considerados, as opções identificadas e as oportunidades de reduzir custos, atingidas; Facilita e melhora o processo de tomada de decisão da empresa. Pode revelar oportunidades ou ameaças que eram desconhecidas até então. 3 4

2 Direção O orçamento é o único meio de dirigir e coordenar atividades de unidades empresariais para atingir as metas estabelecidas; Cada centro de responsabilidade é dirigido por um gerente, que tem autoridade e responsabilidade pelo desempenho da unidade; Se ocorrer uma mudança no ambiente externo, o processo orçamentário também pode ser utilizado pelos gerentes das unidades para reajustar as operações. Controle O desempenho efetivo de uma operação pode ser comparado com as metas planejadas. Isso fornece feedback imediato aos funcionários sobre seu desempenho e, se necessário, podem utilizar esse feedback para ajustar suas atividades no futuro; O feedback também pode redirecionar uma organização inteira; A comparação dos resultados reais com os planejados pode ajudar a evitar despesas sem planejamento; O orçamento encoraja os empregados a estabelecerem prioridade de gastos. 5 6 CONCEITOS E OBJETIVOS DO ORÇAMENTO ESTABELECENDO METAS No processo orçamentário, são estabelecidas metas empresariais, individuais e de equipe. Problemas de comportamento humano podem surgir, se a meta orçada: for inatingível (muito elevada), for muito fácil de atingir (muito vaga) ou gerar conflitos entre a empresa e os objetivos dos funcionários (meta conflitante). 7 8

3 Metas Muito Elevadas As pessoas podem ficar desmotivadas; Metas agressivas mas factíveis provavelmente estimulam os funcionários a atingi-las. Mas é importante que os funcionários (gerentes e equipes) sejam envolvidos na elaboração de orçamentos razoáveis; O envolvimento de todos os funcionários: estimula a cooperação, dentro e entre departamentos; aumenta a conscientização sobre a importância de cada departamento em relação aos objetivos gerais da empresa; proporciona uma visão positiva do orçamento; faz com que sintam-se mais comprometidos a atingir suas metas. 9 Metas Muito Elevadas Os padrões de perfeição (também chamados de 'padrões ideais') são expressões do desempenho mais eficiente possível, sob as melhores condições concebíveis, usando especificações e equipamento existentes. Nenhuma provisão é feita para desperdício, sucata, quebras de máquina e coisas do género. Esses padrões não são amplamente utilizados, porque eles têm um efeito adverso sobre a motivação dos empregados. Estes tendem a ignorar metas não-razoáveis, especialmente se não compartilharão dos ganhos de satisfazer padrões de perfeição impostos. 10 Metas Muito Vagas O orçamento "estofado" é denominado folga orçamentária. Os gerentes podem planejar uma folga no orçamento, a fim de criar um "amortecedor" contra fatos inesperados ou melhorar a aparência das operações. A folga orçamentária pode ser evitada, se os gerentes de nível médio e baixo forem solicitados a basear suas necessidades de gasto de acordo com planos operacionais. Orçamentos com folga podem levar a cortes no orçamento do próximo período. Metas Conflitantes Meta conflitante é uma situação em que os interesses individuais são diferentes dos objetivos da empresa. Isso pode acontecer quando a gerência estabelece metas individuais que conflitam com o objetivo geral da empresa. Na maioria das vezes, tais conflitos são sutis. Metas conflitantes podem ser evitadas se forem orçadas cuidadosamente, para serem consistentes a todas as áreas da empresa

4 Metas Alcançáveis Padrões correntes alcançáveis (razoáveis) são os níveis de desempenho que podem ser atingidos por esforços em níveis realísticos. Algumas permissões são levadas em conta para defeitos, sucatas, desperdícios e tempo nãoprodutivo normais. Metas Alcançáveis padrões desafiadores o suficiente para que os empregados considerem sua obtenção altamente provável; padrões razoáveis têm um impacto motivacional desejável em empregados, especialmente quando combinado com os incentivos para a melhoria contínua. padrões razoáveis podem ser alcançados apenas por operações muito eficientes. as expectativas devem refletir a produtividade melhorada e ser ajustadas aos sistemas de incentivo para recompensar essas melhorias SISTEMAS ORÇAMENTÁRIOS Os sistemas orçamentários variam entre as empresas, em decorrência de fatores como estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia administrativa. As diferenças entre os sistemas orçamentários são muito mais significativas entre diferentes tipos de negócio, como empresas de serviços e empresas industriais. Os conceitos básicos de orçamento aplicam-se a todos os tipos de negócio e empresa. SISTEMAS ORÇAMENTÁRIOS Os modelos de planejamento: descrevem matematicamente os relacionamentos entre todas as atividades operacionais e financeiras; permitem aos gestores avaliar impactos preditivos de várias alternativas, antes que as decisões finais sejam selecionadas; encurtam o tempo de reação dos gestores; são tão bons quanto as suposições e as entradas utilizadas para elaborar e manipular

5 Orçamento Contínuo Orçamento Contínuo O período orçamentário para as atividades operacionais normalmente incluem o ano fiscal de uma empresa. Para conseguir seu controle efetivo, os orçamentos anuais são, normalmente, subdivididos em períodos menores, como semanas, meses ou trimestres. Uma variação do orçamento para um ano fiscal chama-se orçamento contínuo, que mantém uma projeção constante de 12 meses. O orçamento de 12 meses é continuamente revisado, excluindo-se os dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte Orçamento Contínuo Orçamento Contínuo O desenvolvimento de orçamentos para o ano fiscal seguinte normalmente começa vários meses antes de o ano corrente terminar. Essa responsabilidade, em geral, é atribuída ao comitê de orçamentos, frequentemente formado por um diretor de orçamentos e executivos de alto nível, como o controller, o tesoureiro, o gerente de produção e o gerente de vendas. Uma vez aprovado, o processo orçamentário é monitorado e compilado pelo departamento de contabilidade, que se reporta ao comitê

6 Orçamento Base Zero O orçamento de base zero exige que os gerentes estimem as vendas, a produção e outros dados operacionais, como se as operações estivessem começando da estaca zero. Essa abordagem tem a vantagem de considerar outra visão das operações, a cada ano. É mais comum iniciar com base no orçamento do último ano e atualizá-lo com resultados atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte. Orçamento Estático Um orçamento estático mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade para apenas um nível de atividade. Uma vez que o orçamento tenha sido determinado, geralmente com base no orçamento do último ano, ele não muda, mesmo que a atividade mude. Uma desvantagem dos orçamentos estáticos é que eles não são ajustados às mudanças nos níveis de atividade Orçamento Flexível Orçamento Flexível Ao contrário dos orçamentos estáticos, os orçamentos flexíveis mostram os resultados esperados de um centro de responsabilidade para vários níveis de atividade. É como uma série de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividade. São especialmente úteis para estimar e controlar os custos de fabricação e as despesas operacionais

7 ORÇAMENTO GERAL As operações de produção exigem uma série de orçamentos que são integrados a um orçamento geral. As principais partes do orçamento geral são as seguintes: Demonstração de Resultados Projetada Orçamento de vendas Custo dos produtos vendidos orçados Orçamento de produção Balanço Patrimonial Projetado Orçamento de caixa Orçamento de dispêndio de capital Orçamento de compras de material direto Custo orçado de mão-de-obra direta Custos indiretos de fabricação orçados Despesas de vendas e administrativas orçadas ORÇAMENTO GERAL O processo orçamentário começa pelas vendas estimadas. As informações sobre vendas são assim fornecidas às várias unidades para estimar os orçamentos de produção e de despesas de vendas e administrativas. Os orçamentos de produção são utilizados para preparar os orçamentos de compras de material direto, de custo de mão-de de-obra direta e de custos indiretos de fabricação. Esses três orçamentos são utilizados para elaborar o orçamento do custo dos produtos vendidos. Logo que esses orçamentos, mais os de despesas de vendas e administrativas, estiverem completos, podese preparar a demonstração de resultados projetada ORÇAMENTO GERAL ORÇAMENTO GERAL Após a demonstração de resultado orçada ter sido preparada, pode-se preparar o balanço patrimonial orçado. O balanço patrimonial orçado inclui dois orçamentos importantes: o orçamento de caixa; orçamento de dispêndio de capital

8 ORÇAMENTO GERAL ORÇAMENTO DE VENDAS O orçamento de vendas normalmente indica, para cada produto: (1) a quantidade estimada de vendas e (2) o preço de venda unitário esperado. Esses dados são relatados, geralmente, por regiões ou por representantes de vendas. Empresas não- manufatureiras ORÇAMENTO DE VENDAS Para estimar a quantidade vendida de cada produto, muitas vezes, a quantidade vendida no passado é utilizada como ponto de partida. Esses valores são atualizados por fatores que podem afetar as vendas futuras, tais como os fatores listados abaixo: ordens de vendas em carteira ainda não atendidas; planejamento de promoção e propaganda; condições econômicas gerais e industriais esperadas; capacidade produtiva; política de projeção de preços; descobertas de estudos de pesquisa de mercado. ORÇAMENTO DE VENDAS A administração, com a intenção de controlar, pode comparar as vendas reais com as orçadas, por produto, região ou representante de vendas. A administração pode verificar quaisquer diferenças significativas e tomar medidas corretivas cabíveis. Os procedimentos da previsão de vendas estão sendo revisados mais seriamente devido a intensidade das pressões competitivas globais

9 ORÇAMENTO DE VENDAS ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO A produção deve ser cuidadosamente coordenada com o orçamento de vendas, para assegurar que a produção e as vendas sejam mantidas em equilíbrio durante o período. O número de unidades a serem produzidas para atender às vendas orçadas e às necessidades de estoque de cada produto é mostrado no orçamento de produção ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO O volume de produção orçado é determinado da seguinte forma: 35 36

10 ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRETO O orçamento de produção é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto. Multiplicandose essa quantidade pelo preço de compra unitário esperado, determina-se o custo total de compra de materiais diretos. ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRETO O orçamento de compra de material direto auxilia a administração a manter níveis de estoque dentro de limites razoáveis. Para esse propósito, o momento de comprar material direto deve ser coordenado entre os departamentos de compras e de produção ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRETO ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA O orçamento de produção também propicia o ponto de partida para preparação do orçamento de mão-de-obra direta. As necessidades de mão-de-obra devem ser coordenadas entre os departamentos de produção e de pessoal. Isso assegura que haverá mão-de-obra disponível suficiente para a produção

11 ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO Os custos indiretos de fabricação estimados necessários à produção resultam no orçamento de custos indiretos de fabricação. Esse orçamento normalmente inclui o custo total estimado de cada item de custo indireto de fabricação Uma empresa pode preparar cronogramas de apoio aos departamentos, nos quais os componentes de custos indiretos de fabricação são separados em fixos e variáveis. Esses cronogramas capacitam os gerentes de departamento a direcionar a atenção aos custos pelos quais são responsáveis e a avaliar desempenhos ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ORÇAMENTO DE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS Os orçamentos de materiais diretos, de mão-de-obra direta e de custos indiretos de fabricação são o ponto de partida para preparar o orçamento de Custo dos produtos vendidos. Os dados do estoque final desejado e do estoque inicial estimado são combinados com os dados para determinar o orçamento de custo dos produtos vendidos

12 ORÇAMENTO DE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS O orçamento de vendas é utilizado, quase sempre, como ponto de partida para estimar as despesas de vendas e administrativas. Exemplo: um aumento nas vendas orçadas vai exigir mais propaganda ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS Tabelas detalhadas de apoio são preparadas para os principais itens do orçamento de despesas de vendas e administrativas. Exemplo: uma tabela de despesas de propaganda do departamento de marketing deve conter o tipo de mídia a ser utilizado (jornal, mala direta, televisão), quantidades (tamanho das colunas, número de apresentações, minutos) e custo unitário. O controle efetivo resulta da atribuição de responsabilidades aos supervisores de departamento para atingir o orçado

13 DEMONSTRAÇÃO PROJETADA DE RESULTADOS DEMONSTRAÇÃO PROJETADA DE RESULTADOS Os orçamentos de vendas, custo dos produtos vendidos, despesas de vendas e administrativas, combinados com dados sobre lucro, outras despesas e imposto de renda, são utilizados para preparar a demonstração projetada de resultados. A demonstração projetada de resultados resume as estimativas de todas as fases operacionais, o que permite aos gerentes avaliar os efeitos de cada orçamento sobre o lucro anual. Se o lucro líquido orçado for muito baixo, a gerência pode rever e revisar os planos operacionais, na tentativa de melhorar o lucro DEMONSTRAÇÃO PROJETADA DE RESULTADOS ORÇAMENTO DE CAIXA Orçamento de caixa, um dos mais importantes elementos do balanço patrimonial projetado, mostra os recebimentos (as entradas de caixa) e os pagamentos (as saídas de caixa) esperados para um período

14 ORÇAMENTO DE CAIXA ORÇAMENTO DE CAIXA As informações de vários orçamentos operacionais, como o orçamento de vendas, o de compras de material direto e o de despesas de vendas e administrativas, afetam o orçamento de caixa. Além deles, o orçamento de dispêndio de capital, as políticas de dividendos e os planos de financiamento de longo prazo, de capital próprio e de capital de terceiros também afetam o orçamento de caixa. 53 ORÇAMENTO DE CAIXA 54 ORÇAMENTO DE CAIXA 55 56

15 ORÇAMENTO DE DISPÊNDIO DE CAPITAL O orçamento de dispêndio de capital resume os planos de aquisição de ativos fixos. Esses dispêndios são necessários quando o maquinário e outros ativos fixos desgastam-se, tornam-se obsoletos ou, por outras razões, precisam ser substituídos. Além disso, na expansão das instalações da fábrica, deve-se considerar se a demanda do produto da empresa aumentou. O montante de dispêndio com esses ativos pode variar ano a ano. Na preparação do orçamento de dispêndio de capital, é normal projetar planos para vários períodos. ORÇAMENTO DE DISPÊNDIO DE CAPITAL O orçamento de dispêndio de capital deve ser considerado na preparação de outros orçamentos operacionais. Exemplo: a depreciação estimada do novo equipamento afeta o orçamento dos custos indiretos de fabricação e o orçamento de despesas de vendas e administrativas. Os planos para financiar os dispêndios de capital também podem afetar o orçamento de caixa ORÇAMENTO DE DISPÊNDIO DE CAPITAL RELATÓRIO DE DESEMPENHO (ANÁLISE) O orçamento estático é, na verdade, apenas um outro nome para o Orçamento Geral. Porque, mesmo que possam ser facilmente revisados, eles supõem níveis fixos de atividade. Um Orçamento Geral é preparado para apenas um nível de um dado tipo de atividade

16 RELATÓRIO DE DESEMPENHO (ANÁLISE) O relatório de desempenho, compara os resultados reais com o orçamento geral. Relatório de desempenho é uma expressão genérica que, geralmente, significa uma comparação dos resultados reais com algum orçamento. RELATÓRIO DE DESEMPENHO (ANÁLISE) Um relatório de desempenho útil incluirá as variações que dirigem a atenção da gestão para desvios significativos dos resultados esperados, permitindo a gestão por exceção. Uma variação representa um desvio entre o montante real e o esperado ou orçado. Cada variação significativa deve levar um gestor a perguntar: "Por quê?". Ao explicar por que uma variação ocorre, os gestores são forçados a reconhecer as mudanças que têm afetado as receitas ou os custos e que podem afetar decisões futuras RELATÓRIO DE DESEMPENHO (ANÁLISE) Para a avaliação de desempenho, o orçamento flexível seria preparado nos níveis reais de atividade alcançados. Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade O orçamento geral (estático) é mantido fixo ou estático, para servir como nível de referência original para a avaliação de desempenho. Ele mostra receitas e custos apenas para os níveis originalmente planejados de atividade. O intento de usar o orçamento flexível para a avaliação de desempenho é isolar efeitos inesperados nos resultados reais, que podem ser corrigidos se adversos ou ser melhorados se benéficos

17 Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade As variações do nível de atividade de vendas medem como os gestores eficazes estão alcançando os objetivos planejados de vendas. Total da variação da atividade de vendas = (unidades reais de vendas - unidades de vendas do orçamento geral) x margem de contribuição orçada por unidade Ex: (9 000 un un) x $ 9,20/un = $ desfavoráveis Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade As variações do orçamento flexível indicam se as operações foram eficientes ou não, e podem formar a base para a avaliação de desempenho periódica. Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade Por causa de muitas interdependências entre as atividades, um rótulo 'desfavorável' ou 'favorável' não deve levar o gestor a ir direto para conclusões. Não conclua automaticamente que as variações favoráveis do orçamento flexível sejam boas e que as variações desfavoráveis sejam ruins. Interprete todas as variações como sinais de que as operações reais não ocorreram exatamente como previsto quando as fórmulas de orçamento flexível foram estabelecidas. Qualquer custo que diferir significativamente do orçamento flexível merece uma explicação. Variações apenas levantam questões e fornecem indícios para as causas do desempenho. Eles são direcionadores de atenção, não solucionadores de problemas. Uma das primeiras questões que um gestor deve considerar, quando explicar uma grande variação, é se as expectativas eram válidas

18 Variações do Orçamento Flexível e Variações de Nível de Atividade BIBLIOGRAFIA Contabilidade Gerencial 12ª edição Horngren, Sundem e Stratton Editora: Pearson Prentice Hall, 2004 Contabilidade Gerencial 2ª edição Warren, Reeve e Fess Editora: Thomson Learning, Contatos melissamoraes@id.uff.br Currículo Lattes: o?id=k e0 71