UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA LAURA MARTINS COLOÇO

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA LAURA MARTINS COLOÇO UTILIZAÇÃO DO DMAIC COMO ESTRATÉGIA ORIENTADA AOS CLIENTES DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA Lorena - SP 2014

2 LAURA MARTINS COLOÇO UTILIZAÇÃO DO DMAIC COMO ESTRATÉGIA ORIENTADA AOS CLIENTES DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como parte do requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Industrial Químico na Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ferro dos Santos Lorena - SP 2014

3 Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. Catalogação da Publicação Biblioteca Cel. Luiz Sylvio Teixeira Leite Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo Coloço, Laura Martins Estudo da utilização do DMAIC como estratégia orientada aos clientes de uma Indústria Química / Laura Martins Coloço; Orientador: Professor Doutor Eduardo Ferro dos Santos Lorena: Páginas. Monografia (Bacharelado em Engenharia Industrial Química) Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. 1. DMAIC 2. Seis Sigma 3.Gestão da Qualidade

4 A minha família, que é meu maior patrimônio.

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, Cristóvão e Regina, que são minha base de tudo e por toda atenção, compreensão e incansável apoio durante meu percurso. As minhas irmãs, Beatriz e Sofia, que estão sempre ao meu lado, caminhando juntas. A toda a minha família, pelas orações e suporte que me deram durante esta caminhada. Ao meu namorado, Ray, por estar sempre comigo, por todo seu incentivo, amor e carinho. As minhas amigas da república, Renata, Carolina, Mariana, Andressa e Beatriz, por me proporcionarem um aprendizado a cada dia, um compartilhamento de amizade, carinho e presença. A Deus, por estar sempre iluminando o meu caminho. Ao meu orientador, por ter me ajudado e dado suporte durante todo este percurso. A todos que me apoiaram nesta caminhada, com suas orações e pensamentos positivos.

6 RESUMO COLOÇO, L. M. Utilização do DMAIC como estratégia orientada aos clientes de uma Indústria Química f. Trabalho de Conclusão de Curso - Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, A interligação entre qualidade, produtividade e competitividade é um dos fatores mais importantes na economia industrial. Diante deste fato, é necessário que a qualidade esteja sempre orientada para o cliente, uma vez que é para ele e para a satisfação das suas necessidades, que a empresa moderna trabalha e existe. O presente trabalho foi realizado com base na pesquisa-ação, apresentando um estudo das reclamações de clientes relacionadas com a qualidade de um produto final de uma Indústria Química, localizada no estado de São Paulo. Um estudo estatístico das reclamações de clientes do ano de 2012 foi realizado com base nas ferramentas da qualidade, em especial o DMAIC, do Seis Sigma, a fim de identificar as causas raízes e o ponto crítico do processo. Analisando as principais causas foi possível propor melhorias no sistema de produção, visando à diminuição da quantidade de reclamações. Após a implementação de uma melhoria no processo no ano de 2013, foi realizado um comparativo com o ano de 2012 a fim de medir a eficácia do projeto. Os resultados apresentaram um decréscimo de aproximadamente 30% em todo o processo, e quase 60% no específico ponto crítico identificado pelo trabalho. Palavras-chave: DMAIC, Seis Sigma, Gestão da qualidade.

7 ABSTRACT COLOÇO, L. M. DMAIC application as an oriented strategy to customers in a Chemical Industry p. Monograph - Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, The interconnection between quality, productivity and competitiveness is one of the most important factors in the industrial economy. On this fact, it is necessary that the quality is always oriented for the customers, since is for them and for the satisfaction of its needs that the modern company works and exists. This work was developed based on the action-research methodology, wherein the customer s complaints were analyzed due to the lack of quality on the final product in a Chemical Industry, situated in the state of São Paulo. A statistical study of the 2012 year customer s complaints was performed which proposed the use of quality tools, especially DMAIC-Six Sigma, in order to verify the root causes and process critical point. Analyzing the roots causes was possible propose improvements in the production system, targeting to decrease the number of customer s complaints. After an improvement in the 2013 work process, were performed a comparison with 2012 research to measure the effectiveness of the project. The results showed a decrease of approximately 30% throughout the process, and almost 60% in the specific critical point identified in the project. Keywords: DMAIC, Six Sigma, Quality management.

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Tabela 2 - Onze características da pesquisa-ação Tabela 3 - Número de reclamações de clientes de Tabela 4 - Causas das reclamações de Tabela 5 - Número de reclamações de clientes de Tabela 6 - Causas das reclamações de

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Diagrama de Pareto para os principais motivos de parada da linha kg. 16 Figura 2 - Diagrama de causa-efeito Figura 3 - Estrutura de um Histograma Figura 4 - Representação gráfica da folha de verificação Figura 5 - Gráfico de dispersão Figura 6 - Exemplo de um gráfico de controle Figura 7 - Símbolos utilizados em Fluxogramas Figura 8 Fluxograma atividades fabril Figura 9 - Metodologia Seis Sigma e suas cinco fases (D-M-A-I-C) Figura 10 - Fluxograma reclamação de cliente Figura 11 - Fluxograma do material retornado de uma reclamação de cliente Figura 12 - Gráfico de controle de ph de um material Figura 13 - Número de reclamações de clientes de 2012 e

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justificativas OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA As Sete Ferramentas da Qualidade Tipos Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) Histogramas Folhas de verificação Gráficos de dispersão Cartas de controle Fluxograma Gestão da Qualidade Seis Sigma DMAIC Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar METODOLOGIA Método de pesquisa... 33

11 4.2 Aplicação da metodologia DMAIC Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar Metodologia Proposta RESULTADOS E DISCUSSÕES Etapas Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 52

12 12 1 INTRODUÇÃO O termo qualidade está presente no nosso cotidiano: ouve-se falar muito em qualidade de vida, qualidade de um produto, qualidade de ensino, etc. Com isso, as pessoas tornaram-se mais exigentes e o mercado cada vez mais competitivo. Em uma indústria química isso não é diferente. Constantemente são realizadas melhorias nos processos e nos produtos com a finalidade de melhorar o cenário da empresa e como consequência, excelentes retornos financeiros são alcançados. A metodologia Seis Sigma visa à otimização e melhoria de processos e requer dados e análises estatísticas para medição e melhoramento do desempenho operacional nas indústrias, tendo como objetivo a identificação e eliminação de defeitos relativos às falhas dos processos, direcionando assim, soluções efetivas às causas-raiz dos problemas. Conforme Harry e Schroeder (1998), a metodologia Seis Sigma começou a se desenvolver na Motorola em meados de 1980, mas a raiz original do Seis Sigma foi encontrada por Philip Crosby no livro Quality is Free em Neste livro encontra-se o conceito do zero defeito, que é a filosofia adotada pelo Seis Sigma. Por volta de 1985, a Motorola se sentiu ameaçada pela concorrência da indústria eletrônica japonesa e necessitava de uma melhoria em sua qualidade. Com isso, iniciou-se um novo modelo gerencial para uma melhoria na qualidade (PHILLIPS, 2002). A nova meta de melhoria da Motorola teve como base melhorar em dez vezes a qualidade de todos os produtos até 1989, e em cem vezes até 1991 e atingir o desempenho Seis Sigma até 1992 (PEREZ-WILSON, 1999). Segundo Klefsjö, Wiklund e Edgeman (2001), a empresa então focou todos os recursos no Seis Sigma, incluindo os esforços humanos na redução da variação dos processos de manufatura, administrativos e os demais processos da organização.

13 Justificativas Para atentar a concorrência e buscar a excelência no seu ramo de atuação, as empresas devem investir e inovar com vista à maximização dos seus ganhos. Uma das maneiras é utilizar constantemente técnicas da qualidade, buscando uma melhoria contínua, aperfeiçoando os seus processos e reduzindo os desperdícios. Com isso, também podemos garantir e atender as necessidades dos clientes. Os estudos das reclamações de clientes apresentados neste trabalho foram de uma Indústria Química, localizada no Vale do Paraíba - SP. Além de atender as legislações vigentes, como a ISO 9001:2008, priorizam a máxima redução possível do número de reclamações de clientes, gerando valores tanto para a empresa quanto para o cliente a fim de manter uma boa relação entre as empresas. No presente trabalho, foi realizado um levantamento das causas raízes de todas as reclamações de clientes de uma Indústria Química referentes ao ano de 2012 e foi apresentado um comparativo com as reclamações de A avaliação foi realizada com base na ferramenta Seis Sigma, metodologia DMAIC, com o objetivo de mapear e reduzir o número de reclamações de clientes. Uma proposta de melhoria no processo foi implementada para atender aos requisitos e as necessidades do processo.

14 14 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Este trabalho visa realizar um estudo das reclamações de clientes referentes à qualidade do produto final de uma Indústria Química do ano de Analisou as causas raízes dessas reclamações, com base na ferramenta Seis Sigma, metodologia DMAIC, buscando identificar os principais pontos de melhorias e o ponto crítico do processo a fim de determinar alternativas para redução das mesmas. Após uma melhoria no processo de 2013, levantou um comparativo com os dados do ano de 2012 para medir a eficácia do trabalho. 2.2 Objetivos Específicos Avaliar as causas raízes das reclamações de clientes referentes aos anos de 2012 e Utilizar o DMAIC da metodologia Seis Sigma, com o objetivo de mapear e reduzir o número de reclamações de clientes. Propor uma melhoria no processo, no ano de 2013, para que possa ser implementada e testada, atendendo aos requisitos e as necessidades do processo. O ponto crítico identificado em 2012, parâmetro Produção, foi estudado mais detalhadamente para melhorar a eficácia do processo e, consequentemente, reduzir o número de reclamações.

15 15 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1 As Sete Ferramentas da Qualidade As ferramentas da qualidade são técnicas que podem ser utilizadas com o objetivo de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas encontrados ocasionalmente e também, influenciam na melhoria do desempenho dos processos. A partir da década de 50, com base em práticas e conceitos existentes, foram estruturadas as ferramentas da qualidade. Desde então, têm sido de muita importância para os sistemas de gestão e usadas para melhorias de produtos, processos e serviços. 3.2 Tipos Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade e recebeu este nome, pois é originário dos estudos do economista italiano Vilfredo Pareto. O diagrama estabelece uma ordenação das causas de perdas que devem ser corrigidas. O objetivo é compreender a relação entre a ação e o beneficio, ou seja, indica qual a ação que trará um melhor resultado. O diagrama é representado por barras e uma curva de percentagens acumuladas. As barras designam as frequências das ocorrências, da maior para a menor, o que permite a priorização dos problemas, e a curva de percentagens acumuladas apresentam as ocorrências dos fatos. Tal propriedade permite uma fácil visualização e identificação dos problemas e causas mais importantes, possibilitando a concentração dos esforços sobre os mesmos. O princípio desta ferramenta baseia-se na Lei de Pareto, fato que indica que a maioria das perdas está relacionada com poucas causas, ou seja, que os pequenos problemas são os pontos críticos e causam as grandes perdas. A Lei

16 16 de Pareto é conhecida como 80/20, e com base nessa, 80% das consequências vem de 20% das causas. De maneira geral, Bellettini et al. (2012) define que melhores resultados são obtidos analisando as barras mais altas do gráfico, pois são mais representativas ao processo do que as barras menores. Portanto, se identificar as causas desses poucos defeitos, torna-se possível eliminar quase todas as perdas, concentrando esforços em causas particulares. Posteriormente, pode-se analisar os outros defeitos triviais. Com base no diagrama apresentado na figura 1, foi possível identificar os principais motivos das paradas da linha kg. Figura 1 - Diagrama de Pareto para os principais motivos de parada da linha kg FONTE: Bellettini (2012) Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe tem como finalidade a identificação das causas ou fatores dos problemas que devem ser eliminados.

17 17 Segundo Koscianski e Soares (2007) o eixo central do diagrama apresenta o problema específico e as linhas diagonais representam os elementos que fazem parte do cenário e são necessários para alcançar os resultados. Esses elementos recebem o nome de categorias e depois, para cada uma delas é identificado fatores (causas) que possam contribuir para o aumento ou redução do problema (efeitos). Coletti, Bonduelle e Iwakiri (2010) definiram para a metodologia do diagrama de Ishikawa as seguintes etapas: - Definição do efeito: o efeito pode ser um problema, como erros em pedidos ou algo que necessita melhoria, como desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial ; - Geração de ideias: pode ser realizado um Brainstorming, que é uma atividade desenvolvida em um grupo para gerar muitas ideias em um curto espaço de tempo; - Identificação da principal categoria: com base na lista de ideias, é gerada uma lista de categorias. As categorias são reduzidas, caso alguma seja comum à outra, e verifica se as ideias estão de acordo com as categorias estabelecidas. O diagrama não pode exceder sete categorias. - Avaliação das ideias: ocorre o esclarecimento das ideias e o agrupamento das que estão relacionadas. - Projeção da folha para a coleta de dados: as informações para validar a causa real são registradas em uma folha de coleta de dados. Os diagramas de causas e efeitos apresentam apenas as possíveis causas e somente os dados indicaram as reais causas. Segundo Harrington e Harrington (1997) é obvio que há uma relação de causa e efeito entre os dados que devem ser considerados para análise de um processo. A figura 2 apresenta o diagrama de Ishikawa em sua forma original já que estabelece os relacionamentos diretos a serem considerados em um ambiente fabril. Essa ferramenta somente relaciona e analisa o que ocorre dentro da estrutura fabril, mas apresenta-se muito eficiente, pois demonstra claramente a

18 18 mudança causada em um dos ramos da espinha-de-peixe, quando se altera outro. Figura 2 - Diagrama de causa-efeito FONTE: Harrington e Harrington (1997) Histogramas Histogramas normalmente são demostrados por gráficos de barras verticais. A representação gráfica é realizada pela distribuição de frequências de uma medição e é composta por retângulos justapostos em que o eixo horizontal de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e o eixo vertical à respectiva frequência. Os histogramas têm caráter preliminar em qualquer estudo e apresenta um indicador importante da distribuição de dados. Conforme Pessoa (2007) é possível identificar na figura 3 as frequências, classes e amplitudes. Figura 3 - Estrutura de um Histograma FONTE: Pessoa (2007)

19 Folhas de verificação As folhas de verificação são planilhas ou tabelas planejadas utilizadas para facilitar a coleta e análise de dados, preenchidos de forma concisa e fácil. Permite que um grupo registre e compile dados dos itens a ser verificado de uma forma mais organizada, o que possibilita uma interpretação imediata da situação e exibição de padrões e tendências, além de uma percepção rápida da realidade, ajudando a diminuir confusões e erros. Esta ferramenta pode ser aplicada em quaisquer áreas e fornece uma imagem mais clara dos fatos, fazendo com que os padrões dos dados se tornem rapidamente óbvia. As vantagens da folha de verificação são que a obtenção dos dados é registrada no momento em que ocorrem, facilitando a identificação da causa ao mesmo tempo em que ocorre o problema e a facilidade de aplicação. As desvantagens são que o processo de coleta de dados pode ser lento e os equipamentos de medição podem não estar aferidos. Segundo Tavares (2012) as folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são importantes para alcançar a qualidade. Podem apresentar-se de vários tipos para: - Distribuição do processo de produção: usado para coletar dados da produção e para este tipo de folha de verificação os dados não podem ser interrompidos. Realiza-se um comparativo com as especificações do processo na medida em que os dados são coletados. - Verificação de itens defeituosos: este tipo é usado quando quer saber quais os tipos mais frequentes de defeitos e a quantidade causada por cada motivo. - Localização de defeito: utilizada para identificar os defeitos mais extremos. Geralmente a lista apresenta um desenho do item a ser verificado, na qual é assinalado o lugar e a forma de ocorrência desses defeitos. A importância desta ferramenta é para análise do processo, uma vez que conduz para onde e como o defeito ocorre.

20 20 - Causas de defeitos: usado para identificar as causas dos defeitos, sendo que os dados das causas e os dados dos defeitos são apresentados de maneira que fique clara a relação entre eles. Definido o plano de ação e implementadas as medidas, a próxima etapa é monitorar o processo, coletando e registrando os dados na Folha de Verificação, da qual se apresenta na figura 4. Segundo Mariani, Pizzinatto e Farah (2005) sua construção é de formato livre, devendo, porém, ser simples, de fácil manuseio e capaz de comparar o planejado com o efetivo. Esta ferramenta favorece o monitoramento e auxilia na avaliação da eficácia das ações corretivas adotadas. Figura 4 - Representação gráfica da folha de verificação FONTE: Mariani (2005) Gráficos de dispersão Os gráficos de dispersão permitem a identificação da relação entre causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre as variáveis de um processo e sua intensidade, representando a função entre duas ou mais variáveis. Esta ferramenta é utilizada quando é preciso visualizar o que ocorre com uma variável quando se altera a outra, tornando possível a identificação da relação entre a causa e efeitos. De um modo geral, esses gráficos são utilizados para apresentar e comparar valores numéricos, estatísticos e de engenharia.

21 21 Um gráfico de dispersão sempre exibe pontos na intersecção de valores numéricos x e y. Esses pontos podem estar distribuídos de maneira uniforme ou irregular no eixo horizontal, dependendo dos dados. Conforme Petenate (2012) a figura 5 apresenta um gráfico de dispersão da correlação entre o tráfego de pesquisa e as visitas recorrentes. Para um melhor entendimento da relação entre os dados precisa analisar o (R²), que neste caso é 0,4677, o que significa que 46,77% da variação de y é explicada pela regressão. Com a finalidade de definir se este índice é bom ou não, a resposta depende muito do caso, uma vez que algumas variáveis não são simples de se explicar, principalmente as que relacionam com comportamento. Neste exemplo, a análise aponta que não existe uma correlação muito forte e não é possível explicar a variação do número de visitantes recorrentes por meio da quantidade de pesquisas no Google. Para um melhor resultado, é necessária uma maior investigação. Figura 5 - Gráfico de dispersão FONTE: Petenate (2012)

22 Cartas de controle As cartas de controle são gráficos utilizados para o acompanhamento de um processo. Este gráfico apresenta estatisticamente uma faixa denominada limites de controle, que é limitada por uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), além de apresentar uma linha média que foram estaticamente determinadas. A finalidade é verificar, através do gráfico, se o processo está sob controle. As funções destes gráficos são apresentar evidências de que o processo esta operando em estado de controle estatístico e mostrar informações para que possam ser tomadas ações gerenciais de melhoria do processo. A utilização dessa ferramenta da qualidade na melhoria do processo segue as fases de coleta, controle e análise dos dados que são repetidas constantemente. Primeiramente, as informações são coletadas de acordo com um plano, e com base nesses dados são determinados os limites de controle que servem de base para a interpretação estatística. A fim de realizar melhorias no controle e na capacidade dos processos, devem ser identificadas as causas comuns e especiais e, quando possível, o processo deve ser alterado com o intuito de eliminá-las. Então, o ciclo de reinicia, à medida que mais informações serão coletadas, interpretadas e usadas como base para a ação. Uma carta de controle tem o beneficio de ajustar o processo para que a produção ocorra com qualidade e custos adequados e servir aos operadores para um controle continuo do processo. Segundo Nogueira (2009) o principal objetivo desta ferramenta é monitorar uma atividade especifica ou processo contínuo com a finalidade de identificar algum desvio. Com ela, pode prevenir defeitos, evitar desperdícios, eliminar algo que comprometa a eficiência e reduzir custos. Através do acompanhamento do processo é possível encontrar duas variações: comum e especiais. As variações comuns são variações inerentes ao processo e, normalmente, provém de varias fontes de pequenas variações. Eliminar essas causas é mais difícil, uma vez que requer conhecimento e análise de todo o processo. As variações especiais surgem ocasionalmente no processo e sua eliminação esta geralmente

23 23 relacionada com a execução das atividades do processo. Uma vez identificadas essas causas, deve-se eliminá-las e prevenir a repetição da mesma com uma ação preventiva. Com base na figura 6 é possível identificar que qualquer dado que ultrapasse o limite superior ou inferior são considerados causas especiais e os que estiverem dentro, causas comuns. Figura 6 - Exemplo de um gráfico de controle FONTE: Nogueira (2009) Fluxograma Fluxograma é uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, geralmente apresentado por figuras geométricas unidas por setas. Com esta representação é possível compreender de forma simples e rápida a trajetória dos elementos que participam do processo e uma fácil identificação das ações que devem ser executadas, ou dependendo do fluxograma, as alternativas do processo. Os fluxogramas sempre são apresentados por um início, um sentido de leitura (fluxo) e um fim.

24 24 As vantagens dos fluxogramas são que possibilitam a visualização integrada de todos os componentes de um processo, proporcionam um levantamento e análise dos dados desde o mais simples ate o mais complexo, desde o mais especifico ate o de maior abrangência e propiciam a utilização de figuras geométricas o que possibilita uma leitura mais lógica e simples do processo. Além destas vantagens, esta ferramenta é fundamental para a simplificação do trabalho, o que possibilita um estudo mais detalhado dos métodos e processos de uma organização. Segundo Oliveira (2005) os símbolos utilizados nos fluxogramas têm a finalidade de evidenciar a origem, o processo e o destino dos dados. É possível usar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não dificulte o entendimento e compreensão para o leitor e estes sejam definidos previamente. No entanto, há uma tendência de padronização desses símbolos, cuja combinação permite esclarecer e interpretar as diferentes etapas dos sistemas. Os símbolos mais utilizados estão apresentados na figura 7. Figura 7 - Símbolos utilizados em Fluxogramas FONTE: Oliveira (2005)

25 25 Segundo Palucci e Oliveira (2008) a figura 8 ilustra um fluxograma que descreve o fluxo das atividades, documentos e informações de um processo, através de símbolos padronizados. A elaboração é realizada como na escrita, mas ao invés de somente palavras, são utilizados símbolos e palavras, o que permite a descrição do fluxo do processo de um modo mais claro e preciso. Figura 8 Fluxograma atividades fabril FONTE: Palucci e Oliveira (2008) Com base nas sete ferramentas apresentadas anteriormente, é possível concluir que se essas forem devidamente aplicadas, a organização poderá reduzir os custos, através da obtenção de processos e produtos mais uniformes; obter um aumento nos níveis da qualidade por meio de uma solução eficaz dos problemas; identificar os problemas existentes nos processos e produtos; definir as causas raízes dos problemas e proporcionar uma solução de modo eficiente, etc. Assim sendo, é necessário ter o conhecimento de cada uma das sete ferramentas e saber devidamente como aplicá-las, a fim de conseguir obter bons resultados para a organização.

26 Gestão da Qualidade Segundo Oakland (1994), a gestão da qualidade total (em inglês Total Quality Management ou TQM ) é uma abordagem para melhorar a eficácia, a competitividade e a flexibilidade de toda organização. Para obter uma verdadeira eficácia, é necessária uma cooperação de cada uma das partes integrantes, visando às mesmas metas, e saber reconhecer que cada pessoa e cada tarefa afeta os outros e, por sua vez, é afetada por elas. Portanto, gestão da qualidade total pode ser definida como uma estratégia orientada a conscientizar a qualidade em todos os processos organizacionais. O termo gestão da qualidade, segundo Crosby (1998), é referido como gestão da qualidade "total", pois seu objetivo não é aplicar apenas dentro da organização, e sim, a integração de todos que de uma forma ou de outra estão relacionadas com a organização, tais como fornecedores, distribuidores e usuários. Segundo Lundin e Lundin (1993) o resultado desta filosofia da qualidade foi obtido através da integração do pensamento de vários autores como Kaoru Ishikawa, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, e outros. Mas foi no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, que Deming e Juran concretizaram a ideia da qualidade total e influenciaram empresários do mundo todo. Conforme Kaoru (1993) a empresa Toyota, no Japão, foi a primeira a empregar este conceito, surgindo o termo Toyotismo, superando a etapa do Fordismo. O sistema de produção da Toyota combinara os conceitos da qualidade e sua filosofia gerencial com os sistemas Kanban e Just-in-time. Atualmente, organizações do mundo todo vêm utilizando este conceito, conscientizando e reconhecendo sua importância. Desta forma, também garante aos clientes um produto, serviço e processo conformes que os atendem perfeitamente e de forma segura e confiável as suas necessidades. A gestão da qualidade é composta por diversos estágios, tais como, planejamento, organização, controle e liderança. Um conceito desenvolvido posteriormente é o Seis Sigma.

27 Seis Sigma Segunda Silva et al. (2011) a metodologia Seis Sigma foi introduzida pela Motorola na década de 1980, com o propósito de aumentar os níveis da qualidade. O objetivo foi aumentar do nível mais comum de três sigma (3σ) para os seis sigma (6σ). Este aumento seria alcançado pela utilização e aplicação de ferramentas estatísticas orientadas à otimização de processos produtivos (HARRY; SCHROEDER, 1998). Segundo Harry e Schroeder (1998), na metodologia Seis Sigma existe uma correlação direta entre o desperdício de recursos operacionais, o número de produtos defeituosos e o grau de insatisfação do cliente. A estatística utilizada no Seis Sigma calcula a capacidade de um processo em executar trabalhos livres de defeitos. Em termos de negócio, Coronado e Antony (2002) mencionaram Seis Sigma como uma estratégia para melhorar a lucratividade, reduzir os custos com a má qualidade e melhorar a eficiência de todas as operações, tendo como objetivo exceder as necessidades e expectativas do cliente. As duas principais metodologias são DMAIC e DMADV. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) é utilizado para um processo já existente e, DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) para a criação de um novo processo ou produto. Segundo Souza et al. (2007) o objetivo da metodologia Seis Sigma é um processo, produto ou serviço chegue o mais próximo possível de zero defeito, erro ou falha. Quanto maior o "nível sigma", menor a possibilidade de defeitos. Processos e produtos com nível seis sigma tem 99,99966 por cento de certeza de que não haverá falhas e, consequentemente, obter um resultado financeiro para a organização. A tabela 1 representa os principais benefícios obtidos em se alcançar "níveis sigma" mais altos.

28 28 Tabela 1 - Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Defeitos por Nível da Fator Custo de milhão qualidade Percentual qualidade (ppm) 2 sigma ,15 Não se aplica 3 sigma ,32 25 a 40% 4 sigma , a 25% 5 sigma , a 15% 6 sigma 3 99,99966 < 1% FONTE: Souza et. al (2007) 3.5 DMAIC Segundo Lucier e Seshadri (2001) e Matos e Caten (2003) a abordagem Seis Sigma se baseia na utilização de ferramentas e metodologia para orientar as mudanças nos processos. Na abordagem Seis Sigma, o ponto mais importante é o modelo sumarizado pelas letras iniciais na língua inglesa DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control), que significam em português: Definir Medir Analisar Melhorar Controlar. Conforme Cleto e Quinteiro (2011) o projeto que utiliza essa metodologia deve-se referir a um problema de desempenho organizacional, o qual possui uma solução desconhecida. Deve existir um conjunto de objetivos ligados a indicadores bem definidos e que correspondam à oportunidade de solução, através de uma perspectiva de melhoria contínua. O avanço do projeto deve ser acompanhado por meio de indicadores e este deve culminar em benefícios de qualidade, custo e tempo. Normalmente, é proposto que o projeto se realize em um período de 6 a 12 meses dependendo do seu porte e dos recursos fornecidos. Geralmente os períodos estimados de duração das etapas do DMAIC são: Etapa Definir 2%, Etapa Medir 25%, Etapa Analisar 45%, Etapa Melhorar 25% e Etapa Controlar 3%. Cada uma das fases do ciclo DMAIC estão apresentadas a seguir e as atividades que constituem o processo de melhoria.

29 Etapa Definir Conforme Linderman et al. (2003) e Werkema (2002), o grupo de trabalho definirá o problema e situações existentes no processo que necessitam ser melhoradas, com base na estratégia do negócio ou no ponto em que é crítico para o cliente. Este ponto crítico para o cliente é denominado pela ferramenta Seis Sigma como características críticas para o cliente (CTQ - critical to quality). Esses pontos críticos para a satisfação do cliente são relacionados com os processos da empresa, e esta relação é realizada através do mapeando do processo. São elaboradas cartas dos projetos (Project charters) para serem avaliadas pelos gestores dos projetos a fim de definir os recursos necessários que maximizem os resultados financeiros para a organização. As informações significativas da qualidade do produto na visão do cliente, tais como o prazo de entrega considerado aceitável pelo cliente e o tempo máximo de espera para atendimento, são ditos como parâmetros relevantes para identificar os defeitos dos processos e suas respectivas melhorias. Werkema (2001) e Pande (2001) complementaram esta etapa sugerindo que fossem feitas as seguintes perguntas para definir o tópico de um projeto Seis Sigma: Qual o problema a ser abordado no projeto?; Qual é a meta a ser atingida?; Quais são os clientes/consumidores afetados pelo problema? E qual é o impacto econômico do projeto? Etapa Medir Nesta etapa é determinado o nível de desempenho do processo atual. Com o objetivo de definir as variáveis críticas do processo, são determinadas as expectativas e necessidades do cliente. As ferramentas utilizadas nesta fase são ferramentas básicas, tais como: as métricas Seis Sigma, a análise dos modos efeitos de falha (FMEA-failure modes and effects analysis), a análise dos sistemas de medição (MSA-measurement system analysis) e o desdobramento da função qualidade (QFD-quality function deployment).

30 30 Segundo Franz e Caten (2003) a ferramenta Seis Sigma está fortemente baseada no uso de métodos estatísticos para compreender o comportamento dos processos e produtos. Deve-se definir e medir as variações com a intenção de encontrar as causas dos problemas. Desta forma, torna-se possível desenvolver os recursos necessários para reduzir e controlar as causas, o que demostra a importância desta etapa durante a implantação de um projeto Seis Sigma. Nesta etapa deve ser selecionada uma ou mais características críticas à qualidade (CTQ - Critical to Quality), realizar o mapeamento do processo, registrar os resultados e estimar as capacidades do processo a fim de obter maiores informações, de modo medir os processos envolvidos com mais detalhes. Os métodos estatísticos mais utilizados são diagrama de Pareto e Histogramas. Estas medições indicam os principais pontos críticos no mapa de processo e o nível Sigma do processo Etapa Analisar O objetivo da etapa Analisar é consolidar as oportunidades de melhorias identificadas na etapa Definir e consolidar o as informações da etapa Medir. Esta análise permite a compreensão dos processos e a identificação das origens dos problemas ou defeitos e quais os benefícios das melhorias identificadas. As causas responsáveis pela geração dos defeitos são exploradas nesta fase. Uma análise estatística é utilizada para determinar as variáveis potenciais que estão afetando o resultado e busca identificar a causa raiz mais significativa. Dentre as ferramentas mais utilizadas nesta etapa, Werkema (2001) sugere o uso do FMEA (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos), ASM (Análise de Sistemas de Medição), FTA (Árvore de Falhas), DOE (Projeto de Experimentos), Testes de Vida Acelerados. Pande (2001) também recomenda revisar o mapa do processo, identificar as causas raízes e as atividades que agregam valor e as que não agregam valor.

31 Etapa Melhorar Nesta etapa a análise anteriormente efetuada é transformada em ações concretas, sendo desenvolvido e testado o plano de ação para confirmar a solução do problema, eliminando as causas raízes. São realizadas modificações no processo e o resultado é calculado para avaliar o nível de otimização alcançado, gerando novos valores de níveis Sigma, comprovando a eficiência das ações implementadas. Com o novo processo, já otimizado, são obtidos resultados de acordo com as especificações do cliente. Os métodos estatísticos mais utilizados nesta etapa são os projetos de experimentos e regressão linear múltipla. As ferramentas mais utilizadas nesta etapa são 5W2H, Brainstorming, Testes de Hipótese e FMEA. Pande (2001) ainda destaca que a etapa Melhorar poderá durar algum tempo, visto que na mesma devem ser testadas as possíveis soluções, os resultados devem ser medidos e deve-se garantir que as alterações levem ao sucesso do projeto. Werkema (2001) e Pande (2001), para esta etapa, sugerem algumas perguntas como meio de verificar as melhorias, tais como: Quais as possíveis ideias ou ações que podem permitir a eliminação das causas fundamentais do problema?; Quais soluções irão permitir o alcance da meta com maior facilidade de execução e menor custo?; De que forma analisar as soluções escolhidas como meio de garantir sua eficácia? Etapa Controlar Nesta etapa ocorre a avaliação do alcance do objetivo do projeto por meio de análises dos resultados obtido. Medidas de controle são utilizadas para prevenir a recorrência do problema e assegurar o desempenho alcançado através do fechamento do projeto Seis Sigma. Se o resultado da avaliação do projeto apresentar de acordo com os níveis desejados e previstos, então este é considerado sob controle. Caso a meta desejada não tenha sido alcançada, retorna-se a etapa Medir do DMAIC e avalia novamente as variações do

32 32 processo, verifica se ocorreu algum problema ou falha na medição ou definição dos indicadores. As ferramentas mais utilizadas para esta verificação são controle estatístico de processo, cartas de controle e Histogramas. Depois de aplicadas as melhorias, avalia-se novamente a capacidade com a finalidade de garantir que os resultados alcançados sejam mantidos por um longo prazo. No caso de o projeto implementado ter efetivamente eliminado os problemas críticos do processo, torna-se possível observar uma melhoria em termos de satisfação do cliente e custos. Filho (2012) apresenta na figura 9 uma breve definição de cada etapa (D- M-A-I-C) que servirá de orientação para o cumprimento do projeto. Figura 9 - Metodologia Seis Sigma e suas cinco fases (D-M-A-I-C) FONTE: Filho (2012)

33 33 4 METODOLOGIA O presente trabalho foi realizado para reduzir o número de reclamações de clientes relacionadas com a qualidade do produto final de uma Indústria Química. Foi realizado um estudo das reclamações do ano de 2012, o qual se tornou possível à identificação do ponto crítico do processo. Após a implementação de uma melhoria no processo no ano de 2013, foi levantado um comparativo com 2012 a fim de medir a eficácia do trabalho. 4.1 Método de pesquisa A estratégia de pesquisa adotada foi à pesquisa-ação. Segundo Ketele e Roegiers (1993) e Engel (2000), pesquisa-ação foi definida como um tipo de pesquisa independente, objetiva, uma pesquisa participante engajada e contrária à pesquisa tradicional. Como o próprio nome apresenta, a pesquisa-ação associa a pesquisa com a ação, ou seja, desenvolve o conhecimento como parte da prática. A pesquisa é realizada por uma pessoa da prática que deseja aprimorar a compreensão desta. Uma das características da pesquisa-ação é que ela pode intervir na prática de maneira inovadora durante o próprio processo de pesquisa e não apenas como uma recomendação na etapa final do trabalho. Segundo Tripp (2005) pesquisa-ação requer ação tanto na pesquisa quanto na prática, de modo que terá características tanto na pesquisa científica quanto na prática. A tabela 2 apresenta as diferenças entre a Prática rotineira, a Pesquisa-ação e a Pesquisa científica. De acordo com a tabela 2, podemos analisar que a linha 1 apresenta a prática rotineira como habitual, porém o que se tornou habitual foi anteriormente inovador e original sob alguns aspectos. Analogamente, na pesquisa científica existem coisas rotineiras.

34 34 Tabela 2 - Onze características da pesquisa-ação Linha Prática rotineira Pesquisa-ação Pesquisa científica 1 habitual inovadora original / financiada 2 repetida contínua Ocasional 3 Reativa contingência pró-ativa estrategicamente metodologicamente conduzida 4 individual participativa colaborativa / colegiada 5 naturalista intervencionista Experimental 6 não questionada problematizada contratual (negociada) 7 com base na experiência deliberada Discutida 8 não-articulada documentada revisada pelos pares 9 pragmática compreendida explicada / teorizada 10 específica do contexto Generalizada 11 privada disseminada Publicada FONTE: Tripp (2005) A linha 2 expressa que a pesquisa-ação deve ser contínua e não como a Prática rotineira que é repetida e nem como a Pesquisa científica que é ocasional, pois não se pode realizar pesquisa-ação repetidamente sobre a prática, mas pode-se trabalhar regularmente para melhorar seu aspecto. Conforme indicado na linha 3, a pesquisa científica tende a ser realizada com base em metodologias determinadas. A pesquisa-ação é intermediária aos outros modos de pesquisa, pois é ação com base na compreensão alcançada através da análise de informações de pesquisa. A linha 4 exibe que atualmente a maior parte das pesquisas é realizada em equipe. A pesquisa-ação é participativa, pois inclui todos os que, de um modo ou de outro, estão nela envolvidos. Em conformidade com o demonstrado na linha 5, a prática rotineira é naturalista, de modo que não existe manipulação da situação. Já a pesquisa-ação e a pesquisa científica são experimentais, porque fazem as coisas acontecerem para poder ver o que realmente acontece. Porém, a pesquisa-ação acontece em

35 35 cenários sociais não manipulados, de forma que pode ser definida mais como intervencionista do que experimental. A linha 6 mostra que a prática rotineira não é questionada porque é considerado um processo de aprimoramento. A pesquisa-ação é problematizada, pois começa a partir do momento em que algum problema existe ou com um exame sobre a quem cabe o problema. Segundo Kuhn (1970), a pesquisa científica normalmente é realizada em um determinado período, juntamente com o financiamento, o que significa, de um modo geral, que ela está comprometida com os interesses comerciais ou com o governo. A linha 7 aponta que a prática rotineira ocorre com base na experiência e geralmente é vivenciada apenas pelos participantes. A pesquisa-ação é deliberada, pois é necessário fazer julgamentos competentes. A pesquisa científica é discutida no sentido de teorização indutiva e dedutiva. A pesquisa-ação, mais uma vez, fica entre a prática rotineira e a pesquisa científica. A linha 8 menciona que na prática rotineira normalmente não há registros, já na pesquisa científica existe uma rigorosa revisão dos dados, métodos e conclusões. A pesquisa-ação é intermediária, pois documenta seu progresso. A prática rotineira vem representada na linha 9 com principal critério a funcionalidade. As preocupações sobre por que e como ela funciona só surge quando existe um problema ou quando é possível fazer melhorias. A pesquisa científica tem como preocupação primordial as teorias. Em processos, contexto e resultados a prática rotineira é limitada aos do prático envolvido, enquanto a pesquisa cientifica visa uma generalização mais ampla possível, conforme apresentado na linha 10. Finalmente, a linha 11 refere-se à administração do conhecimento. A prática rotineira é mais privada. O conhecimento é compartilhado com outras pessoas da mesma profissão ou organização na pesquisa-ação, por isso ela tende a ser mais disseminada por meio de rede e não publicações, como é o caso da pesquisa científica.

36 36 Este método foi utilizado pelo pesquisador, em conjunto com o time de engenharia de uma Indústria Química. Através de um estudo de todas as reclamações de clientes relacionadas com a qualidade do produto final dos anos de 2012 e 2013, foi possível fazer um levantamento das principais causas geradoras das reclamações. Ações foram geradas para melhorar o sistema de produção e consequentemente reduzir o número de reclamações. 4.2 Aplicação da metodologia DMAIC Etapa Definir Nesta etapa foram estabelecidas as diretrizes de trabalho com as informações sobre a descrição do problema, meta objetivada, restrições nos recursos e definição do projeto. A aplicação da metodologia DMAIC deve ser sempre procedida de uma definição e desdobramentos dos indicadores-chave de desempenho (na língua inglesa, Key Performance Indicator, KPI) gerenciais da indústria, ou seja, dos indicadores mais importantes para os negócios da indústria. A relação entre os indicadores e a escolha do projeto permite direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas. Atkinson (1998) enfatiza que indicadores-chave de desempenho são ferramentas da qualidade utilizadas para realizar a medição e consequentemente, tem o foco voltado ao nível de desempenho da organização. O foco do sistema deve ser sobre as variáveis críticas para o sucesso da organização, que devem ser identificadas a fim de estruturar o desempenho de seus contribuintes. O número de reclamações de clientes era um índice apresentado diariamente em reuniões com os responsáveis de cada área e, mensalmente, para o time global da qualidade da Indústria Química, enfatizando a importância deste indicador. No final do ano de 2012 o total do número de reclamações de clientes finalizou fora dos parâmetros pré-determinados pela indústria. Portanto,

37 37 como uma medida corretiva, preventiva e de melhoria, o time da qualidade definiu para esta etapa a redução do número de reclamações de clientes. No processo da indústria existem apenas três classificações das causas raízes para uma reclamação, as quais são Produção, Cliente ou Fluxo. A causa classificada como Produção está relacionada a algum desvio no processo de fabricação. O material apresentava algum desvio nos resultados de análise dos parâmetros da qualidade, como por exemplo, nos testes de gel, viscosidade, ph, sólidos, entre outros. Por outro lado, quando a causa era identificada como Cliente, esta apresentava um material dentro das especificações e o desvio ocorreu no próprio cliente. Como por exemplo, o produto final do cliente apresentava separação de fases e alegavam que o problema estava no material da Indústria Química. Após o processo de investigação para encontrar a causa raiz, conclui-se que o material estava dentro da especificação e que o cliente alterou outro parâmetro do processo da produção, como a velocidade de agitação. Por último, quando a causa geradora da reclamação era determinada como Fluxo, a divergência apresentada ocorreu durante o armazenamento, transporte ou descarregamento do material. Um exemplo são as condições de estocagem do material no cliente final Etapa Medir Esta etapa foi estabelecida pela indústria como o uso de métodos estatísticos para garantir a precisão dos dados, com o propósito de estabelecer as variáveis críticas do processo. Foram estabelecidos dados estatísticos para analisar a tendência e a estabilidade do processo. A Indústria Química produz aproximadamente 115 diferentes tipos de produtos finais, dos quais todos são no estado líquido. Os principais itens da área de produção contam com o reator, linhas, filtração, embalagem e armazenamento. Após o processo de fabricação realizado no reator, a indústria conta com duas linhas de embalagens de produtos, sendo uma delas para produtos leitosos e outra para transparentes.

38 38 Todos os produtos são divididos dentro dessas duas classes apresentadas e dependendo da característica do produto, ou o material é embalado na linha leitoso ou na transparente. Antes de o material ser embalado, este passa por um filtro a fim de remover possíveis impurezas presentes no produto. Após o completo carregamento da embalagem com o material, este é levado diretamente para o armazém, onde fica armazenado até sua venda ao cliente. A grande diversidade de produções na Indústria Química confere um rígido controle da qualidade durante todo o procedimento Etapa Analisar Esta fase representava a investigação da causa entre as variáveis do processo e as causas potenciais das reclamações de clientes. Um levantamento do processo de trabalho e os tempos de cada etapa foram realizados e, com isso, foi possível identificar os principais pontos a serem melhorados. Ações foram estabelecidas para melhorar e controlar o processo, buscando a estabilidade e redução do tempo de cada etapa. Nesta etapa foi identificado que o processo de manufatura apresentava pontos de melhorias e, em específico, um ponto crítico relacionado com o parâmetro Produção Etapa Melhorar A etapa de filtração é de muita importância durante o processo de produção, pois é possível obter uma retenção de partículas indesejáveis. Consiste em uma operação unitária de separação de misturas heterogêneas, no caso sólido-líquido, através da passagem do fluido por uma barreira ou meio poroso, chamado filtro. Os filtros são constituídos de pequenos orifícios, onde ocorre à retenção de partículas sólidas contidas na mistura e a fase líquida flui através do filtro. Por meio desta prática, além de obter um material dentro das especificações requeridas pela Indústria Química, também permite que os clientes alcancem uma maior eficiência em seus processos produtivos e obtenha uma redução dos

39 39 custos de produção. Na Indústria Química, este processo é realizado por malhas porosas de diferentes tamanhos, dependendo da especificação do material a ser produzido. Na etapa Analisar constatou que as primeiras embalagens apresentavam contaminações com resquícios do produto anteriormente produzido ou com a água de lavagem. O procedimento industrial já apresentava uma medida preventiva que era a drenagem da linha de embalagem com água de lavagem. A lavagem era realizada entre a produção de um material e o próximo, mas esta, por si só, não estava apresentando um resultado satisfatório. O novo plano de melhoria no processo era fazer uma espécie de drenagem na linha de produção. O procedimento atuava com a retirada de uma amostra apenas da primeira embalagem, sequencia de embalagem número 1, a qual era analisada no laboratório de controle de qualidade da Indústria Química. O material embalado era liberado somente após os resultados de análises laboratoriais Etapa Controlar Na Indústria Química esta etapa representava a estabilização de um novo padrão e correções no processo. Esta nova medida utilizada tinha como finalidade evitar novas reclamações e também, reduzir as mesmas. O controle era realizado com ferramentas estatísticas, como gráfico de barras, apresentando um comparativo entre os anos de 2012 e 2013, com o intuito de medir o desempenho alcançado com o novo processo. 4.3 Metodologia Proposta Com base na ferramenta Seis Sigma, metodologia DMAIC, o presente trabalho está estruturado nas seguintes etapas: Etapa I Definição: Definir o tema a ser abordado no Trabalho de Conclusão de Curso e o Professor/Orientador para este trabalho.

40 40 Etapa II Fundamentação teórica: Nesta etapa foram executadas as pesquisas, cujas teorias apresentadas foram suporte teórico para o trabalho. O Trabalho de Conclusão de Curso I foi finalizado e entregue. Etapa III Levantamento de dados: Nesta etapa foi realizado um levantamento de dados das reclamações de clientes referentes aos anos de 2012 e Essas informações serviram de artefatos úteis para as próximas etapas. Etapa IV Análise dos dados: O conjunto de dados obtidos foi analisado a fim de identificar as principais causas geradoras das reclamações e suas ações corretivas e preventivas, podendo assim identificar os pontos de melhorias. Etapa V Elaboração do relatório: Será gerado um relatório científico, no qual o pesquisador irá apresentar seu trabalho. Etapa VI Apresentação do projeto: Por fim, o pesquisador irá apresentar seu trabalho a uma banca avaliadora, finalizando as etapas.

41 41 5 RESULTADOS E DISCUSSÕES 5.1 Etapas Etapa Definir O trabalho foi realizado com análise das reclamações de todos os produtos, aproximadamente 115, produzidos na Indústria Química. Quando a indústria recebe uma reclamação de cliente referente à qualidade do produto final, uma investigação era iniciada para encontrar a causa raiz. O processo de investigação segue as etapas do fluxograma apresentado na figura 10. Figura 10 - Fluxograma reclamação de cliente FONTE: Documentos internos da Indústria Química (2013)

42 42 Caso o cliente desejasse devolver o material, eram seguidas as seguintes etapas apresentadas na figura 11. Figura 11 - Fluxograma do material retornado de uma reclamação de cliente FONTE: Documentos internos da Indústria Química (2013) Com base na ferramenta Seis Sigma, metodologia DMAIC, o presente trabalho foi realizado a fim de identificar as principais causas raízes das reclamações. A tabela 3 apresenta o cenário do ano de 2012 e é possível observar que neste ano a indústria recebeu um total de 136 reclamações referentes à qualidade do produto final.

43 43 Tabela 3 - Número de reclamações de clientes de 2012 Mês Número de Reclamações de Clientes Janeiro 15 Fevereiro 23 Março 16 Abril 6 Maio 5 Junho 18 Julho 4 Agosto 12 Setembro 8 Outubro 11 Novembro 10 Dezembro 8 FONTE: Planilhas internas da Indústria Química (2012) Estudos e análises de todas as reclamações do ano de 2012 foram realizados a fim de identificar as principais causas geradoras das reclamações, podendo assim definir os pontos de melhorias e o ponto crítico do processo. Com base nas três classificações das causas raízes, as quais são Produção, Cliente e Fluxo, o cenário de 2012 está apresentado na tabela 4, cujos dados fornecem a quantidade de reclamações e suas respectivas classificações. Tabela 4 - Causas das reclamações de 2012 Causa Reclamações Produção 76 Cliente 56 Fluxo 4 FONTE: Planilhas internas da Indústria Química (2012) Devido ao fato da grande maioria dos desvios apresentados estarem relacionados com a Produção, representada por aproximadamente 56%, este foi

44 44 definido como o ponto crítico do processo. Foi realizado um estudo mais detalhado do ponto crítico com a finalidade de diminuir o número de reclamações. Após a causa raiz ter sido classificada como Produção, existem três classificações ainda neste parâmetro, as quais são Aparência, Desempenho e Fora da Especificação. A Aparência de um material está relacionada com a presença de gel ou pele no produto final. Quando o material apresenta gel, este provoca um endurecimento do material e a presença de pele pode ser vista como a formação de uma camada sólida de material entre o produto e o ar, dentro da própria embalagem. Além da Aparência, outros fatores críticos encontrados na pesquisa foram em relação ao Desempenho do material, tais como grânulos e eficiência, e também material Fora da Especificação, definido como um desvio nos testes de ph, sólidos e odor. A seguir, estão apresentados os resultados do estudo mais detalhado dos desvios de Produção do ano de Aparência: Gel e pele. 2. Desempenho: Grânulos e eficiência. 3. Fora da especificação: ph, odor e sólidos. Com esses dados foi possível observar que, dentre os desvios de Produção, a maioria foi representada pela Aparência. Portanto, foi possível concluir que muitas reclamações estavam relacionadas com a Aparência do produto final e este desvio ocorria durante o processo de filtração. Como consequência, o foco para 2013 foi voltado para esta etapa de produção Etapa Medir A cada batelada, todo o material produzido era registrado com o mesmo lote. Porém, cada embalagem deste lote possui um número de sequência de embalagem. Todos esses dados, além de apresentados nos rótulos das embalagens, eram armazenados e controlados pelo sistema eletrônico da indústria.

45 45 Um método já existente na indústria era retirar uma amostra durante o processo de embalagem. Essa era coletada próximo ao meio do processo, identificada como amostra de retenção e era armazenada pelo laboratório de controle da qualidade em condições adequadas. O armazenamento era realizado por dois anos e após este período a amostra era descartada. Através do sistema eletrônico era possível verificar todas as movimentações do material. Acessando o sistema com o nome, código do material e lote produzido era possível verificar quando o material foi produzido, a quantidade produzida, para quais clientes foram enviados o determinado lote e quando este chegou ao cliente, tornando capaz saber o intervalo de tempo desde a fabricação até o seu recebimento. Com base nesses dados, era permitido compreender se apenas o cliente que gerou a reclamação está reclamando deste material, ou se esse mesmo lote já tinha recebido reclamações anteriormente. Outro fator importante fornecido pelo sistema eletrônico era se o inventário ainda possuía alguma embalagem do lote reclamado. Se sim, uma amostra era retirada e enviada ao laboratório de controle da qualidade da Indústria Química a fim de analisar se o mesmo apresentava algum desvio Etapa Analisar Toda vez que a Indústria Química recebia uma reclamação de cliente, uma parte da amostra de retenção do lote reclamado era analisada pelo laboratório de controle da qualidade da indústria. Se a indústria ainda possuía esse mesmo lote em seu armazém, uma amostra era retirada e também era analisada. Além dessas amostras, para obter um resultado ainda mais completo da averiguação, era solicitado que o cliente enviasse uma amostra do material, para esta também ser analisado com os mesmos padrões das outras amostras. Com os resultados dessas análises era possível concluir se houve ou não algum desvio de processo. Caso nenhuma amostra apresentasse desvio, a possível causa raiz era na divergência na análise realizada pelo laboratório da indústria e de seu cliente.

46 46 Então, a metodologia das análises era compartilhada com o cliente, a fim de evitar novas divergências e reclamações. Se todas as amostras apresentassem desvio, um estudo mais detalhado do processo de produção era realizado pelo time da produção. Um dos itens verificados era o processo de polimerização, assim como temperatura, tempo, entre outros. Com esses dados, era possível gerar gráficos de controle para obter um resultado mais detalhado do processo de produção do material. Outro ponto verificado era qual o material produzido antes e depois do produto reclamado, com propósito de comprovar alguma possível contaminação do produto. A figura 12 apresenta um gráfico de controle de ph de determinado material. Por meio de uma análise do gráfico é possível identificar as linhas de limite inferior e superior, a média dos valores e a medida do ph de cada lote. Esta ferramenta, além de monitorar o processo, também facilita na identificação de algum desvio. Figura 12 - Gráfico de controle de ph de um material FONTE: Planilhas internas da Indústria Química (2013) Com a posterior confirmação de algum desvio de processo, o material era retornado para a indústria e o destino deste material era definido pelo time técnico, pois este poderia ser retrabalhado ou descartado.

47 47 No caso de apenas a amostra enviada pelo cliente apresentasse algum desvio nos parâmetros analisados pelo laboratório de controle de qualidade, era então verificado as condições de estocagem do produto, tanto no armazém da indústria, quanto durante o transporte e também no próprio cliente. Desta forma, tornava-se possível identificar se ocorreu algum desvio durante a estocagem do material. Em algumas situações era realizada uma visita ao cliente, pois além de propiciar um melhor entendimento do problema e dar um suporte imediato, aumentava a confiança de quem precisa agilizar o processo de tomada de decisão. A visita ao cliente demonstra um maior interesse, ampliando consideravelmente as chances de sucesso, maiores vínculos e continuidade na parceria. Uma vez que, com esses dados, nenhum desvio fosse apresentado, era verificado o número da sequência da embalagem, pois este é outro fator de muita importância no processo de investigação da causa raiz. Muitas vezes, apenas as primeiras embalagens apresentavam este desvio, o que poderia levantar a hipótese de uma contaminação por outro material durante o processo de envase. Conforme apresentado, a indústria possui apenas duas linhas de embalagem, e muitas vezes, o processo de filtração não era suficiente o bastante para eliminar todas as impurezas, o que acabava por contaminar o próximo material a ser embalado, apresentando resquícios do material anterior. Uma análise de todos os dados obtidos durante a investigação era apresentada ao time técnico e então, esta era finalizada. Assim sendo, uma carta de fechamento da reclamação era gerada e enviada ao cliente. Dentre as informações apresentadas na carta de fechamento da reclamação, algumas eram as etapas realizadas, os resultados das amostras analisadas, as ações corretivas, as ações preventivas e a causa raiz Etapa Melhorar Para esta etapa foi desenvolvido e testado o plano de ação no ano de 2013 a fim de confirmar a eficácia do trabalho. Neste ano, um novo método foi aplicado com a finalidade de reduzir o número de reclamações de clientes. Após análises e

48 48 discussões do cenário de 2012, foram realizadas reuniões entre as áreas da produção, qualidade e o time técnico da Indústria Química, para aplicar um novo procedimento durante o processo de produção. O novo procedimento era a retirada de uma amostra da primeira embalagem a qual era analisada no laboratório de controle de qualidade. A embalagem de número um, da sequência de embalagem, era liberada somente após os resultados de análises laboratoriais. O novo método aplicado funcionaria como uma espécie de drenagem da linha de embalagem com o novo material produzido, mas evitando o desperdício do material, pois este não era descartado, e sim, analisado. Caso os resultados dos testes laboratoriais das especificações do material estivessem dentro dos parâmetros de caracterização, o mesmo era liberado e as próximas etapas do processo prosseguiam. Se o resultado apresentasse algum índice de especificação fora dos parâmetros, o material retornava a etapa de filtração, com a finalidade de apresentar todos os indicadores dentro da especificação. A tabela 5 apresenta o cenário de 2013, mostrando o número de reclamações de clientes, por mês, durante o ano de Tabela 5 - Número de reclamações de clientes de 2013 Mês Número de Reclamações de Clientes Janeiro 5 Fevereiro 5 Março 4 Abril 9 Maio 10 Junho 8 Julho 7 Agosto 5 Setembro 19 Outubro 14 Novembro 4 Dezembro 7 FONTE: Planilhas internas da Indústria Química (2013)

49 49 Com base em uma análise da tabela 5 é possível observar que, no ano de 2013, a indústria recebeu um total de 97 reclamações referentes à qualidade do produto final, o que apresenta um decréscimo em relação ao ano de Um gráfico comparativo de todas as reclamações dos anos de 2012 e 2013 está apresentado na figura 13. As barras azuis representam as reclamações de 2012 e a laranja as de No eixo horizontal está os meses e no vertical a quantidade de reclamações. Figura 13 - Número de reclamações de clientes de 2012 e 2013 FONTE: Planilhas internas da Indústria Química (2013) No ano de 2012 a indústria recebeu um total de 136 reclamações, já em 2013, este índice diminuiu para 97. Com base neste indicador podemos perceber um decréscimo de aproximadamente 30% na quantidade total de reclamações de clientes. Com base nas três classificações das causas raízes, as quais são Produção, Cliente e Fluxo, a tabela 6 apresenta o cenário de 2013 e fornece os dados da quantidade de reclamações e suas causas.