UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Adequação a norma ISO 9001:2008 referente aos atendimentos prestados aos clientes Por: Talita Maria Abreu da Silva Orientador: Profª. Ana Paula Ribeiro Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Adequação a norma ISO 9001:2008 referente aos atendimentos prestados aos clientes Monografia apresentada apo Instituto A vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Talita Maria Abreu da Silva

3 3 AGRADECIMENTOS Ao meu esposo Evandro Ferreira por tudo que representa pra mim, a firmeza nas horas mais difíceis e o apoio fundamental na infra-estrutura doméstica. Aos meus pais Sonildo Pereira e Sonia Maria por estarem sempre em minha vida, pelos pés no chão e por terem me fornecido condições de me tornar a profissional e a mulher que sou. A minha grande e melhor amiga Maria de Lourdes por ter me apoiado incondicionalmente em várias fases difíceis de minha vida. E finalmente a todos que me auxiliaram direta e diretamente no desenvolvimento deste trabalho, a todos só posso dizer: Muito obrigada!

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu Deus que é digno de toda honra, toda glória e todo louvor.

5 5 EPÍGRAFE Uma vida sem desafios não vale a pena ser vivida. (Sócrates)

6 6 METODOLOGIA A investigação foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica em livros, monografias, artigos de revistas e internet. O Estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, pois este é especialmente adequado ao estudo de processos à medida que eles se desenrolam na organização. (Roesch, 1996, p.155)

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Qualidade Total 09 CAPÍTULO II - Conceitos de Qualidade 22 CAPÍTULO III ISO 9001: CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ÍNDICE 40

8 8 INTRODUÇÃO A Qualidade é o novo instrumento que a sociedade, em geral, e as organizações públicas e privadas, em particular, dispõe para ingressar na nova era marcada pelo advento do Terceiro Milênio. O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações (econômicas, políticas e sociais). A preocupação com bens qualidade e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de verificar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Empresas dos mais variados tipos vivem proclamando a importância do cliente seja qual tipo for de organização, seu mais valioso ativo. Uma empresa só poderá sobreviver se tiver clientes e só progredirá se conseguir mantê-los e atrair muitos outros. Mas, não basta saber apenas sobre as necessidades dos clientes, é preciso saber sobre seu comportamento para poder fidelizá-lo. E isso é uma missão árdua porque atualmente as empresas oferecem produtos e serviços muito semelhantes fazendo com que os consumidores mudem de uma marca para outra sem quaisquer temores. Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-los requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos clientes. A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação mundial integrada por Organismos Nacionais de Normalização. O Sistema de Qualidade é o conjunto de princípios, regras e recursos que descreve a forma pela qual a organização funciona. Este trabalho não tem intenção de propor nenhuma estratégia ou conceito do atendimento, mas tem por objetivo fazer um estudo voltado em como seguir as exigências da norma ISO 9001:2008 no processo atender ao cliente.

9 9 CAPÍTULO I QUALIDADE TOTAL Neste capítulo destinado ao embasamento teórico, faz-se necessário entender o conceito de Qualidade para poder entender e enquadrá-la no conceito de Excelência ao atendimento. 1.1 História da Qualidade Origens. O conceito de Qualidade está longe de ser novo, mas só a partir dos anos 50 surgiu como função gerencial. A qualidade não representou uma revolução na administração, mas evoluiu gradativamente de conceitos abstratos, filosóficos, até alcançar o status que possui hoje, como uma vantagem competitiva para determinadas empresas em um ambiente em permanente transformação. Ligeiro define qualidade de acordo com a filosofia: No campo da filosofia, a qualidade significa a todo modo de ser, que pertence à essência, ou quer se lhe acrescente. A essência pode ser entendida como o que constitui a natureza das coisas ou a sua substância, ou ainda aquilo que subsiste por si, em oposição à forma ou configuração exterior de um objeto. É a que apresenta as características essenciais. Nesse sentido, a qualidade pode ser modificada a partir do princípio que se possa atuar na essência ou natureza das causas para influenciar os efeitos. (Ligeiro, 1997, p.19). A qualidade sempre foi algo que todos buscavam nos produtos, na era da inspeção, os produtos eram inspecionados pelo próprio artesão, o que ocorreu pouco antes da Revolução industrial, período em que atingiu seu auge.

10 10 Nessa época, o principal foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executála Precursores A Qualidade Total e uma filosofia de gestão que teve seu auge no Japão, embora se baseasse numa tecnologia desenvolvida por americanos que foram para o Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Com o intuito de compreender o Gerenciamento pela Qualidade Total, será realizado um histórico e também serão apresentados os conceitos e definições: Frederick W. Taylor: Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da administração científica, nascei em Filadélfia em 1856, no Século XX, representa a primeira abordagem científica, no sentido estruturalista, da atividade administrativa. Começou a desenvolver a sua teoria na empresa Midvale Stell, onde começou a trabalhar em 1878 como operário, tendo sido promovido até 1885, altura que ascendeu a engenheiro-chefe. Defende a necessidade de especialização de funções, para obtenção de melhores resultados e menor custo de esforços humanos e de recursos físicos, materiais e financeiros. Neste sentido foi inovador. Entretanto, sua visão de humano é extremamente negativa, pois considera todo trabalhador um elemento desperdiçador de energia e matéria-prima, devendo ser controlado, fiscalizado e corrigido em sua forma de trabalhar. As idéias de Frederick W. Taylor, tinham na inspeção de trabalho, que consiste na tarefa de separar os bons dos maus produtos em cada fase de fabricação, um de seus pontos mais relevantes. Entretanto, o próprio Taylor imaginava que haveria maneira melhor de realizar as tarefas, pois a inspeção era cara e demorada, exigindo uma revisão de seus procedimentos. A Administração científica desenvolvida por Taylor e aplicada nos Estados

11 11 Unidos, elevou os ganhos de produtividade e colocou o país em posição de liderança nessa área. Os espetaculares resultados conseguidos na capacidade de produção por trabalhador, entretanto, impactaram negativamente na qualidade. O poder de atuação dos operários reduziu-se ainda mais e a qualidade dos produtos caiu. As fábricas, em busca de um antídoto para esse efeito colateral indesejável. As criticas ao trabalho de Taylor, tanto em seu enfoque desumano da atividade produtiva como de seu conteúdo ideológico. Essas críticas tiveram muita razão de ser. No entanto, embora reconhecendo a falha da administração científica de Taylor, é necessário também admitir a contribuição que Taylor e seus seguidores deram para organização do trabalho no século XX, principalmente no que diz respeito a suas propostas de organização estrutural das empresas, baseada na especialização de funções. O processo de industrialização não teria avançado tanto se a questão de especialização não tivesse surgido no momento em que surgiu. Nesse sentido, a contribuição foi oportuna ao momento histórico. Esse enfoque teve influencia nas teorias de Gestão da Qualidade. Walter Shewart: Walter Shewart nasceu em Nova Canton, em 18 de março 1891 e foi um Físico, Estatístico e Engenheiro, conhecido como pai do controle estatístico da Qualidade. Ele foi formado pela Universidade de Illionis e seu Ph.D em Física, foi obtido na Universidade de Califórnia em Coube a Western Eletric, a primazia no estabelecimento de um departamento de controle de Qualidade, materializando a idéia da separação entre fabricação e inspeção, cujo objetivo era impedir que produtos defeituosos chegassem aos clientes, mas a inspeção só era realizada após produtos acabados, gerando assim, custo. A partir dessa percepção que Walter Shewhart, desenvolveu o controle estatístico da qualidade. Criou ferramentas e conceitos que até hoje são

12 12 utilizadas. Entretanto, só duas décadas depois, durante a Segunda Guerra Mundial, o trabalho de Shewart ganhou aplicação efetiva nos Estados Unidos em 1925 nos laboratórios da Bell Telefones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva aplicada deveria ser um processo um. Os engenheiros da Bell Telephone vinham trabalhando para melhorar a confiabilidade de seus sistemas de transmissão. Porque os amplificadores e outros equipamentos tiveram que ser enterrados no solo, havia uma necessidade da empresa para reduzir a freqüência de falhas e reparos. Bell Telephone já perceberam a importância de reduzir a variação em um processo de fabricação, a base de toda magra produção. Além disso, eles perceberam que processo contínuo de adaptação, em reação à nãoconformidade maior variação na verdade e na qualidade degradada. Em 1924, Shewhart enquadrado o problema em termos de "cessão de causa" e "A chance de causa" e introduziu a variação do gráfico de controle "como uma ferramenta para a distinção entre os dois. Shewhart salientou que a interposição de um processo de produção em um estado de "controle estatístico", onde só há chance de variação de causa, e mantê-la sob controle, é necessário prever a produção futura e para gerenciar um processo economicamente. Shewhart trabalharam para avançar o pensamento na Bell Telephone Laboratories de sua fundação em 1925 até sua aposentadoria em 1956, publicando uma série de papéis no Bell System Technical Journal. Durante a década de 1930, o trabalho de Shewhart levou as fundamentais questões científicas e filosóficas, especialmente as relacionadas com operacionalismo. Foi esse trabalho que levou à sua revisão da medida da velocidade da luz. Willian Edwards Demming: Willian Edwards Demming, nascido em Sioux City em 1900, Foi um Estatístico. Demming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo,

13 13 porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses. Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão, e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japonês de Lá, seu conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande número de indústrias japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um nível de qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses. Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prêmio Deming em sua homenagem. O Prêmio possui grande influência no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento no Japão. Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, desconhecido até sua aparição em um especial da NBC chamado Se o Japão consegue... Por que nós não conseguimos? sobre a competição industrial entre EUA e Japão. Deming continuou dando consultorias até sua morte. Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no

14 14 levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse a Ford que as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da produção de melhores carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Também em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posição Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos. Os 14 Pontos para a Gestão: Os 14 pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. São eles (Deming, 1990:18): 1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação. 3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

15 15 4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. 6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 8. Eliminar o medo. 9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. 10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados. 11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

16 Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números. 13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos. Joseph M. Juran: Joseph M. Juran nasceu em 1904 na Romênia e se formou em Engenharia Elétrica pela Universidade de Minessota. Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law.

17 17 Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial. Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran. Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Joseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas.

18 18 Armand V. Feigenbaum: Armand V. Feigebaun, Nascido em 1922, aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)! Não teve a mesma fama de outros gurus como Juran, Deming, ou Crosby, porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade, que se firmou a partir do lançamento do livro Total Quality Control, até hoje considerado uma base para a Qualidade. O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é considerado o pai da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final. Sua concepção de Qualidade é a seguinte: Todas as características de marketing, projeto, manufatura e manutenção do produto e do serviço, através das quais um produto ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente final. qualquer semelhança com o conceito de foco no cliente aplicado pela ISO 9001 não é mera coincidência. Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, é o cliente. Em suas palavras: A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas. A função da organização é

19 19 buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva. Ele também é conhecido pelo seu conceito de planta oculta (hidden plant), que diz que em toda fábrica uma certa proporção de sua capacidade é perdida por causa de não conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o início e por todo o tempo. Feigenbaum sugere uma incrível margem de até 40% de perda! Porém até hoje este não é um cenário totalmente fora da realidade, como muitos gestores acabaram por aprender Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo): 1 Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade, não o que uma organização pensa que é. 2 Qualidade e custo não são diferentes. 3 Qualidade é um compromisso individual e da equipe. 4 Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas. 5 Administrando a Qualidade se está administrando o negócio. 6 Qualidade é o principal. 7 Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada, mas um processo contínuo de melhoria. 8 Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento benéfico de Qualidade.

20 20 9 Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema. Philip Crosby: Philip Crosby nasceu em 1926 nos Estados Unidos, em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta última que desenvolveu o famoso conceito de "zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou durante 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a sua famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free. O seu nome ficará para sempre a associado aos conceitos de zero defeitos e de fazer bem à primeira vez. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos e não apenas produzir suficientemente bem. Segundo Crosby, esta meta extremamente ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Defende também que zero defeitos não é apenas um slogan mas antes um verdadeiro standard de desempenho da gestão e justifica esta idéia com a interrogação: Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?. Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, apresenta uma "vacina" preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um processo contínuo e não um programa pelo que a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.

21 21 Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade Kaoru Ishikawa: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio em Após a guerra, se envolveu nos esforços primários da JUSE União de Cientistas e Engenheiros Japoneses Para promover Qualidade. Posteriormente tornou-se presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. Até sua morte em 1989, o Dr. Ishikawa foi a figura mais importante no Japão na defesa do controle da Qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo Controle da Qualidade Total (Total Quality Control), desenvolveu as sete ferramentas e considerou que qualquer trabalhador poderia utilizá-las no dia-a-dia e não apenas os gerentes. Recebeu muitos prêmios durante a sua vida, incluindo o prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês.

22 22 CAPÍTULO II CONCEITOS DE QUALIDADE A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra Qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento. Para Deming, a qualidade deve ter como objetivo a necessidade do usuário, presentes e futuras. Para Juran, representa a adequação à finalidade ou ao uso. Para Crosby, é a conformidade com as exigências. Feigenbaum diz que ela é o total das características de um produto ou serviços referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso atenderá às expectativas do cliente. No fundo os diversos conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por vários dialetos e uma das definições mais comumente citadas é a de J. M. Juran: Qualidade é adequação ao uso. Na prática das empresas, distinguem-se três tipos de Qualidade: Qualidade de Processo Focaliza o como se faz. É conseguida como se implanta um processo confiável de produção continuada que gere sempre os resultados desejados. Na expressão de J. M. Juran é o faça certo da primeira vez. Qualidade de produto de produtos e serviços Atende ao que é fornecido. Há qualidade de produto quando o que é produzido corresponde ao que o produtor esperava. Qualidade de Beneficio Parte-se do princípio de que o cliente, antes de tudo, compra um beneficio quando o cliente fica satisfeito com que lhe foi fornecido. Observe-se que pode haver insatisfação do cliente (falta de

23 23 Qualidade) quando o produto ou serviço não traz os benefícios esperados. Em outras palavras, pode ter havido a Qualidade de processo quando foi feito exatamente como deveria, ou a Qualidade de produto quando foi feito exatamente como fora previsto. Mas, se não for acompanhado do que o cliente necessita, o produto fracassa. Uma outra concepção de Qualidade tem, necessariamente, de incluir aspectos comportamentais para conseguir sua implementação com resultados satisfatórios. Um processo de Qualidade não apenas a controla na produção ou em um setor específico como o atendimento à clientela, como também e principalmente realiza outras atividades nas quais parece-nos fundamental que estejam contidos: o planejamento, as finanças, os sistemas de informação e comunicação, o estilo e a postura gerencial em todas as etapas e níveis de atividade da organização a que estamos nos referindo, no momento de análise. Se todos os fatores discriminados anteriormente, além de outros, estiverem em perfeita harmonia, a qualidade do produto/serviço final será evidentemente superior e, dentro desta visão, encaixamos outros aspectos como custo competitivo e o valor agregado pelas partes envolvidas. Dentre muitas definições para o termo qualidade é comum ouvir que a qualidade é a adaptação às necessidades dos clientes e que é a manutenção de todos os clientes satisfeitos, todo o tempo. E será este foco que teremos neste estudo. 2.1 Características do atendimento ao cliente O trabalho de atendimento envolve vários públicos. Eles são uma espécie de personagens do teatro em que o atendimento deverá acontecer. Estudar cada um desses personagens é condição indispensável a expectativa de uma qualidade de atendimento. Vejamos quem são esses personagens: 1 Clientes são as pessoas que utilizam os serviços da empresa. Como destinatários e beneficiários das ações de melhoria do atendimento, são

24 24 as primeiras fontes de informação sobre dificuldades e problemas. E de sugestões para mudanças. 2 Dirigentes e gerentes são as pessoas que ocupam cargos de direção superior ou intermediaria, com poder de decisão quanto a objetivos, políticas e recursos das empresas que prestam serviços aos clientes. Participam como principais responsáveis pelas decisões de melhoria. 3 Técnicos, assessores e assistentes pessoas que, por designação ou delegação dos dirigentes e gerentes, assumem a responsabilidade imediata pela implantação e controle de projetos localizados ou providencias especificas de melhoria. 4 Atendentes empregados que interagem habitualmente com o público para prestação de atendimento. Por exemplo: atendentes de balcão, atendentes telefônicos, guardas de segurança, ascensoristas, secretarias. Constituem, como o publico, uma fonte privilegiada de informação, além de serem agentes importantes na implantação das medidas. 5 Especialistas pessoas com conhecimentos e habilidades relacionadas com as necessidades especificas de um trabalho de melhoria do atendimento. Por exemplo: Arquiteto, instrutor especialista em relações humanas ou psicologia etc. Poderão participar de determinados projetos ou atividades ligadas à sua área de especialização. 6 Consultores pessoas responsáveis pela concepção inicial e divulgação da metodologia e instrumental de apoio, a partir de experiências realizadas nessa área. Estão aptas a prestar assistência ou consultoria nesse campo, transferindo informações, técnicas e processos a empresas interessadas.

25 25 7 Vendedores e consultores-vendedores são os profissionais responsáveis por convencer consumidores e clientes de que os produtos ou serviços que lhes são oferecidos são melhores do que os produtos ou serviços dos concorrentes. Mais do que simplesmente vender, devem estar preparados para orientar os consumidores ou clientes quanto o que lhes está oferecendo. 2.2 Requisitos para atender as necessidades dos clientes As empresas devem estar atentas em conhecer perfeitamente aquilo que seus clientes desejam. Para isso é interessante que as pessoas envolvidas com o relacionamento ao cliente conheçam um pouco sobre as chamadas necessidades humanas. Alguns estudiosos, como Maslow por exemplo, deixaram registradas suas pesquisas em relação ao assunto. Este fascinante psicólogo desenvolveu sua famosa hierarquia de necessidades, apresentando que o ser humano possui cinco necessidades básicas: 1- Necessidade Fisiológica: São as mais básicas de todas, consideradas como essenciais, como beber, comer, abrigo etc; 2- Necessidade de segurança: Que envolvem toda necessidade de proteção, seja física ou de bens mentais; 3- Necessidades sociais: Com a necessidade de ser amado e ainda pertencer a um grupo; 4- Necessidade de estima: São aquelas que envolvem o chamado ego do ser humano, onde a pessoa deseja demonstrar seu status e deseja ser reconhecida por todos, até como referencia em determinado assunto;

26 26 5- Necessidade de auto-realização: São as necessidades mais íntimas como o desejo de realização profissional, conclusão de um curso muito difícil etc. Com base nestas idéias, podemos entender que as pessoas possuem diversas necessidades, e que cada dela possui sua importância, cabe aos profissionais envolvidos com atendimento superar suas necessidades. Poderíamos aqui enumerar uma centena de prováveis motivos, mas talvez um dos mais importantes esteja na falta de percepção. Podemos entender percepção como sendo o ato de uma pessoa conhecer a si própria, as pessoas ao seu redor e todo o resto do mundo. Todos os dias, formamos percepções diferentes, seja sobre nós mesmos, seja sobre os nossos colegas de trabalho, e até mesmo das situações que envolvem nosso cotidiano, como um shopping por onde passeamos. Todo profissional envolvido com o Atendimento ao Cliente deve ter em mente que a percepção utilizada por cada consumidor que interage com ele. E que ele também deve trabalhar sua percepção para realmente entender o que o cliente deseja. As empresas hoje devem estar preparadas para: Satisfazer os clientes; Encantar os clientes Superar suas expectativas; Ser inovadora; Estar atenta a todas as modificações no cenário;

27 27 cliente; Acompanhar de perto o que os concorrentes estão fazendo; Conservar em boa qualidade os canais de comunicação com o Modernizar os meios de interação com os clientes; Criar novas formas de contato com o cliente; Produzir um plano de receber e dar um feedback aos clientes; deseja. Adaptar a empresa para fornecer exatamente aquilo que o cliente De acordo com KOTLER (1998), o sentimento de prazer ou de despontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa. Tal definição parece deixar claro que a satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho atender as expectativas, o consumidor estará satisfeito e se excedê-las estará altamente satisfeito ou encantado.

28 28 CAPÍTULO III ISO 9001: ISO- The International Organization for Standardardization A globalização da economia gerando um fluxo de produtos e serviços entre países, tornou quase obrigatório o estabelecimento, em nível internacional, de padrões de qualidade que pudessem ser utilizados em todos os quadrantes do globo. A partir dessa preocupação, a ISO, federação de organizações nacionais voltadas para padronização nas áreas de produção e serviços, estabeleceu uma série de normas internacionais para a certificação da qualidade. Essa série de normas, conhecida como ISO9000, foi baseada na versão inicial da norma inglesa BS 5750, e tem como objetivo estabelecer os requisitos essenciais de sistema de gestão da qualidade para vários tipos de organizações de acordo com o tipo de produtos ou serviços que elas produzem (Brophy, Coulling, 1996, p.33). Publicada em 1987, a ISSO 9000 preocupa-se com o estabelecimento de um modo de gestão voltado para a qualidade, não com o controle de qualidade da forma como sempre foi realizado, em momentos específicos do processo de produção. Procura introduzir esta preocupação desde o processo inicial de planejamento à entrega final do produto, buscando torná-la sistemática, uma presença viva na organização, que influencie o comportamento de todos. Em pouco tempo a ISO 9000 tornou-se requisito para as relações comerciais. Empresas do mundo inteiro passaram a exigir dos seus fornecedores o certificado junto à ISO, como a garantia de que os produtos adquiridos estavam em conformidade com o que lhes foi prometido, atendendo os requisitos da qualidade especificados.

29 29 Para se atingir a qualidade de serviços, tanto na iniciativa privada quanto na administração pública, é preciso encarar a experiência de fruição do serviço, de modo a definir aqueles que são importantes sob o ponto de vista do cliente. Nem sempre essa preocupação existe, organizando-se o processo sem qualquer cuidado em analisar a experiência sob a ótica de quem a recebe. Nesse sentido, o conceito de horas ou momentos de verdade desenvolvido por Jan Carlson (1994), é bastante conveniente. Para esse autor cada oportunidade de contato que o cliente tem com uma empresa vai lhe deixar uma impressão específica, colaborando para o conceito que tem sobre ela. Essas oportunidades nem sempre vão se constituir em contatos físicos, presenciais, embora todas as vezes que um cliente experimenta qualquer aspecto do serviço, por menor que seja ele está vivendo uma hora da verdade e com base nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade de seu serviço, e potencialmente, da qualidade de seu produto (Albrecht, Crawford, 1990, p.30). 3.2 Exigências da norma Os objetivos gerais da ISO 9001:2008 para um sistema de gestão da qualidade na empresa é a necessidade de demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regularmente aplicáveis e as empresas que pretendem aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria continua e a garantia da conformidade com requisitos de cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. A norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de

30 30 entradas e saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada com abordagem de processo. Uma vantagem da abordagem de processo é o controle continuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de: a) Entendimento e atendimento dos requisitos, b) Necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, c) Obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo, d) Melhoria continua de processos baseada em medições objetivas. O modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. A monitorização da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente. Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como plan-do-check-act (PDCA) para todos os processos. O PDCA pode ser descrito resumidamente como: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessarios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do clietne e políticas da organização;

31 31 Do (fazer): implementar os processos; Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. A norma deve ser usada por partes internas ou externas, incluindo organismos de certificação para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os regulamentos e os da própria organização Atendendo os requisitos da norma na prática Um trabalho de melhoria do atendimento, como qualquer outro trabalho organizacional sério, deve seguir uma seqüência, ou um caminho, de modo que as pessoas envolvidas saibam onde estão a cada momento, e as ações não se atropelem confusamente. O problema está na delimitação das etapas, pois diante de um processo continuo, em que várias etapas não apenas se sucedem, como se interpenetram. Para maior compreensão considera-se que o roteiro de trabalho pode ser dividido nas cinco etapas: Identificação do problema: Ao final desta etapa, o que se pretende é que o diretor da empresa se sensibilize para a existência real de deficiências de atendimento ao publico, resolva, efetivamente, dedicar parcela de seus esforços para enfrentar e solucionar tais problemas e adote providencias para inicio dos trabalhos. A relevância dessa etapa decorre, sobretudo, do fato de que é muito freqüente diretores e gerentes de empresas acreditarem que está tudo bem na área de

32 32 atendimento ao publico de suas organizações, em contraste com a opinião de clientes. Esta miopia é decorrente, muitas vezes, da falta de dedicação de membros da direção da organização com o pessoal de atendimento ou de vendas, que são, em principio, as pessoas que tem contato direto e quotidiano com os clientes. Deve-se ainda ressaltar o fato de que muitos desses empresários preocupam-se muito mais com os resultados positivos de suas pesquisas de satisfação do que com os resultados negativos, que são os que exigem alguma ação administrativa. Pode-se cumprir a etapa de identificação do problema através das seguintes atividades e técnicas: seminário com a equipe gerencial e as equipes de atendimento e vendas, monitorado por especialista, consultor ou diretores. Workshops para formulação ou apresentação de um programa inicial de trabalho, para analise da situação, para negociação e contratação do trabalho; entrevistas individuais ou grupais; observação geral de atendimento em vigor etc. Inclui-se nessa etapa, se for o caso, a contratação de serviços de consultora, precedida de acerto quanto a orientação, valores e objetivos do trabalho e papeis das pessoas envolvidas. Além das ações citadas, alguns estímulos externos ou internos podem colaborar para os objetivos dessa etapa. Entre eles: pressão do publico, da imprensa, da área política; recomendação dos Procons; informação obtida pela empresa a respeito de trabalhos e iniciativas realizadas por outras empresas nessa área; oferecimento direto do serviço de consultoria; pré-existencia de sensibilidade nos próprios diretores e empregados Diagnóstico: Ao término dessa etapa, deve-se ter um conhecimento apurado dos problemas que atingem a área de atendimento ao público na organização. Isso significa ter uma noção abrangente das características, dimensões, causas, conseqüências e possibilidade de superação dos problemas detectados. Podese, num determinado momento, fazer um diagnóstico global ou parcial.

33 33 As atividades básicas dessa etapa são, geralmente: a preliminar designação de um ou mais responsáveis pela execução do diagnostico e o acerto da forma de trabalho, a sensibilização dos empregados envolvidos, o levantamento da situação atual e a análise dos dados e informações coletadas Planejamento: Ao se concluir essa etapa, espera-se que tenham sido escolhidas as ações julgadas mais adequadas e viáveis para enfrentar e solucionar os problemas diagnosticados e que tenham sido tomadas decisões e destinados recursos para as execuções dessas ações. Assim como o diagnóstico, o planejamento poderá referir-se a todas as áreas do sistema de atendimento ou aquelas consideradas prioritárias. A identificação dos objetivos e metas que se pretende alcançar, a busca ou alternativas de solução, a análise das conseqüências e tomada de decisão, e a definição dos cronogramas e de pontos de controle da execução são as principais características dessa etapa Ação: É a ocasião da implantação dos projetos ou providências definidos. A configuração dessa etapa vai variar muito em função das etapas anteriores. São bastante prováveis que ocorra: seleção e contratação de especialistas, treinamento, execução de projetos específicos e acompanhamento dos serviços contratados e demais atividades programadas. Uma ampla grama de métodos, técnicas e processos poderá ser aplicada nesta etapa. Além dos já citados em etapas anteriores, vale citar a utilização de serviços especializados e os métodos de ensino-aprendizagem Avaliação

34 34 A avaliação deve estar presente em todas as etapas do trabalho. Ela será tratada à parte, pela necessidade de se distinguir o encerramento do trabalho com o resultado apresentado dos clientes. 3.4 Medindo a satisfação do cliente Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados. Seguem os principais métodos de acordo com a norma: 1- Auditoria interna: A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o sistema de gestão da qualidade está conforme as disposições planejadas com os requisitos da norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização e se a o sistema está mantido e implementado eficazmente. 2- Medição e monitoramento de processos: A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e quando aplicável, para medição dos processos de sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. 3- Medição e monitoramento do produto: A organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar se os requisitos do produto tem sido atendidos. Isso dever ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as

35 35 providencias planejadas. A evidencia de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar as pessoas autorizadas a liberar o produto. A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providencias planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. 4- Controle de produto não - conforme: A organização deve assegurar que produtos que não estejam conforme com os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não intencional. Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes devem ser definidos em um processo documentado. 5- Analise de dados: A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias continuas da eficácia do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições de outras fontes pertinentes. A analise de dados deve fornecer informações relativas a satisfação de clientes, conformidade com os requisitos do produto, características e tendências de processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas e, fornecedores. 6- Melhoria continua: A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso de política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, analise de dados, ações corretivas e preventivas e analise critica pela direção.

36 36 7- Ações corretivas: A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas (incluindo reclamações de clientes). 8- Ação preventiva: A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

37 37 CONCLUSÃO Estudando o conceito de Qualidade pude perceber que os conceitos estão mudando com mais rapidez que o próprio Atendimento. A norma não chegará a lugar nenhum se sua única incumbência for apenas definir diretrizes para auditorias do sistema de qualidade e definir critérios para melhorias de desempenho, ou seja, se os clientes não forem o foco no processo dessa melhoria contínua não teremos vantagens mútuas e contínuas. Dentre as várias definições de qualidade pudemos entender que a exigência hoje do mercado, além da garantia da qualidade do produto é um atendimento que supere as expectativas e que venha de encontro às necessidades de nossos clientes. Existem muitos métodos para a melhoria no atendimento, do comportamento do consumidor e o processo decisório para atingir os diferentes tipos de suas necessidades. Como se pôde ver, as opções são muitas, mas um planejamento estratégico de relacionamento com o cliente pode fazer a diferença. Consciente do relacionamento com o cliente, o seu gerenciamento precisa deixar transparecer interesse, e nesse ponto a figura do gerente de atendimento passa a ser fundamental para a demonstração desse interesse pelo sucesso do atendimento aos seus clientes, servindo inclusive de consultor, se necessário, com o intuito de evitar que os resultados negativos sejam avaliados de forma errônea colocando seu negócio em risco, sabendo que esse cliente somente avaliará positivamente a organização se ele se sentir seguro o suficiente sobre a real intenção de beneficiá-lo e se ele foi bem atendido pra isso. Esse é um trabalho que exige propósito constante e transparência, o que pode consumir algum tempo. Entretanto, favorece a construção de valores que foram perdidos ao longo do tempo como: Tratar o próximo da mesma maneira que gostaríamos de ser tratados.

38 38 Assim, conhecendo o conceito de qualidade, as exigências da ISO 9001:2008 e uma a gestão estratégica de atendimento ao cliente, pude concluir que a fidelização e satisfação dos clientes é perfeitamente viável e necessária para obtermos lucros, diferencial, aprimoramento e o mais importante seguir a exigência da norma ISO 9001:2008 que é focada no atendimento as expectativas dos clientes.