Metodologia de redução de setup em um processo de extrusão: implantação e análise crítica por meio de uma pesquisa-ação

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA USP-EEL ARTHUR SCARPARO MATTOSO Metodologia de redução de setup em um processo de extrusão: implantação e análise crítica por meio de uma pesquisa-ação DATA: 08/11/2014 ASSINATURA DO ORIENTADOR Lorena 2014

2 ARTHUR SCARPARO MATTOSO Metodologia de redução de setup em um processo de extrusão: implantação e análise crítica por meio de uma pesquisa-ação Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo para obtenção do título de engenheiro industrial químico. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ferro dos Santos LORENA- SP

3 AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado da Escola de Engenharia de Lorena, com os dados fornecidos pelo(a) autor(a) Scarparo Mattoso, Arthur Metodologia de redução de setup em um processo de extrusão: implantação e análise crítica por meio de uma pesquisa-ação / Arthur Scarparo Mattoso; orientador Eduardo Ferro dos Santos. - Lorena, p. Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Industrial Química - Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo Orientador: Eduardo Ferro dos Santos 1. Smed. 2. Redução de setup. 3. Lean manufacturing. I. Título. II. Ferro dos Santos, Eduardo, orient.

4 Aos meus queridos pais, Antenor e Carla, por todo amor e apoio para a realização de mais essa conquista. E ao meu grande amor, Maíra. 2

5 Agradecimentos Aos meus pais, Carla e Antenor; a minha irmã, Marina. Pelo apoio que sempre me deram. Aos Meus avos, Angelo e Ivete. Per sempre acreditarem em meu potencial. À minha namorada, por toda a força e companheirismo, nunca deixando desistir dos meus objetivos. Ao meu grande amigo e companheiro de república Bruno, pela amizade e companheirismo. Ao Fernando, novo integrante da república. Ao Prof. Dr. Eduardo Ferro por me orientar durante esse trabalho. Aos colegas de trabalho, João Paulo, Otavio Bustamante, Gustavo Alves e Rogério Santos, pelo auxilio e amizade. Aos amigos, Maurício, José Felipe, Leonardo, Leandro, Evertom, Andre, João Carlos, Patricia Saxer, Verona, Thayene e Aline, pela amizade sincera, pelas árduas horas de estudo e principalmente pela palavra amiga nas horas mais difíceis. A todos com quem tive o prazer de conviver durante meu período de faculdade. Aos professores da EEL/USP por todo aprendizado ao longo do curso. 4

6 Por não saber que era impossível ele foi lá e fez Jean Coctea 5

7 RESUMO Em busca por competitividade e produtividade para a sobrevivência das empresas no mercado global, surge a crescente preocupação com a redução de desperdícios, sendo estes relacionados ao tempo ou a materiais. O setup é o tempo que se leva na troca de ferramentas para preparar um equipamento, entre a última peça de boa qualidade produzida e a primeira peça aprovada do novo produto. O presente trabalho objetiva estudar e aplicar a redução do tempo de setup em um processo de extrusão de borracha, visando reduzir os desperdícios e reorganizar o fluxo de valor do processo. Para atingir este objetivo foi feita analise dos tempos de setup e da filmagem do setup na extrusora. Dessa forma o pesquisador empregou a metodologia de pesquisa-ação, onde o pesquisador pode atuar tanto na prática quanto na ciência. Aplicou-se a ferramenta SMED (Single Minute Exchange of Die) para sistematização do setup e analise das ações. Se baseando nos conceitos de lean manufacturing, foi realizada a avaliação do estado corrente do processo, e foi aplicado o SMED, onde assim pode-se constar a eficiencia da ferramenta com uma redução de 49% do tempo de troca de ferramentas, além do amplo aprendizado ao pesquisador e a organização. Palavras-chave: SMED. Redução de setup. Lean Manufacturing. 6

8 ABSTRACT In a search for competitive advantages and productivity for enterprises to survive in the global market, the growing concern with reducing waste arises, which are both raw material and time. The setup is the time it takes to exchange tools to prepare equipment, between the last piece of good quality and produced the first piece approved the new product. The present work aims to study and implement the reduction of setup time in an rubber extrusion process in an industry in order to reduce lead time and waste through the reorganization of the value stream. To achieve this goal was made analysis setup times and setup footage of the extruder. This way the researcher employed the methodology of research-action, where the researcher can act both in practice and in science. Applied the tool SMED (Single-minute Exchange of Die) to systematize and analyze the setup of the shares. Based on the concepts of lean manufacturing, the assessment of the current state of the process was conducted, and was applied SMED, so where can indicate the efficiency of the tool with a reduction of 49% of the time tool change, beyond the broad learning the researcher and the organization. Keywords: SMED. Setup reduction. Lean Manufacturing. 7

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS ESPECÍFICOS LEAN MANUFACTURING CONCEITUAÇÃO REDUÇÃO DE SETUP SMED FIFO (FIRST IN, FIRST OUT) PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA METODOLOGIA RELACIONADA AO SMED A APLICAÇÃO DO PROCESSO PROCESSO PRODUTIVO A PESQUISA-AÇÃO A COLETA DE DADOS ANÁLISE DOS DADOS

10 4.5. PLANEJAMENTO DE AÇÕES IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS CONCLUSÃO

11 1. INTRODUÇÃO O atual mercado passa por transformações que formam um novo contexto dinâmico para as organizações e, de maneira especial, a indústria brasileira. Esta tem de competir em preço e qualidade com outras indústrias estrangeiras, empresas estas vindas tanto de países com elevado nível de desenvolvimento tecnológico quanto de países onde o custo de fabricação estão em um patamar bem menor. Desta forma a necessidade de ser altamente produtivo justifica o desenvolvimento de trabalhos que visam o aumento da produtividade dos sistemas produtivos indústriais. Para tanto as ferramentas de gestão focadas nesse aspecto, ou seja, focadas na identificação de pontos de melhoria, reduzindo desperdícios e aumentando a produtividade se mostram essenciais. Dentro desta classificação a ferramenta SMED (Single Minute Exchage of Day), desenvolvida por Shingo em sua obra Sistema de troca rápida de ferramenta (2000), atende a maioria dos requisitos necessários para uma gestão de produção abrangente e efetiva ao reduzir-se desperdícios, no caso do presente trabalho será focado na redução do tempo de setup juntamente com a metodologia de pesquisa-ação. Nishida (2006) comenta que reduzir o tempo de setup possibilita trabalhar em pequenos lotes, diminuir os estoques, aumentar a flexibilidade e atender mais rapidamente à demanda dos clientes. No presente trabalho foi aplicada a redução do tempo de troca de ferramentas juntamente com a metodologia de pesquisa-ação em uma extrusora de 3.1/2 no processo de fabricação de mangueiras hidráulicas. A pesquisa-ação foi ambientada em uma empresa transnacional do ramo de soluções hidráulicas, em uma planta de pequeno porte, situada na cidade de Guaratinguetá, São Paulo Brasil. Esta planta é especializada na manufatura de mangueiras hidráulicas e possui duas extrusoras de borracha JUSTIFICATIVA Devido ao elevado número de setup s realizados por dia na empresa, um número aproximado de 19 setup s realizados, e junto com os aumentos constantes de produção ve-se a necessidade de reduzir o tempo de setup do processo de extrusão. Desta forma uma vez reduzido e otimizando o tempo de setup estaremos flexibilizando 10

12 a produção, ou seja, a manufatura será enxuta e robusta frente a diversa gama de part numbers, ou seja, a diversa variedade de produtos manufaturados pela companhia, indo de encontro ao conceito de lean manufacturing. Lean manufacturing, ou manufatura enxuta, é definido segundo Carneiro (2012) como uma filosofia de gestão para melhorar a utilização de recursos, identificando pontos de melhorias, ou seja, pontos em que há possibilidade de redução, seja esta redução relacionada a tempo ou a custos, incluindo aqui equipamentos, matéria-prima e mão de obra e pontos em que há possibilidade de otimização de fluxo. A proposta de redução de setup é ter uma diminuição em torno de 50% no desperdício durante a realização do setup ou se atingir um tempo de setup de apenas um dígito como descrito pelo SMED, flexibilizando e dinâmizando o processo. As técnicas de troca rápida de ferramentas introduzidas na Toyota foram todas elaboradas internamente, porém apenas o SMED, sistema de redução do tempo de troca de ferramentas em máquinas, foi desenvolvido com ajuda externa tendo como consultor Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). A técnica desenvolvida por Shingo (SMED) e o seu respectivo estudo sistematico, foram publicados em seu livro SMED A revolution in manufacturing (SHINGO, 1985), onde o autor apresenta de maneira clara e breve o conceito, descreve algumas técnicas que auxiliam a matodologia e alguns exemplos da pratica de SMED na indústria. A primeira aparição como publicação do SMED no Ocidente se deu em 1985, mas o conceito de redução de tempos de setup promovido pelos japoneses já provocava repercussão tanto por meio de publicações (HALL, 1983; PLOSSL, 1985; HAY, 1992) como em aplicações industriais, na qual a metodologia SMED é citada em diversas revistas da área (JOHANSEN; McGUIRE, 1986; QUINLAN, 1987; SEPEHRI, 1987; NOAKER, 1991). Outra caracteristica da troca rápida de ferramentas que a tornou atrativa a este projeto foi sua aplicação simples e que não exige grandes investimentos por parte da empresa. Buscou-se por meio deste trabalho responder a seguinte questão norteadora: É possivel relacionar SMED com as ferramentas e doutrinas do Lean Manufacturing? 11

13 1.2. OBJETIVOS GERAIS O objetivo geral deste trabalho é a aplicação e avaliação de uma metodologia de redução de setup, no caso SMED, integrando o método ao lean manufacturig, buscando a redução de tempos de produção de uma linha manufatura de mangueiras industriais OBJETIVOS ESPECÍFICOS O objetivo central deste trabalho ainda se complementa aos objetivos específicos: Avaliar e utilizar metodologia SMED juntamente com o Lean Manufacturing, a fim de se reduzir o tempo de setup do processo e aumentar a sua produtividade; Buscar a ação direta e participativa do pesquisador no processo, de maneira a aplicar pesquisa cientifica em um problema empírico real; Propor um desenvolvimento estruturado de um sistema de setup que possa ser implantado e testado, atendendo aos requisitos e as necessidades do processo; Desenvolver uma compreensão profunda entre a teoria e prática dos assuntos abordados por este estudo. As soluções serão advindas de diversos estudos adaptadas às necessidades do processo de extrusão, baseado nas caracteristicas e limitações do processo em particular, podendo variar de organização e inovações tecnológicas que facilitam o setup, independente do usuário e orientação sobre a troca de ferramentas. Sendo assim, a partir do objetivo atingido, o estudo pode ser aplicado a outras empresas as quais adotam o processo de extrusão como, por exemplo, indústrias termoplasticas e de borrachas, podendo variar alguns aspectos devido a peculiaridades de processo. 12

14 2. LEAN MANUFACTURING 2.1. CONCEITUAÇÃO O Lean Manufacturing pode ser traduzido do inglês como Produção Enxuta. É uma forma de organizar a produção ou negócio para que toda a perda de processo seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida. Há uma confusão comum do termo Lean com Seis Sigma e suas respectivas ferrametas (5S, Kaizen, dentre outros), mas estas são todas metodologias e ferramentas que podem ser usadas ao implementar uma cultura Lean (WERKEMA, 2006). A produção enxuta é uma filosofia de gestão que surgiu no Japão pós Segunda Guerra Mundial. Em um contexto onde a economia do país exigia uma alta produção com uma vasta gama de produtos. A produção em massa, diseminada por Henry Ford, conseguiria atender ao quesito de demanda, porém não seria capaz de atender a exigência de diversidade de produtos, além de que o Japão não dispunha de recursos para realizar investimentos necessários para a implantação da produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por outras montadoras. Segundo Womack (1992) foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, que compreenderam que a manufatura em massa não funcionaria no Japão e, então, adotaram uma nova pratica de produção, a qual tem como objetivo a eliminação de desperdício. Essa filosofia inovadora de gestão veio atender as necessidades de mercado ainda abordadas anteriormente em outras gestões, ou seja, direcionada ao aumento de produtividade atráves da redução de desperdício. O Lean Manufacturing permite com isso maior flexibilidade no processo de manufatura com maior variedade de produtos. Através da implantação dessa nova tecnica de gestão, a economia japonesa, inicialmente com exclusividade do meio indústrial automotivo, se desenvolveria o suficiente para competir no mercado global. De maneira abrangente o Lean Manufacturing é definido como uma filosofia que busca eliminar desperdícios, identificando assim pontos de melhorias. Estas melhorias são na verdade a busca continua pela redução, seja ela de custos ou de tempo, abranjendo aqui mão-de-obra, matéria-prima, equipamentos e pontos de melhoria de fluxo. Ou seja, excluindo o que não tem valor para o cliente e adicionar dinâmismo a empresa. 13

15 Segundo Womack (1996) de maneira simplificada, o Lean Manufacturing é um sistema de gestão da producão que promove um combate total aos desperdícios. Já para Rachna Shah (2002) a Produção Enxuta é uma abordagem multidimensional que engloba uma ampla variedade de práticas gerencias de forma integrada atendendo a demanda exigida pelos clientes com pouco ou nenhum desperdício. Desta maneira o Lean busca atingir a satisfação do cliente, através do baixo custo de produção, pela qualidade do produto e elevada produtividade. Para atingir estas metas o Lean Manufacturing tem a sua disposição um conjunto de ferramentas que abordam cada ponto de melhoria. Segundo Werkema (2011), as principais ferramentas usadas para colocar em prática a metodologia são descritas abaixo: Mapa de Fluxo de Valor: Segundo Werkema (2006) é uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos (ícones) para documentar e apresentar visualmente a sequência e o movimento de informações, materiais e ações que constituem o fluxo de valor de uma empresa. Através do Mapeamento do Fluxo de Valor podemos identificar no processo produtivo pontos de gargalos e desperdício, ou seja, pontos onde não se agrega valor ao produto, indentificando assim pontos de melhoria. Kaizen: É um termo Japonês que significa melhoria continua, de acordo com Werkema (2006) é uma metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no emprego organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo. É geralmente utilizado para resolver problemas de escopo restrito identificados após o Mapeamento do Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por pessoas de diferentes funções na empresa. Kanban: Dispositivo sinalizador utilizado para viabilizar o fluxo de informações para a produção ou para retirada de itens em um sistema puxado. Padronização: Para Da Silva (2011), o trabalho padronizado consiste em estabelecer procedimantos precisos para o trabalho dos operadores num processo de produção, onde tais procedimentos sejam bons para o operador, para máquina e para a produção. 5S: O 5S é um método cujo objetivo é promover e manter uma otimização do ambiente de trabalho, sendo estas tanto das área administrativas quanto de 14

16 manufatura. A sigla 5S vem de cinco palavras em Japonês, que são os cinco princípios do 5S, onde todas as palavras começam com s. Os significados das cinco palavras são: Seiri (triagem); Seiton (organização); Seiso (limpeza); Seiketsu (padronização); Shitsuke (disciplina); Redução de Setup: Segundo Shingo (1985) Setup é definido como o tempo que se leva para preparar um equipamento, entre a última peça de boa qualidade produzida e a primeira peça aprovada do ciclo de produção seguinte. Total Productive Maintenance: Uma ferramenta que esta diretamente relacionada a manutenção de máquinas. Segundo Nakajima (1989) tem como objetivo, eliminar as perdas no aproveitamento da capacidade das máquinas, garantindo assim que as máquinas operem nas condições adequadas e com efetividade máxima. Gestão Visual: A gestão visual esta intrinsecamente relacionada com 5S. De acordo com o LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2003) é a colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de maneira que a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. Poka-Yoke: É uma palavra em Japonês que significa à prova de erro, ou seja, é uma ferramenta composta por dispositivos a prova de falhas. Warkema (2006) afirma que consiste em um conjunto de procedimentos e/ou dispositivos cujo objetivo é detectar e corrigir erros em um processo antes que se transforme em defeitos percebidos pelos clientes (internos ou externos). Para Shingo (1985) defeitos surgem porque erros são cometidos; os dois tem relação causa e efeito... contudo, erros não se tornarão defeitos se houver feedback e ação no momento do erro. O principal pilar do pensamento Lean é a eliminação dos desperdícios dentro das organizações. Desta maneira, segundo Ohno (1988), desperdício se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos sem agregar valor, ou seja, são atividades que não agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente, mas são realizadas dentro do processo de produção. Por outro lado, Shingo (1981) considera que os sete desperdícios para o Sistema Toyota de Produção (STP) são: 15

17 Superprodução: produzir excessivamente ou antecipadamente, resultando em um fluxo pobre de peças e informações ou excesso de inventário. Para Riani (2006) esse tipo de perda é o pior, pois além de ser muito difícil de ser eliminado, cria um incontável número de outros desperdícios, como por exemplo, área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escoamento de problemas operacionais e administrativos através de estoques de segurança. Espera: Este desperdício abrange tanto pessoas, como peças e informações, as quais passam por longos períodos de ociosidade, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Transporte excessivo: Desperdício no qual o movimento excessivo de pessoas, peças ou informações, resultam em um gasto desnecessário de capital, tempo e energia. Riani (2006) complementa resaltando que o excesso de movimentação gera também estoques tempórarios na producão. Processos inadequados: Os processamentos inadequados consistem na utilização errônea de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva. Inventário desnecessário: É considerado como armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, podendo ser este inventário tanto de produto acabado, como de produto intermediário. O que resulta em custos excessivos e baixo desempenho do serviço prestado ao cliente. Riani (2006) define este tipo de desperdício como um recurso financeiro aprisionado no sistema produtivo. Movimentação desnecessária: Se origina da desorganização do ambiente de trabalho, oque por sua vez resulta em baixo desempenho dos aspectos ergônomicos e perda frequente de itens. Produtos defeituosos: São resultado de problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega. Para Riani (2006) o desperdício por produtos defeituosos 16

18 significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros REDUÇÃO DE SETUP Por tempo de preparação (setup) se entende o tempo do último produto A quando deixa a máquina até a saída do primeiro produto B com qualidade. Para Reis e Alves (2010) este método foi desenvolvido por Shingo, em um período de 19 anos como resultado de exames detalhados de aspectos teóricos e práticos, e tem foco em medidas organizacionais em oposição a projetos. Carneiro (2012) afirma que o SMED trabalha de forma a reduzir os desperdícios de setup das máquinas excluindo a necessidade de implementação de novas máquinas ou equipamentos, ou seja, excluindo a necessidade de projeto. Sugai et al. (2005) complementam dizendo que o tempo de setup, sem ter passado ainda por procedimentos de melhorias, abrange atividades como troca de ferramentas da máquina ou de equipamentos, transporte de ferramentas, produção e inspeção de algumas peças de novo lote, além de ajustes das máquinas, tantas vezes necessários até que peças de qualidade aceitável sejam produzidas. Nesta ocassião, sem padronização do método de trabalho, gera-se sucata, retrabalho e muitas ocasiões de tempos improdutivos, ou seja, operações que não agregam valor ao produto e desperdícios que poderiam ter sido evitados. Reis e Alves (2010) complementam dizendo que quando o trabalho com o método SMED não é capaz de atingir a redução necessária, não produzindo a flexibilidade de produção esperada, neste momento, então, pode-se considerar as mudanças de projetos, que são soluções eficazes, no entanto exigem maiores invetimentos de capital. Em relação à área de ganho de flexibilidade, pela redução do tempo de setup, McIntosh et al. (2001) comentam que, nessa área, há 4 oportunidades de melhoria: melhor resposta às necessidades do mercado; melhor acomodação das incertezas; melhor resposta a problemas de manufatura; melhor potencial para ter maiores margens de lucro. McIntosh et al. (2001) também comentam que a oportunidade de melhoria melhor resposta às necessidades do mercado é um dos mais importantes 17

19 ganhos da redução do tempo de setup e é, frequentemente, a razão principal para se reduzir o tempo de setup SMED Segundo Shingo (2000) a base do seu método, designado Single Minute Exchange of Die (SMED), livremente traduzida por troca rápida de ferramentas em tempos inferiores a 10 minutos), está no entendimento de que as operações de setup são de dois tipos: 1. Setup Interno: Para Reis e Alves (2010) são as atividades que só podem ser realizadas quando a máquina estiver parada. Cakmakci e Karasu (2007) complementam alertando que em geral a realização do setup interno com a máquina em operação é um ato inseguro, colocando em risco a integridade do colaborador que realiza o setup, a integridade do máquinario e a qualidade do produto. 2. Setup Externo: Ainda de acordo com Reis e Alves (2010) o setup externo, diferene do interno, se define como as atividades que podem ser realizadas quando a máquina estiver funcionando. Para Cakmakci e Karasu (2007) ao realizar as atividades de setup externo com a máquina ainda em operação o colaborador não se coloca em situação de risco, não compromete a integridade do máquinario e não gera problemas de qualidade para os produtos. De acordo com Júnior, Araújo e Ribeiro (2010) o método SMED deve ser dividido em 4 estágios operacionais, sendo: 1. Análise de operação a ser inicialmente abordada: Essa fase relaciona todas as atividades inerentes ao setup da operação a ser abordada por meio de uma lista de verificação, onde esta contida: a descrição das atividades, tempo médio de execução e indivíduos responsáveis, segundo Júnior, Araújo e Ribeiro (2010). Já para Reis e Alves (2010) neste estágio as condições de setup interno e externo são confundidas, ou seja, o que poderia ser realizado no setup externo é realizado no setup interno, consequentemente as máquinas ficam paradas por períodos mais longos. Ainda de acordo com Júnior, Araújo e Ribeiro (2010) para racionalizar a 18

20 análise das atividades de setup documentada na lista de verificação, pode ser utilizada a técnica de filmagem da operação de setup para estudo posterior, podendo ser utilizada também, após a implantação de cada melhoria, verificando as situações iniciais e finais e utilizando o vídeo como elemento motivacional de continuidade do processo. 2. Identificação das etapas internas e externas do setup: Esta atividade do método SMED esta focada na identificação e separação das operações do setup que podem ser definidas como internas ou externas ao processo. Júnior, Araújo e Ribeiro (2010) resaltam que as técnicas de análise e solução de problemas e de filmagem da operação do setup também são ferramentas auxiliares para discriminar o setup interno do externo. 3. Converter setup interno em externo: Este estágio é de fundamental importâcia para o processo, uma vez que é o momento de se identificar e propor as oportunidades de melhoria. Para Júnior, Araújo e Ribeiro (2010) a conversão do setup interno em externo é obtida pela análise da função das operações do setup, buscando reavaliar os procedimentos convencionais e as novas possibilidades de melhoria. De maniera a trazer o máximo de atividades possíveis para o setup externo, e assim reduzir o tempo de parada do equipamento. A partir desse estágio, operações que não contribuem para a melhoria da operação do setup devem ser identificadas e eliminadas. As técnicas de análise e solução de problemas e de filmagem da operação do setup também podem ser aplicadas nessa etapa. 4. Praticar a atividade de setup e padronizar: O presente estágio tem como objetivo realizar a prática das ações definidas propostas no estágio anterior. O novo procedimento de setup deve ser documentado, divulgado para todos os envolvidos no setup e colocado em prática nas próximas operações de setup. Segundo Júnior et al (2010) a pradronização do setup é importante para a manutenção dos padrões nas futuras operações de setup. 19

21 2.4. FIFO O FIFO (Fist in, Fisrt out), ou como também é conhecido Primeiro que entra, Primeiro que sai, é um método de controle de estoque, onde se busca o nivelamento do fluxo de valor, de maneira que o material mais antigo (o primeiro que entra) é o primeiro a ser trabalhado (último que sai). Segundo Francischini e Gurgel (2002) este é um método que prioriza a ordem cronológica das entradas. Ou seja, sai o primeiro material que entrou no estoque, com seu respectivo preço unitário. Garantindo assim que sempre haverá produtos novos para uso. Esta é a metodologia mais comum utilizada principalmente em indústrias e distribuidores de produtos sem datas de validade. 20

22 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1. MÉTODO DE PESQUISA Para o presente trabalho, a metodologia utilizada, no contexto da análise qualitativa, foi à pesquisa-ação, uma vez que segundo Carneiro (2012) esta consiste em uma metodologia que une pesquisa científica e um problema empírico real. O pesquisador desenvolve seu trabalho visando solucionar um problema empírico de forma ativa no processo. Ao adotar este método, o pesquisador buscou resolver um problema de produtividade em uma empresa de forma ativa, de forma a aplicar a ciência em um problema do dia-a-dia da companhia, dessa forma houve ganhos com o desenvolvimento do projeto, uma vez que há a oportunidade de aumento de produtividade da planta por meio dos estudos, e também aprendizado científico com base na doutrina Lean. Segundo Tripp (2005) esta metodologia é uma forma de investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas para informar à ação que se decide tomar para melhorar a prática. Para o autor, a pesquisa-ação se desenvolve ciclicamente, passando da investigação à ação através das etapas de avaliar, planejar, agir e descrever o fenômeno prático observado. Para que ocorra a transformação cíclica da investigação em ação, a pesquisa-ação tem como característica a participação ativa do pesquisador em cada etapa de atuação sobre o fenômeno estudado. Já para Santos (2010) a pesquisa-ação se torna interessante pelo fato de o pesquisador ser participativo, fazer parte das decisões tomadas durante o desenvolvimento do projeto, e não ser um mero observador. Porém para Brown et al. (2001), a pesquisa-ação tem uma definição tal como um termo que se aplica a projetos em que os práticos buscam efetuar transformações em suas próprias práticas. Brown et al. (2001) ainda exemplifica afirmando que sob certos aspectos, a pesquisa-ação é precisa, mas utiliza o termo pesquisa no sentido muito amplo de todo tipo de estudo meticuloso e, utilizando-o desse modo, priva os acadêmicos de utilizá-lo para distinguir a forma de investigação-ação que emprega o sentido mais específico ligado à pesquisa na academia. Já Elliot (1994) afirma que os teóricos acadêmicos fornecem recursos para a reflexão e desenvolvimento da prática na pesquisa-ação, mas também sugere que os práticos não adotam simplesmente uma teoria já pronta, mas que a problematizam 21

23 pela aplicação. Somekh (2003) interpreta isso como significado que o prático se apropria pessoalmente de teorias de outros. Coughlan e Coghlan (2002) complementam dizendo que as dez características principais da pesquisa-ação são: o pesquisador toma ação (não é mero observador); envolve dois objetivos: solucionar um problema e contribuir para a ciência; é interativa (cooperação e interatividade entre os envolvidos); objetiva desenvolver um entendimento holístico; é fundamentalmente relacionada à mudança; requer um entendimento da estrutura étnica (valores e normas); pode incluir todos os tipos de métodos de coleta de dados (técnicas quantitativas e qualitativas); requer um vasto pré-entendimento (do ambiente organizacional, condições, estrutura e dinâmica das operações); deve ser conduzida em tempo real (um estudo de caso "vivo"); requer critérios próprios de qualidade para sua avaliação METODOLOGIA RELACIONADA AO SMED A metodologia de aplicação de SMED segue três estágios conceituais, a saber, o estágio de separação de setup nas modalidades interno e externo, a conversão de setup interno em externo e o estágio de racionalização e simplificação dos aspectos envolvidos no setup. A pesquisa ora apresentado está estruturada em seis etapas de execução, baseadas nas etapas de metodologia de pesquisa-ação, apresentadas a seguir: Etapa I O planejamento da Pesquisa-Ação: Nesta etapa foi feito todo o levantamento bibliográfico, visando obter o maior conhecimento possível sobre o trabalho em questão. Etapa II A coleta de dados: Nesta etapa foi realizado o levantamento de dados do processo por meio de entrevistas com os envolvidos, cronoanálise e filmagem do processo de setup. Etapa III Análise dos dados: Depois de feito o levantamento de dados, a próxima etapa foi análizar estes dados, utilizando assim toda a fundamentação teórica adquirida anteriormente. 22

24 Etapa IV Planejamento de ações: Com a análise dos dados, teve-se embasamento para planejar as ações a serem tomadas, para realizar a redução do tempo de setup. Etapa V Implantação de ações: Fase onde foi executada as ações planejadas no passo anterior, buscado assim realizar o setup com as ações de redução de tempo. Etapa VI - Avaliação dos resultados: Nesta etapa o pesquisador descreveu suas atividades e suas conclusões em um trabalho cientifico. 23

25 4. A APLICAÇÃO DO PROCESSO 4.1. PROCESSO PRODUTIVO A empresa onde se realizou o presente trabalho tem como principal produto mangueiras hidráulicas, estas são compotas por um tubo interno de borracha, uma trama de fio de arame e um tubo externo também de borracha. Sua cadeia de produção é esquematizada pelo mapa de fluxo de valor representado pela Figura 1, iniciando o processo com a produção do mandril de Nylon na extrusora de mandril e com a produção da borracha em tiras na mistura. O mandril de Nylon tem a função de base para a fabricação da mangueira hidráulica, sua produção se da na extrusora de mandril, o mandril produzido é enrolado em carretéis e enviado a extrusora de 3.1/2. Já na mistura é produzido as tiras de borracha que serão utilizadas como matéria-prima para a extrusora de 3.1/2, esta tiras são colocadas em carrinhos para serem levadas a extrusora. Cada carrinho possui uma cor diferente, ou seja, uma cor para cada tipo de composto impedindo qualquer erro ou confusão na hora de enviar a matéria-prima a extrusora, juntamente com o carrinho há também uma fixa com os dados do composto. Já na extrusora de 3.1/2 ocorre a cobertura do mandril com a borracha, desta nessa etapa é manufaturado o tubo interno da mangueira, ou seja, é extrudado a primeira camada e esta futuramente será o tubo interno do componente hidráulico. Após a extrusão, o carretel com o mandril coberto é mandado para as trançadeiras onde será feita a trança de fios de arame, que conferem resistência a elevadas pressões à mangueira. Depois de trançado, o carretel com o mandril coberto e trançado voltará a extrusora, como ilustrado na Figura 1, para ser aplicada uma nova cobertura de borracha sob a trança, esta será o tubo externo, formando desta maneira a estrutura de uma mangueira hidráulica. Em seguida o carretel é enviado para a bandagem, onde o conjunto é envolvido em uma fita própria, para proteger o material do tratamento térmico posterior. Ainda na bandagem é adicionado uma fita de marcação entre a mangueira e a fica de 24

26 bandagem, esta fita de marcação tem a finalidade de conferir os dados da mangueira, como nome, fabricante, pressão de trabalho, etc. Da bandagem o carretel é enviado a Vulcanização em uma autoclave, um vazo de pressão, onde é feito tratamento térmico da mangueira, que dura em média 4 horas e tem capacidade para cinco carretéis por ciclo. Após o termino da vulcanização, o carretel é resfriado ao ar livre. Em seguida é enviado para a debandagem, onde é retirada a fita de bandagem e a fita de marcação do carretel com a mangueira, ambas as fitas são reaproveitadas, sendo reutilizadas em futuras vulcanizações. A ultima etapa, antes de ser enviada para o almoxarifado e posteriormente para o cliente final, é a célula de extração e teste onde é retirado o mandril do interior da mangueira, separando-os, na mangueira propriamente dita é feito um teste de pressão para ter sua qualidade assegurada e assim detectando qualquer eventual falha antes de ser enviada ao cliente. Já o mandril é novamente enrolado em um carretel e é enviado a extrusora para voltar ao processo. A mangueira hidráulica, sendo aprovada no teste, é cortada em tamanhos menores e enrolada em feixes para facilitar seu transporte. Assim a mangueira é enviada para o almoxarifado para ser enviada ao cliente final. Figura 1 - Mapa de Fluxo de valor do Processo. Fonte: O Autor 25

27 É importante resaltar que as borrachas para manufatura do tubo interno e externo são diferentes e variam para cada tipo de mangueira, o que proporciona um setup sempre que ocorre a troca de produto ou tipo de tubo. Dessa forma, tal situação representa uma grande oportunidade de melhoria, uma vez que se efetua por dia uma média de 19 setup s, como é demonstrada pela Figura 2, uma Tabela onde foi feito o levantamento, por meio das fixas de produção, do número de setup s por dia, no período de 03/03/2014 à 15/03/2014, e por produto, assim obtive-se a média de setup s realizadas por dia na extrusora. Figura 2 - Número de Setup s por Dia e Produto na Extrusora. Número de Setup's por Dia e Produto na Extrusora - Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Total 03/03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ /03/ Média 19,38 Fonte: O Autor. Após identificar a oportunidade, por meio da análise da Tabela ilustrada pela Figura 2, e embasado pela pesquisa-ação, o pesquisador investigando a prática, fez, então um levantamento diário, no mês de Abril, dos tempos de setup nas duas extrusoras da planta em um gráfico, apresentada pela Figura 3, para definir qual das máquinas possui o maior tempo de setup em sua operação mensal. Verificou-se pelo gráfico que, nos tempos de setup para as 2 extrusoras da empresa, os tempos eram na maioria das vezes muito maiores diariamente na extrusora de maior bitola que na de menor, uma vez que a extrusora de maior bitola apresenta maior diversidade de produtos, na ordem de 28 tipos diferentes de mangueiras, enquanto que a extrusora de menor bitola que possui apenas 10 tipos de mangueiras produzidos nela. Houve quatro 26

28 dias em que o tempo de setup da extrusora de menor bitola foi maior, ou igual, que o da extrusora de maior bitola, isso se deve a manutenção corretiva na extrusora de 3.1/2 (extrusora de maior bitola), onde a máquina ficou desligada, deixando assim, de produzir e consequentemente sem realizar a troca de ferramentas. Figura 3 - Gráfico de Tempo de Setup por Dia em Abril/2014 Fonte: O Autor Juntamente com a engenharia de manufatura da planta, buscou-se uma metodologia de redução do tempo de setup para sanar o problema, assim adotou-se o SMED (Single Minute Exchange to die) juntamente com a teoria de Lean Manufacturing O PLANEJAMENTO DA PESQUISA - AÇÃO O pesquisador buscou desenvolver um time composto pelas pessoas envolvidas no processo, com a finalidade de ter a contribuição do conhecimento do processo destas pessoas no trabalho, além de buscar ter diferentes óticas na solução de problemas relacionados à redução do setup. Para fazer parte deste time foi chamado um colaborador de cada turno, buscando a colaboração da experiência prática destes e abranger o máximo possível as pessoas que estão diretamente ligadas ao processo, visando assim com o trabalho a ser realizado padronizar em todos os turnos, de maneira homogênea, as ações de melhoria de setup. Foi convidado o líder de produção do primeiro turno, que por sua experiência com o processo, como um todo, e seu comprometimento por adotar e fiscalizar as ações a serem implantadas se torna de grande valia ao trabalho. O gerente de manufatura da área de produção de mangueiras foi convidado a participar do time, por seu amplo conhecimento da 27

29 atividade e por já ter experiência na realização de redução de setup, auxiliando o pesquisador. Tendo formado o time para a redução de setup da extrusora de 3.1/2 foi dado início a coleta de dados A COLETA DE DADOS Inicialmente o pesquisador acompanhou o processo de extrusão para poder se familiarizar com o processo e compreender a fundo as ações envolvidas nele, participando assim da rotina da célula (ilustrada pela Figura 4) e dos colaboradores envolvidos, como manda a metodologia de pesquisa-ação. Figura 4 Planta da célula de Extrusão Fonte: O Autor A célula é descrita pela Figura 5, iniciando-se por um take-up (Equipamento pneumático utilizado para suspender o carretel) onde se encontra o carretel com a mangueira a ser coberta com a borracha (extrusão), iniciando assim o processo. O carretel é colocado manualmente no take-up por um colaborador da célula. Após o take-up é tracionado (equipamento pneumático utilizado para suspender o carretel) por um caterpillar (conjunto de duas correias paralelas, cuja finalidade é dar tração a mangueira que passa por entre elas), um conjunto de correias que proporciona 28

30 movimento a mangueira a levando ao cabeçote da extrusora para ocorrer a extrusão. No cabeçote a mangueira é então coberta com a borracha em alta temperatura, logo após ela é resfriada em submersão em água gelada resfriando a borracha e consequentemente a contraindo, dando assim aderência à borracha. Saindo do resfriamento a mangueira é tracionada novamente por outro caterpillar e depois ela passa por um tanque onde se aplica antiaderente, logo então, a mangueira é novamente enrolada em outro carretel que se encontra em um let-off. Figura 5 - Fluxograma da Extrusora de 3.1/2 Fonte: O Autor. A célula de extrusão possui dois colaboradores envolvidos nela, sendo um extrusorista, a pessoa responsável pela análise dos defeitos na mangueira, análise de amostras e por operar a instrumentação da extrusora, e um alimentador de borracha responsável por alimentar com tiras de borracha a extrusora. 29

31 Foram realizadas filmagens das atividades de setup, de um ponto fixo, buscando ter a melhor imagem de como era efetuado um setup de extrusora, e assim identificar e enumerar as ações realizadas pelos colaboradores durante a realização da troca de ferramentas. Feita a filmagem foram analisadas cuidadosamente as imagens enumerando as atividades envolvidas no setup e logo após efetuou a cronoanálise (ilustrada pela Figura 6) das atividades identificadas, elaborou-se assim uma planilha, correlacionando às ações de troca de ferramenta e seus respectivos tempos, esta planilha é demonstrada pela Figura dois. Figura 6 Planilha das Ações de Troca de Ferramenta e seus Tempos Fonte: O Autor. 30

32 Depois de realizada a filmagem e a análise das imagens, realizou-se o mapeamento das atividades dos colaboradores, por meio do diagrama de Spaghetti 1 (Apresentado pela Figura 7). Para isso o pesquisador utilizou uma placa de isopor, onde se colou o layout da empresa impresso em uma folha de papel, de maneira a representar fielmente em escala a fábrica. Utilizando-se de linha e alfinetes o pesquisador mapeou todo o movimento dos colaboradores envolvidos no setup, tendo como referencia o vídeo da troca de ferramentas. Conseguiu-se assim determinar com precisão a movimentação de cada colaborador envolvido no processo de extrusão, como é demonstrado pelas Figuras 7 e 8, onde uma vez que o layout esta em escala com o tamanho da linha pode-se calcular a distância percorrida pelos colaboradores. O diagrama de Spaghetti se torna importante nessa etapa do projeto para o pesquisador identificar movimentações desnecessárias e possíveis pontos de melhoria no setup da extrusora, de maneira a tornar a movimentação dos colaboradores lógica, eficiente e segura. Com o levantamento dos dados obtidos com a filmagem e o diagrama de Spaghetti deu-se início a outra etapa do projeto, a análise dos dados com o time, por isso se torna tão importante à qualidade destes dados e justifica o tempo e a dedicação em obter dados com precisão e que representem o processo. Para isso antes de recolher os dados instruiu-se os colaboradores a fazerem um setup convencional, ou seja, sem mudanças nas atividades e sem alterar nenhum parâmetro de engenharia que se pode influenciar no tempo de troca de ferramentas, deixando claro que a filmagem seria apenas para estudo das atividades e não para uma avaliação de eficiência. 1 Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se movimenta ao longo de um fluxo de valor. É assim chamado, pois, na produção em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete. FONTE: Lean Institute Brasil - acesso em 06 nov

33 Figura 7 Mapeamento das Atividades do Extrusorista Fonte: O Autor. 32

34 Figura 8 Mapeamento das Atividades do Alimentador de Borracha Fonte: O Autor. 33

35 4.4. ANÁLISE DOS DADOS Depois de realizado o levantamento dos tempos de cada atividade de setup, realizou-se uma reunião com o time, onde os apresentou o filme do setup e logo em seguida os apresentaram as atividades e seus respectivos tempos. Dessa maneira, buscou realizar um brainstorm, uma técnica para resolução de problemas por meio de uma dinâmica de grupo, visando identificar quais atividades agregavam valor ao produto e quais não agregavam valor durante o setup interno, contando com a ajuda e as experiências dos envolvidos. Assim, utilizou-se como base a Tabela apresentada pela Figura 6 para elaborar uma nova planilha (Ilustrada pela Figura 8), utilizou-se também um mapa de fluxo de valor presente com a finalidade de demonstrar as ações de setup interno e externo, ou seja, atividades que agregam valor ao produto e atividades que não agregam valor ao produto, conforme a equipe fosse classificando as ações propostas (apresentado pela Figura 9). Esta nova planilha, evidenciada pela Figura 8, torna-se importante para o pesquisador, pois será com base nela que este fará junto ao time os planos de melhoria a fim de se reduzir o tempo de troca de ferramentas, como foi proposto por Shingo em seu livro Sistema de troca rápida de ferramenta (2000). Figura 8 Atividades que Agregam ou não Valor Atividades Tempo Inicial Final Valor Agregado Valor Não Agreg. 1- Retirada do carretel vazio 2- Troca do eixo 3- Levar carretel vazio para o fim do processo 4- Preenchimento dos diarios de máquina 5- Levar fichas preenchidas aos carretieis 6- Coordenação entre operadores 7- Troca de composto, levar carrinho na mistura 8- Voltar ao começo da extrusora 9- Soltar parafusos para retirar matriz 10 -Retirar o fixador da matriz 11- Retirar Matriz e borracha do interior da extrusora 12- Retirar resto de borracha 13- Retirar o canhão 14- Limpeza do cabeçote 15- Troca do filtro 16- Colocar o canhão e fieira 17- Colocar Matriz e fieira 18- Ajustar parafusoso 19- Levar refugo da borracha para a mistura 20- Colocar arrame no Mandril 21- Máquina parada 22- Carregemento da extrusora com borracha 23- Regular Fieira e matriz 24- Jogar borracha do passo anterior no carrinho 25- Colocar Mandril na extrusora 26- regulagens finais Tempo Total do Setup 00:00:32 00:00:00 00:00:32 00:00:12 00:00:32 00:00:44 00:00:24 00:00:44 00:01:08 00:00:18 00:01:08 00:01:26 00:00:35 00:01:26 00:02:01 00:00:15 00:02:01 00:02:16 00:05:01 00:02:16 00:07:17 00:00:08 00:07:17 00:07:25 00:00:23 00:07:25 00:07:49 00:00:58 00:07:49 00:08:47 00:03:01 00:08:47 00:11:48 00:00:30 00:11:48 00:12:18 00:01:16 00:12:18 00:13:34 00:01:24 00:13:34 00:14:58 00:00:53 00:14:58 00:15:51 00:01:12 00:15:51 00:17:03 00:00:17 00:17:03 00:17:20 00:00:20 00:17:20 00:17:40 00:04:08 00:17:40 00:21:48 00:01:04 00:21:48 00:22:52 00:01:30 00:22:52 00:24:22 00:02:55 00:24:22 00:27:17 00:00:56 00:27:17 00:28:13 00:00:07 00:28:13 00:28:20 00:00:10 00:28:20 00:28:30 00:01:07 00:28:30 00:29:37 00:29:36 00:00:32 00:00:12 00:00:24 00:00:24 00:00:58 00:03:01 00:00:30 00:01:16 00:00:53 00:01:12 00:00:17 00:00:20 00:02:55 00:00:56 00:00:10 00:01:07 00:00:18 00:00:35 00:00:15 00:05:01 00:00:08 00:01:24 00:04:08 00:01:04 00:01:30 00:00:07 Fonte: O Autor. 34

36 Figura 9 - Mapa de fluxo de valor presente Fonte: O Autor PLANEJAMENTO DE AÇÕES Tendo separado as atividades em que agregam valor e não agregam valor, como apresentados pela planilha da Figura 5, o pesquisador e a equipe tiveram ciência de quais atividades deveriam ser convertidas de setup interno para setup externo. De maneira que permaneçam no setup interno apenas ações que agreguem valor ao produto, ou seja, que seja essencial a realização do setup em si. Assim, foi alinhado com os membros do time e principalmente com os colaboradores que operavam a extrusora, que estas atividades que não agregam valor deveriam ser realizadas com a máquina em funcionamento (Setup externo). Buscou-se deixar claro que estas atividades só deveriam ser executadas com total segurança, uma vez apresentado qualquer risco a integridade do colaborador, deveria ser parada a atividade imediatamente. Algumas atividades como colocar o arame no mandril e limpeza do cabeçote não eram possíveis de serem convertidas em setup externo, porém com aplicação do pesquisador e apoio constante da equipe foram adotadas medidas que minimizassem o 35

37 impacto dessas atividades em uma Tabela contendo as atividades e as ações para sana-las (apresentada pela Figura 10). Como no caso de se colocar o arame no mandril, utilizou-se do tempo em que o alimentador de extrusora ficava parado, esperando o operador de extrusora fazer a troca da matriz e da fieira, para efetuar essa ação, ou seja, foi feita uma coordenação entre os colaboradores melhorando as ações entre eles e com isso tendo um ganho significativo de tempo. Já no caso da limpeza do cabeçote, foram feitos ajustes e uma manutenção preventiva incisiva no cabeçote e canhão da extrusora, de maneira que a borracha parou de incrustar no cabeçote não necessitando mais sua limpeza pelos colaboradores e consequentemente foi sanado outro desperdício de tempo que impactava 1 minuto e 24 segundos do tempo total de setup. Figura 10 Plano de Ação para Atividades Não Conversíveis Plano de Ação Para Atividades Não Conversíveis Atividades Colocar Arame no Mandril Limpeza Do Cabeçote Ação Tomada Melhor Coordenação Entre Operadores Manutenção Preventiva no Cabeçote e Canhão da Fonte: O Autor 4.6. IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES Todos os membros do time aceitaram e incentivaram a conversão das atividades que não agregavam valor ao produto que estavam sendo realizadas no setup interno em setup externo (ilustrado pela Figura 11). Essas atividades foram: Preenchimento dos diários de máquina; Levar fichas preenchidas aos carreteis; Coordenação entre operadores; Troca de composto, levar carrinho na mistura; 36

38 Voltar ao começo da extrusora; Levar refugo da borracha para a mistura; Colocar arame no Mandril; Máquina parada; Jogar borracha do passo anterior no carrinho. O preenchimento dos diários de máquina, ou também conhecidos como ficha de controle de produção eram preenchidos pelo operador da extrusora durante a troca de ferramentas, a partir da conversão desta atividade, a mesma passou a ser executada próximo ao fim do carretel, ou seja, próximo ao inicio do setup. Já a ação levar as fichas de rastreabilidade ao carreteis foi efetuado após a realização do setup. Também se incentivou que qualquer tipo de conversa pertinente à troca de ferramentas, ou seja, uma coordenação entre os colaboradores fosse feita antes da realização do setup e que qualquer conversa que não fosse realmente importante deveria ser eliminada durante o setup, havendo apenas exceção caso a segurança dos colaboradores esteja comprometida. Quanto às ações de levar o carrinho de borracha para a troca do composto e levar o refugo de borracha proveniente da iniciação do novo produto para a célula de mistura e voltar para a extrusora, juntas essas ações faziam o operador percorrer uma distancia de 428 metros e que demandavam um tempo de 9 minutos e 17 segundos. Estas ações ficaram a cargo de outro colaborador, o abastecedor de produção, uma vez que tais ações são externas a célula de extrusão, de maneira que ao se aproximar do momento de se realizar o setup o operador de extrusora deve sinalizar ao líder de produção a necessidade de troca de composto ou mesmo de mais composto para realizar a extrusão do próximo produto. Assim, não havendo a ausência do operador de extrusora e já havendo o composto novo, não há a possibilidade de a máquina ficar desligada, ou seja, fica ociosa durante o setup. 37