Como tirar proveito dos benefícios de um sistema informatizado de gestão integrado (antes, durante e após a sua implantação)

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1 Como tirar proveito dos benefícios de um sistema informatizado de gestão integrado (antes, durante e após a sua implantação) Prof. Francisco Wilomar Sales e Silva Prof. Josmar Darci Puch Rodrigo dos Santos de Sousa As empresas, via de regra, adotam a tecnologia para otimizar a gestão e seus recursos. Curiosamente, tem-se visto um resultado diferente do desejado nas implantações de sistema de gestão informatizado. Observa-se, por parte de clientes, um grande conjunto de reclamações direcionadas às consultorias que implantaram os sistemas e à própria fábrica (empresa) proprietária do software. Afinal, o sistema informatizado de gestão (alguns chamados de ERP Enterprise Resource Planning ou, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa) veio para: a) ajudar ou complicar a vida das empresas? b) reduzir gastos, aumentar os controles ou aumentar os gastos operacionais? c) qualificar a informação para a gestão ou comprometê-la ainda mais? Os ERPs, como o próprio nome diz, são instrumentos que auxiliam no planejamento dos recursos das empresas e, consequentemente, possibilitam a otimização da gestão em várias perspectivas (processos, pessoas, informações etc.). Todavia, muitas empresas têm passado uma série de dificuldades depois de concluída a implantação de sistemas informatizados de gestão integrados. Essas dificuldades são as mais variadas possíveis, das quais destacamos algumas: I) ORIGINADAS DURANTE A IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS: a) A qualidade dos serviços de consultoria de implantação foi fraco e mal gerenciado e os resultados negativos são colhidos após a conclusão da implantação do sistema (Exemplos: 1) A consultoria, por vezes, apenas executa uma decisão do cliente que comprometerá o funcionamento da operação em alguma fase do processo, sem alertá-lo disso; 2) Baixa qualificação dos consultores; 3) Falta de conhecimento pleno das funcionalidades do sistema e das regras de negócio etc.; 4) Baixa qualidade dos treinamentos da consultoria ao cliente etc); b) O gerenciamento de projetos por parte da empresa fornecedora do software e do próprio cliente não observam as melhores práticas de gestão de projetos, comprometendo a qualidade do projeto e seus produtos (a maioria das situações são tratadas de forma abstrata e sem efetividade como por exemplo: 1) Estamos com muitos problemas no projeto; 2) As pendências são numerosas; 3) Não estão cumprindo os prazos etc.); c) Falta de visão da complexidade de execução de um projeto dessa magnitude por parte do cliente; d) Falta controle e validação de todos os produtos gerados nas etapas de execução do projeto de implantação (controle de qualidade), tendo como conseqüência, por exemplo, a poluição da base de dados que comprometerá a operação do sistema informatizado e as informações disponibilizadas para a gestão; e) A qualidade do produto (software) fornecido apresenta uma série de erros de programação (esse item compromete durante e após a implantação do sistema). Página 1 de 6

2 f) Os temas PADRONIZAÇÃO e MELHORIA DE PROCESSOS são colocados em segundo plano, quando deveriam ser pré-requisitos para a implantação do sistema. II) ORIGINADAS APÓS A IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS: a) Mesmo trabalhando com um sistema informatizado de gestão integrado, as áreas departamentais continuam trabalhando focando uma cultura de isolamento departamental; b) Não se implementa um programa de capacitação continuada (para explorar a potencialidade do sistema informatizado e preparar os novos profissionais que serão contratados pela empresa e que passarão a operar o sistema); c) Não há melhoria de processos (às vezes, a parte de melhoria de processos não é observada e nem é uma preocupação da empresa); d) Os processos e suas regras não foram e nem são documentados formalmente; e) Os cadastros e configurações do sistema (coração do funcionamento de qualquer sistema) não possuem controles e auditorias e nem responsáveis formais para essa atividade; f) A qualidade do atendimento de suporte da empresa proprietária do software (fábrica de software) não é satisfatório; g) Os erros de sistema tem uma freqüência acima do normal e comprometem a operação da empresa; h) As mudanças de versão de sistema são planejadas sem considerar todos os impactos na operação da organização. Dentro desse mar de problemas, quem é o culpado: empresa de fornecedora do software e sua consultoria ou o cliente que utiliza o software? Via de regra, os conflitos residem em achar os culpados, mas, na verdade, para resolver as questões, precisamos separar as atividades e seus responsáveis por executá-las e gerenciá-las. As decorrências desses conflitos e incompatibilidades são, por exemplo: a) informações inconsistentes no sistema; b) fechamentos (de estoque, contábeis, faturamento etc) não realizados em tempo hábil; c) perda de controle do estoque geral (segundo ou terceiro maior gerador de gastos de um hospital, por exemplo); d) perdas de faturamentos; e) pressão junto aos funcionários gerando desmotivação generalizada; f) descrédito no sistema informatizado em operação; g) comprometimento dos resultados da empresa. Implantar um sistema informatizado não é uma tarefa difícil, mas é complexa. Necessita-se de vários prérequisitos como: a) Forte gerenciamento de projetos (cliente e fornecedor de software); Página 2 de 6

3 b) Consultoria experiente (um excelente profissional em alguma área não que dizer que este será um bom consultor); c) Comprometimento do cliente; d) Entendimento por parte do cliente da abrangência do projeto; e) Forte foco em 1) padronização de melhores práticas de cadastros e 2) melhoria e padronização de processos antes de se cadastrar qualquer dado no sistema. A implantação de um sistema envolve basicamente: a) Cadastro de Tabelas; b) Configuração/Parametrização do Sistema; c) Movimentação; d) Análise de Consultas e Relatórios. O CADASTRO DE TABELAS requer o(a): a) definição e padronização de cadastros; b) definição e padronização de regras de negócio (regras de funcionamento das atividades); c) cadastramento de tabelas propriamente dito; d) validação dos cadastros e regras de negócios definidos. Vale notar um forte pré-requisito a ser considerado antes de se iniciar a etapa de CADASTRO DE TABELAS. Para se cadastrar qualquer dado no sistema, deve-se fazer as seguintes perguntas: a) o dado que será exigido na tabela x ou y está padronizado (normalmente, apenas se cadastra o dado sem se analisar previamente a sua qualidade. Eis aqui uma oportunidade de se melhorar os cadastros da instituição). Exemplo: O cadastro de produtos existente está padronizado? A estrutura da família (exemplo: material de escritório e da sub-família (exemplo: canetas) atende a um padrão previamente analisado e definido? b) o fluxo de informação/atividade foi melhorado ou revisto antes de se definir como essa atividade será operada fora e dentro do sistema em implantação? Exemplo: A prescrição médica para paciente será feita utilizando-se somente o nome genérico do medicamento ou nome comercial? Qual o impacto dessa decisão nas demais áreas hospitalares? Se essas definições não são feitas, como poderemos ter um CADASTRO de qualidade no sistema que será implantado? A negligência nesta fase (que é muito comum) provoca sérios prejuízos à instituição que, por vezes, podem ser superiores ao valor do investimento com a implantação do sistema e levam anos para se corrigir os desvios gerados nesta fase da implantação. A CONFIGURAÇÃO/PARAMETRIZAÇÃO DE SISTEMA requer o(a): a) definição e padronização de regras de negócio (regras de funcionamento das atividades); b) realização das configurações/parametrizações segundo as regras de negócio definidas; Página 3 de 6

4 c) validação das configurações/parametrizações. Uma vez definidos os cadastros e configurações, basta movimentar/operar o sistema. A MOVIMENTAÇÃO está relacionada à (ao): a) treinamento de usuários segundo as regras de negócio definidas; b) simulação das operações segundo as regras de negócio definidas; c) operação do sistema segundo as regras de negócio definidas. A ANÁLISE DE CONSULTAS E RELATÓRIOS está relacionada à capacidade do usuário analisar e interpretar as informações disponibilizadas pelo sistema, resultantes de sua operação. Sendo essas etapas executadas com qualidade, certamente, haverá um bom funcionamento do sistema, independentemente do sistema informatizado que a empresa esteja utilizando. Não podemos esquecer, é claro, que o comprometimento do cliente durante o processo de implantação é também fator crítico de sucesso para o projeto. Os sistemas integrados, na sua maioria, atualmente são commodities (todos possuem as funcionalidades que suportam a operação da empresa segundo ao que se propõem), a partir de agora, o que está em jogo é a qualidade dos serviços prestados pelas consultorias de implantação e o atendimento após a implantação (conhecido como suporte ao cliente). Após a implantação, para manter e potencializar a utilização do sistema em operação, as empresas devem implementar novos processos que são exigidos com a utilização de um sistema de gestão integrado como: a) gestão dos cadastros e configurações; b) gestão de atualização de versões; c) programa de capacitação continuada; d) gestão de comitê de melhoria contínua; e) gestão de atendimento ao usuário (equipe interna); f) gestão de auditoria de tabelas e configurações. Por outro lado, o suporte ao cliente ofertado pela empresa fornecedora do software deve ser de alta qualidade. Nota-se que o aumento da procura ao serviço de suporte disponibilizado pelas empresas fornecedoras de software está diretamente relacionado à (ao): a) baixa qualidade do software (os programas apresentam muitos erros nas atualizações de versões e no dia a dia); b) baixo conhecimento das operações e funcionalidades do sistema pelos usuários; c) não implementação dos novos processos exigidos com a implantação de um sistema de gestão informatizado (mencionados no parágrafo anterior). Página 4 de 6

5 O ideal é que sejam observadas essas fases quando da decisão de aquisição de um sistema de gestão integrado: 1) definir e padronizar os processos que serão informatizados pelo sistema; 2) escolher muito bem a empresa que será a fornecedora do software que informatizará os seus processos; 3) conduzir com muita ênfase a implementação do sistema (forte gerenciamento do projeto por parte do cliente e fornecedor); 4) implementar os novos processos exigidos com a adoção de um software de gestão integrado; 5) exigir qualidade no suporte ao atendimento de usuário da empresa fornecedora do software, inclusive indicando cláusulas de níveis de serviço de suporte específicas em contrato. Entretanto, os problemas aparecem após a escolha, durante e após a implantação do sistema informatizado. Neste caso, somente há duas coisas a fazer para se livrar do conflito: a) consensua com a empresa fornecedora do software alguma estratégia para a solução dos problemas em prazo definido; b) se não cumprido o acordo mencionado no item a acima, busca-se outro fornecedor melhor qualificado. Os sistemas de gestão integrados estão aí para, de fato, funcionar como um instrumento que disponibiliza insumos (integração de processos, informações, controles etc.) para integrar processos e alimentar os gestores com informações. Com isso, estes poderão melhor gerir o negócio da empresa. Em resumo, com a observação das recomendações a seguir, acreditamos que o alcance dos resultados esperados com a adoção de um sistema de gestão integrado se concretizará: a) o sistema precisa ser bem preparado (gestão de projetos, regras de negócio, cadastros, configurações, treinamentos etc.) para entrar em operação; b) iniciada a sua operação na empresa, o sistema necessita de sua manutenção constante (cadastro de novas tabelas, novas configurações, alteração de regras de negócio, novos treinamentos etc.), tendo processos de trabalhos formalizados para isso; c) o atendimento de qualidade disponibilizado pelo suporte da empresa de software deve ser exigido, inclusive constando em contrato; d) instituição de programas de treinamentos continuados para a reciclagem ou formação de novos usuários; e) realização de auditoria de processos e sistemas. Quando essas recomendações não são observadas, as empresas são penalizadas, principalmente, com maiores custos de operação, impactando em seus resultados. Hoje, existem consultorias especializadas em gestão de projetos (assumem o projeto de implantação por parte do cliente) e em pós-implantação (para implantar os processos que são exigidos após a implantação do sistema integrado de gestão) que podem contribuir sobremaneira, minimizando os impactos que normalmente observamos quando nos deparamos com um projeto desse tipo (implantação de sistemas informatizados). Página 5 de 6

6 Prof. Francisco Wilomar Sales e Silva Pós-graduado em Finanças Empresariais e Gerenciamento de Projetos, pela Fundação Getúlio Vargas - FGV, Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas PUC-Campinas. Foi docente na Pontifícia Universidade Católica de Campinas, das disciplinas de Contabilidade de Custos, Laboratório de Práticas Contábeis, Matemática Financeira, Administração Orçamentária, Organização, Sistemas e Métodos do Centro de Economia e Administração. Coordenador de Desenvolvimento Organizacional, na Sociedade Campineira de Educação e Instrução, mantenedora da PUC-Campinas e do Hospital e Maternidade Celso Pierro, coordenando/participando de vários projetos, de 1997 a Atuou como Gerente no Banco de Brasil S/A. Atualmente é sócio-diretor do Grupo Notória, que atua no ramo de ensino, governo, saúde, empresarial e soluções tecnológicas. Atua na Gestão de Processos e Projetos, Implementação de Projetos de Melhoria, seguindo o método do Project Menagement Institute PMI e utilizando os conceitos do Project Menagement Body of Knowledge PMBOK. Gerencia implantação e pós-implantação de sistemas de gestão de recursos empresariais. Especialista em gestão de processos. Docente na FGV (Unidade Campinas), no curso de Pós-Graduação em Administração, disciplina de Estratégias de Empresas e Gestão de Projetos. Prof. Josmar Darci Puch Bacharel em Análise de Sistemas, pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas PUC-Campinas. Consultor especialista em processos e gestor de projetos de desenvolvimento organizacional e implantação de softwares de gestão, com experiência em órgãos do Governo do Estado de São Paulo, como a Secretaria da Administração Penitenciária, Defensoria Pública e Secretaria da Habitação. Possui domínio nas melhores práticas de gestão de recursos de TIC Tecnologia da Informação e Comunicação baseado em ITIL - Information Technology Infrastructure Library, metodologias de desenvolvimento de software e gestão de processos. Coordenador de Produto do Sistema Butterfly (Sistema de Gestão de Indicadores, baseado nos conceitos do BSC Balanced Scorecard) pela Célere IT Solution. Atua também como professor nos cursos de especialização Lato Sensu de Gestão Estratégica de Processos de Negócio e Gestão de Projetos da Anhanguera Educacional SA. Rodrigo Santos Sousa Graduado em Informática pela UNICAMP e pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios. Consultor de processos e gerente comercial na Notória Consultores Associados. Página 6 de 6