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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Padrão para o gerenciamento de projetos: Discutindo as boas práticas pautado no Guia PMBOK Por: André Marcelo Lopes Orientador Prof.ª. Úrsula Gomes Rio de Janeiro 2015 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Padrão para o gerenciamento de projetos: Discutindo boas práticas pautado no Guia PMBOK Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: André Marcelo Lopes

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente à Deus por me guiar em todos meus passos; Aos mestres pelo apoio e dedicação; Aos meus familiares pela paciência e companheirismo.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este estudo a melhor pessoa que eu poderia ter ao meu lado, minha esposa.

5 5 RESUMO Estudo de revisão de literatura, qualitativo de caráter descritivo, que busca discutir as boas práticas para o gerenciamento de projetos pautado no padrão ouro produzido pelo PMBOK. Objetivo geral: discutir as boas práticas para o gerenciamento de projetos pautado no Guia PMBOK. Objetivos específicos: descrever o eixo central das boas práticas do gerenciamento de projetos e analisar o Padrão de Gerenciamento de Projetos proposto pelo PMBOK. Como fundamentação teórica, este estudo utilizou os pressupostos do Project Management Institute, publicado através do Guia para Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - PMBOK. Para produção de dados deste estudo, se estabeleceu 2 objetivos e a eles foram relacionados os capítulos deste estudo. O primeiro objetivo, que visa descrever o eixo central das boas práticas do gerenciamento de projetos, será trabalhado no primeiro e segundo capítulos. O segundo objetivo, analisar o Padrão de Gerenciamento de Projetos proposto pelo PMBOK, será estudado no terceiro capítulo - Padrão de Gerenciamento de Projetos de um projeto.

6 6 METODOLOGIA Trata-se de um estudo de revisão de literatura, qualitativo de caráter descritivo. Segundo GIL (1999), as pesquisas descritivas têm como finalidade principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Como fundamentação teórica, este estudo utilizou os pressupostos do Project Management Institute, publicado através do Guia para Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - PMBOK. A busca de estudos ocorreu em bases de dados como artigos em revistas indexadas e livros que tenham relação com a temática em questão, sem recorte temporal específico. Para produção de dados deste estudo, se estabeleceu 2 objetivos e a eles foram relacionados os capítulos deste estudo. O primeiro objetivo, que visa descrever o eixo central das boas práticas do gerenciamento de projetos, será trabalhado no primeiro capítulo - Os pressupostos da Gestão de projetos. O segundo objetivo, analisar o Padrão de Gerenciamento de projetos proposto pelo PMBOK, será estudado no segundo capítulo - Padrão de Gerenciamento de Projetos de um projeto.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Os pressupostos iniciais da Gestão de projetos 10 CAPÍTULO II - Os demais pressupostos da Gestão de projetos 21 CAPÍTULO III - Padrão de Gerenciamento de Projetos de um projeto 37 CONCLUSÃO 43 BIBLIOGRAFIA CITADA 44 ÍNDICE 46

8 8 INTRODUÇÃO Para a garantia do sucesso na gestão de projetos nas grandes organizações, são necessárias algumas competências e para tal, vários métodos vêm sendo desenvolvidos. No entanto, alguns desafios ainda são evidentes pois grande parte dos projetos excedem orçamentos e apresentam dificuldades em cumprir seus objetivos e prazos (DAI; WELLS, 2004; WHITE; FORTUNE, 2002). PATAH (2012) apresenta em seu estudo, que as empresas têm gasto quantidade significativa de seus orçamentos em gestão de projetos. O mesmo autor apresenta dados do The Standish Group referente ao ano de 2009, que se baseou em um estudo com mais de projetos na área de tecnologia da informação em 2008, e mostrou que somente 32% dos projetos apresentaram sucesso; dos 68% que não obtiveram êxito, 44% apresentaram problemas de prazos ou custos e 24% não poderiam ser recuperados devidos as falhas identificadas. Nesta perspectiva, este trabalho busca discutir as boas práticas para o gerenciamento de projetos pautado no padrão ouro produzido pelo PMBOK. PROBLEMA Como se caracterizam as boas práticas no gerenciamento de projetos? OBJETIVO GERAL Discutir as boas práticas para o gerenciamento de projetos pautado no Guia PMBOK. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Descrever o eixo central das boas práticas do gerenciamento de projetos; 2. Analisar o Padrão de Gerenciamento de projetos proposto pelo PMBOK.

9 9 Este estudo está pautado na Hipótese de que o reconhecimento do Padrão de Gerenciamento de projetos proposto pelo PMBOK está em consonância com as boas práticas e consequentemente, garante a execução eficaz de gestão de projetos.

10 10 CAPÍTULO I Os pressupostos iniciais da gestão de projetos: Gerenciamento da Integração, do escopo, do Tempo e dos custos do projeto Um projeto nada mais é do que uma organização para criar um serviço, produto ou resultado único, que demanda tempo e organização. Possui natureza temporária, já que o alcance dos objetivos, sinaliza a conclusão do período de projeto. Para que estas ações façam sentido e produzam um serviço de qualidade, é necessário a aplicação de uma série de conhecimentos, habilidade e ferramentas, buscando atender requisitos préestabelecidos. Neste sentido, na área de Gestão de Projetos, o Project Management Institute (PMI) foi acreditado como desenvolvedor de padrões pelo Instituto nacional americano de padrões (ANSI), descritos no Guia PMBOK, e segundo tal fonte, discutiremos abaixo os 10 principais pontos que são considerados o padrão ouro, ou seja, a melhor prática, na gestão de projetos (PMI, 2013). 1.1 Gerenciamento da Integração do projeto Todo projeto é caracterizado por uma gama de etapas que visam um objetivo final específico. No entanto, as diversas etapas de um determinado projeto, devem ter consonância para que o resultado final seja satisfatório. Neste sentido, o gerenciamento da integração do projeto, visa incluir os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto (PMI, 2013 p.63). Tais ações integradoras são essenciais para execução do projeto até sua conclusão, estabelecendo unificação entre as etapas, através de um bom processo de comunicação, pautado em ações integradoras.

11 11 Para ROSA (2009, p.21), gerenciamento da integração do projeto, enumera os processos e atividades que integram todos os elementos do grupo de processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMBOK (2004): o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, a orientação e o gerenciamento da execução do projeto, o monitoramento e o controle do trabalho do projeto, o controle de integração de mudanças e o encerramento do projeto. Cada projeto possui suas particularidades, porém, ações como alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes, são transversais, fazendo-se necessário uma visão geral dos processos de gerenciamento da integração de projetos, ressaltando que estes processos interagem entre si, conforme demonstra o quadro a seguir. Quadro 1: Visão geral dos processos de gerenciamento da integração de projetos ETAPAS DESCRIÇÃO O processo de desenvolver um documento Desenvolver o termo de abertura do que formalmente autoriza a existência de um projeto projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase O processo de definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base e os planos subsidiários integrados do projeto podem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto. O processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O processo de acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos. O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

12 12 No que tange a natureza integrativa no gerenciamento de projetos, para o Guia PMBOK, outras atividades realizadas devem ser consideradas, tais como: Desenvolver, revisar, analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto, critérios, premissas, restrições e outras influências relacionadas ao projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido dentro do projeto; Transformar as informações do projeto coletadas em um plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada como descrita no Guia PMBOK ; Realizar atividades para produzir as entregas do projeto; Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender os objetivos do projeto. Cada etapa proposta para o gerenciamento da integração do projeto, possui suas particularidades e as ligações entre os processos são interativos. Este planejamento deve ser atualizado, caso mudanças sejam necessárias à medida que o projeto evolui. O Guia PMBOK apresenta um esquema referencial que ilustra o caminho entre estas etapas, assim como as possíveis interações entre elas.

13 13 Fig. 01: Visão geral do gerenciamento da integração do projeto Fonte: PMI, 2013

14 Gerenciamento do escopo do projeto Escopo do projeto pode ser entendido como o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Para CARLIA (2010), gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto. Escopo do produto compreende as características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Numa visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto, que inclui o seguinte: Quadro 2: Visão geral dos processos de gerenciamento do escopo de projetos ETAPAS DESCRIÇÃO O processo de criar um plano de Planejar o gerenciamento do escopo gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado. Coletar os requisitos O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto. Definir o escopo O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Validar o escopo O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Controlar o escopo O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Para gerenciar o escopo do projeto, pode haver variação dos processos, das ferramentas e das técnicas de suporte. A versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP, caracterizam a linha de base do escopo para o

15 15 projeto, que só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos validar o escopo e controlar o escopo, bem como outros processos de controle. A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto especificado. Fig. 02: Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto Fonte: PMI, 2013

16 Gerenciamento do Tempo do Projeto O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Quadro 3: Visão geral dos processos de gerenciamento do tempo do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Planejar o gerenciamento do cronograma Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações, dependências, e outras informações de planejamento, usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma. Estes processos são aqui representados como elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma.

17 17 O plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. A metodologia de cronograma selecionada define a estrutura e os algoritmos usados na ferramenta de cronograma para criar o modelo de cronograma. Algumas das metodologias de elaboração do cronograma mais conhecidas incluem o método do caminho crítico e o método da corrente crítica. O desenvolvimento do cronograma do projeto usa as saídas dos processos para definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das atividades em combinação com a ferramenta de cronograma para produzir o modelo do cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada no processo para controlar o cronograma. À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo para controlar o cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto. ALI (1995), relatou um estudo realizado com proprietários de 73 pequenas e médias empresas de alta tecnologia americanas cujo objetivo foi investigar o impacto do grau de inovação de um produto e sua complexidade técnica no tempo de desenvolvimento (tempo de ciclo) e retorno do investimento. Entre várias observações interessantes destaca-se a relação entre tempo de desenvolvimento e inovação. Contrariando o senso comum, demonstraram que projetos com menor tempo de ciclo resultaram em produtos com maior vantagem intrínseca (melhores frente aos concorrentes). Uma hipótese para explicar este fato pode ser o item 1 de que eles apresentariam níveis menores de complexidade. Outra possibilidade citada é o fato de serem projetos prioritários para a organização e que, portanto, tenham recebido tratamento diferenciado no seu planejamento, monitoramento e controle; enfim, gestão mais eficiente. A figura a seguir fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra como a metodologia e a ferramenta de cronograma e as saídas dos

18 18 processos de gerenciamento do tempo do projeto interagem para criar o cronograma do projeto. Fig. 03: Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto Fonte: PMI, 2013

19 Gerenciamento de custos do projeto Diversas pesquisas estão sendo realizadas sobre a utilização de gerenciamento de projetos e suas relações com o sucesso, em geral de prazos e custos. (RAZ, 2002; IBBS, 2000). A visão geral dos processos de gerenciamento dos custos do projeto, inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado, conforme demonstra o quadro abaixo. Quadro 4: Visão geral dos processos de gerenciamento de custos do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Planejar o gerenciamento dos custos Processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto. Estimar os custos Processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Controlar os custos Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. Em projetos com menor escopo, a estimativa e orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto, no entanto, os apresentamos como processos distintos pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.

20 20 Fig. 04: Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto Fonte: PMI, 2013

21 21 CAPÍTULO II Os demais pressupostos da gestão de projetos: Gerenciamento da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das partes interessadas do projeto 2.1 Gerenciamento de qualidade do projeto Para o gerenciamento da qualidade de um projeto, são considerados os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. PICCHI (1993) considera que a qualidade do projeto é uma das componentes mais importantes da qualidade do empreendimento, pois diretamente ligadas ao mesmo estão as características do produto, que por sua vez determinarão o grau de satisfação dos clientes. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados, de modo que as etapas se relacionem entre si.

22 22 Quadro 5: Visão geral dos processos de gerenciamento de qualidade do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Planejar o gerenciamento da O processo de identificação dos qualidade requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade. Realizar a garantia da qualidade O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas entregas, deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências negativas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto, como deixar de cumprir os requisitos do cliente leva a sobrecarga da equipe do projeto, podendo resultar na redução dos lucros e no aumento de riscos do projeto, atritos entre os funcionários, erros ou o retrabalho ou deixar de cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados, lucros diminuídos, e o aumento de riscos pós-implementação. A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para uso no plano de gerenciamento da qualidade. A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção pretende ser compatível com os padrões de qualidade da Organização internacional para padronização (ISO). Todos os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade. As equipes de projeto devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que comprovem a conformidade com o mesmo. No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e

23 23 entregar resultados que cumpram os requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem a importância da: Satisfação do cliente. Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Prevenção ao invés de inspeção. A qualidade deve ser planejada, projetada e criada, e não inspecionada no gerenciamento do projeto ou nas entregas do projeto. O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando eles são encontrados pela inspeção ou durante o uso. Melhoria contínua. O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade. Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto. Custo da qualidade (CDQ). O custo da qualidade se refere ao custo total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade que deve ser executado como um esforço compensatório porque, na primeira tentativa de execução do trabalho, existe a possibilidade de que alguma parte do trabalho requerido não seja realizado ou seja executado incorretamente. Os custos da qualidade do trabalho devem ser incorridos ao longo de todo o ciclo de vida da entrega.

24 24 Fig. 05: Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PMI, Fonte: Fonte: PMI, 2013 Fonte: PMI, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, configuram o gerenciamento dos recursos humanos do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto, que podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. O envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico, principalmente na fase de planejamento, pois agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o

25 25 compromisso com o projeto. Segue uma visão geral dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto. Um estudo desenvolvido por JUNIOR (2011), indica que é preciso uma estrutura que considere uma maior dedicação de tempo das equipes aos projetos e que estas equipes sejam definidas antes da contratação dos projetos. Como os recursos humanos classicamente são escassos, acredita-se que é preciso que haja clareza e comunicação na priorização dos projetos e de suas metas. Quadro 6: Visão geral dos processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Desenvolver o plano dos recursos humanos O processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto. Desenvolver a equipe do projeto O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento, como resultado dessas interações, um planejamento adicional pode ser necessário ao longo do projeto, como: Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, pode ser necessário mobilizar pessoal adicional para a equipe. À medida que membros adicionais são incluídos na equipe, seus níveis de experiência, ou inexperiência, podem reduzir ou aumentar os riscos

26 26 do projeto, criando a necessidade de planejamentos de riscos adicionais. Quando as durações das atividades são estimadas, orçadas, delimitadas ou planejadas antes da identificação de todos os membros da equipe do projeto e seuss níveis de competências, as durações das atividades podem mudar. Fig. 06: Visão geral do gerenciamento dos custoss do projeto Fonte: PMI, 2013

27 27 A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto, e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, geralmente dando apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo, monitoramento do progresso, e influenciando as partes interessadas da organização solicitante e executora para beneficiar o projeto. Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a: Influenciar a equipe do projeto: O gerente de projetos deve estar ciente e influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Esses fatores incluem o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, exclusividade organizacional e outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto. Comportamento profissional e ético: A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético. 2.3 Gerenciamento das comunicações do projeto Os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada, constituem o gerenciamento das comunicações do projeto.

28 28 Para NASCIMENTO E SANTOS (2003, p. 1), o desempenho de um projeto pode ser afetado pela falta de tratamento do fluxo de informações de seus processos, assim, a comunicação inadequada pode gerar retrabalhos, indefinições do caminho a ser seguido, problemas na qualidade e nas especificações do produto, entre outros. A comunicação no desenvolvimento de projetos é importante, principalmente por eles serem realizados por equipes. Em geral, as equipes necessitam de informações sobre as suas funções e o andamento das atividades para que, deste modo, possam compreender como executar as tarefas e cumprir os objetivos do projeto. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Quadro 7: Visão geral dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Planejar o gerenciamento das O processo de desenvolver uma comunicações abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis. Gerenciar as comunicações O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Controlar as comunicações O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

29 29 Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento e as atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas, como: Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o público); Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal ( s, memorandos, discussões ad hoc); Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas); Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais); Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal). A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto e incluem: escutar ativamente e de modo eficaz; perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor; educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; levantar dados para identificar ou confirmar as informações; definir e administrar as expectativas; persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; motivar para encorajar ou reassegurar; orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados; negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

30 30 Fig. 7: Visão geral do gerenciamento de comunicação do projeto Fonte: PMI, Gerenciamento dos riscos do projeto O risco é um evento potencial ou uma condição incerta que, caso ocorra, pode provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto tais como escopo, custo, cronograma e qualidade. Todo risco a ser tratado tem pelo menos uma causa e, caso ocorra, uma consequência (impacto) nos objetivos do projeto. Impactos positivos geram oportunidades e impactos negativos geram ameaças ao projeto, podendo comprometer o escopo, custo, cronograma, qualidade ou desempenho do projeto. Para OLIVEIRA (2007) é fato que a redução da incerteza pela avaliação de riscos meramente financeiros é uma prática bastante observada. O alto grau de incerteza do início de um empreendimento faz com que os agentes que detêm o poder de decisão, numa espécie de fuga ao desconhecido, invistam o

31 31 mínimo possível nas etapas iniciais de projeto, ou seja, no Planejamento e Projetação. O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Quadro 8: Visão geral dos processos de gerenciamento dos riscos do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos O processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Controlar os riscos probabilidade de ocorrência e impacto. O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Riscos são eventos futuros que podem afetar o projeto para melhor ou para pior que pedem ações preventivas. Sua origem nasce na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. A contingência é a maneira de designar uma reserva para os riscos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco

32 32 negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto (problema). Problemas são pontos de discussão ou disputa, ou resultados indesejados que necessitam de ações corretivas. São chamados de riscos negativos materializados. Organizações compreendem risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos. Fig. 08: Visão geral do gerenciamento dos riscos do projeto Fonte: PMI, 2013

33 Gerenciamento das aquisições do projeto O gerenciamento das aquisições identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização do projeto. Engloba questões sobre quando, como, o que, quanto, e onde contratar. Abrange também processos de gerenciamento de contratos e controles de mudanças de projetos que são necessários para administrar e desenvolver contratos ou pedidos de compra feitos pela equipe do projeto. É através desse processo que é feita a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa, na figura do comprador e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. SEVERINO (2009, p.37) ressalta que o contrato tem um papel muito importante, pois define um acordo gerando obrigações entre as partes obrigando que se cumpra o prometido disposto no contrato sob a pena de multas e outras penalidades, é uma relação legal sujeita a discussão nos tribunais. Segundo o PMBOK, os processos de Gerenciamento de Aquisições do Projeto incluem os processos de gerenciamento indicados no quadro 9 a seguir: Quadro 9: Visão geral dos processos de gerenciamento das aquisições do projeto ETAPAS Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições Encerrar as aquisições DESCRIÇÃO O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário. O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

34 34 As atividades que envolvem os processos de gerenciamento das aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de um contrato. Através de um contrato de produtos ou serviços é possível alocar a responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhamento dos riscos potenciais. Fig. 09: Visão geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto Fonte: PMI, 2013.

35 Gerenciamento das partes interessadas do projeto O gerenciamento das partes interessadas do projeto são os processos necessários para identificar quem poderá causar impacto direto ou ser impactado pelo projeto; estuda os objetivos das partes interessadas e sua relação com o projeto; estuda maneiras de gerenciamento adequadas ao projeto e sua ligação com as partes interessadas. A comunicação entre as partes interessadas é ponto fulcral para entender suas necessidades e expectativas em relação ao projeto. Mediar interesses conflitantes e incentivar o comprometimento das partes interessadas é papel importante para o sucesso de um projeto. O objetivo principal do projeto é a satisfação das partes interessadas. Quadro 10: Visão geral dos processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto ETAPAS DESCRIÇÃO Identificar as partes interessadas O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas potencial no êxito do projeto. O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto. O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades / expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.

36 36 Os processos acima descritos interagem entre si e entre as demais de outras Áreas de Conhecimento. As partes interessadas do projeto são comuns em todos os projetos e podem afetar direta ou indiretamente, de forma positiva ou negativa. Dependendo da representatividade e importância, sua influência pode ser significativa no projeto e nos resultados obtidos ou esperados. O PMBOK indica que o gerente de projetos deve ter habilidade para identificar e gerenciar essas partes interessadas, e que disso pode depender o sucesso ou fracasso do projeto. Fig. 10: Visão geral do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto Fonte: PMI, 2013

37 37 CAPÍTULO III Padrão de Gerenciamento de Projetos de um projeto Entende-se como projeto, um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único, já que possui início e um término definidos, sendo que o momento no qual são alcançados os objetivos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos, se caracteriza como o término (PMI, 2013). Como já visualizamos no capítulo anterior, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, e é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente. Gerenciar um projeto tipicamente inclui: Identificação dos requisitos; Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, ao Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. Para que todas estas informações sejam compiladas, de acordo com circunstâncias específicas do projeto, que influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados, faz necessário seguir uma padronização. A definição de padrão para a Organização internacional para padronização (ISO) resume-se em um Documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório. (International Standards Organization, 2004) Neste sentido, o Project Management Institute (PMI) foi acreditado como desenvolvedor de padrões pelo Instituto nacional americano de padrões (ANSI)

38 38 e descreve tais processos no Guia PMBOK, Quinta Edição, fornecendo um padrão para gerenciamento de projetos de um projeto. Esta padronização descreve os processos para gerenciar um projeto em termos da integração entre os processos, suas interações, e seus objetivos. De acordo com este padrão, supõe-se que o projeto, o gerente de projeto e a equipe do projeto sejam designados à organização executora. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): Fig. 11: Grupos de processos de gerenciamento de projeto Grupo de processoss de iniciação Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Grupo de processos de planejamento Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Grupo de processos de execução Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender às especificações do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para concluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase.

39 39 Os cinco grupos de processos supracitados têm dependências claras e em geral são executados em qualquer projeto e possuem um alto grau de interação entre si, assim como independem de áreas de aplicação ou setores econômicos. A natureza dessas interações varia de um projeto para outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específica, como demonstra o diagrama de fluxo de processos, a seguir: Fig. 12: Fluxo das interações entre os cinco grupos de processo Fonte: PMI, 2013.

40 40 Os processos de gerenciamento de projeto são vinculados pelas entradas e saídas onde o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessariamente no mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases dos projetos. Na realidade, todos os grupos de processos poderiam possivelmente ser conduzidos dentro de uma fase. Quando projetos são separados em fases ou subcomponentes distintos tais como desenvolvimento do conceito, estudo de viabilidade, estudo, design, protótipo, construção, ou teste, etc., todos os grupos de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subcomponente (MEDEIROS, 2013). O gerenciamento de projetos, é tarefa complexa, e por este motivo a padronização das etapas visa proporcionar mais qualidade e credibilidade na exceção dos processos. O PMBOK apresenta uma tabela com o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas dez áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são mostrados no grupo de processos em que a maior parte das atividades ocorre. Por exemplo, quando um processo que normalmente ocorre no grupo de processos de planejamento é atualizado no grupo de processos de execução, não é considerado um novo processo. A natureza repetitiva do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados em todo o ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a execução de uma resposta ao risco pode desencadear o processo de Realização de análise quantitativa dos riscos para avaliar o impacto.

41 41 Fig. 13: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento da área de conhecimento Fonte: PMI, 2013 fonte

42 42 Os 47 processos citados na tabela acima estão organizados por áreas de processos. Observa-se que os processos das áreas de escopo, tempo e custo possuem processos somente nos grupos de planejamento e execução. No grupo de processo de planejamento, todas as áreas de conhecimento possuem processos, devido ao fato de que todas as áreas do conhecimento precisam ser planejadas antes de qualquer coisa. O grupo de processo de controle possui processos em todas as áreas exceto em recursos humanos, pois de acordo com o guia, não deve haver controle de pessoas (MEDEIROS, 2013). O gerenciamento de projetos como um todo necessita que haja uma integração em cada processo do projeto, associando e interligando aos demais processos, auxiliando no acompanhamento e coordenação do projeto. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. Em geral, deixar de tomar ações durante um processo poderá afetará o processo. Para que o gerenciamento de projeto seja bem-sucedido, o gerenciamento deve ser ativo, para atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

43 43 CONCLUSÃO Nos dias atuais, o gerenciamento de projetos pautados nos mais elevados níveis de padronização e qualidade, refletem a certeza dos bons resultados independentemente do tamanho de um projeto. O reconhecimento das fases do gerenciamento de um projeto, assim como suas interfaces e conexões é extremamente importante no mundo corporativo. Adequações às realidades institucionais, sempre ocorrerão, no entanto, o profissional que adquire os ensinamentos oferecidos pelo Project Management Institute, de forma séria e ética, irá gerenciar as interfaces entre as particularidades institucionais e as fases necessárias no gerenciamento de projeto, produzindo resultados positivos.

44 44 BIBLIOGRAFIA CITADA ALI, Abdul. Product innovativeness and entry strategy: impact on cycle time and break-even time. Journal of Product Innovation Management, v. 12, n. 1, p , CARLI, Paulo César de. Identificação e priorização dos fatores críticos de sucesso na implantação de fábrica digital. Rev. Produção, v. 20, n. 4, out./dez. 2010, p Disponível em: Acesso em: 20/09/2015. DAI, Crsitine Xiaoyi. An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, v. 22, p , GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, International Standards Organization ISO/IEC 2:2004. Standardization and Related Activities General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. IBBS, Wilians. Assessing Project Management Maturity. Project Management Journal, v. 31, n. 1, p , JUNIOR, Roque Rabechini. A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura. Rev. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 2, p , Disponível em: Acesso em: 26/09/2015. MEDEIROS, I. Grupos de Processos segundo o PMBoK. DVMédia Cursos, Disponível em: Acesso em: 12/08/2015. NASCIMENTO, Luís Antônio. O Fenômeno da Sobrecarga de Informações em Equipes de Projeto. In: Workshop Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios, Belo Horizonte, OLIVEIRA, Roberto. Qualidade do projeto. VII Workshop brasileiro de gestão do processo de projetos na construção de edifícios. Santa Catarina, artigo 28. Disponível em: Acesso em: 06/09/2015. PATAH, Leandro Alves. Project management methodologies and project success: a quantitative study of the relationship between these concepts. São Paulo, Revista de Gestão e Projetos - GeP, v. 3, n. 2, p , mai./ago