Administração Pública e gerência de cidades. Modelos de gestão e gestão por projetos. As outras áreas da gestão de projetos

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1 Tema As outras áreas da gestão de projetos Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Administração Pública e gerência de cidades Modelos de gestão e gestão por projetos As outras áreas da gestão de projetos Ângelo Tadini Introdução Neste tema vamos abordar áreas diversas da gestão de projetos, relacionadas diretamente à gestão da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos, das aquisições e à gestão das partes interessadas de um projeto. E, na medida em que for estudando o conteúdo teórico, busque informações adicionais sobre o assunto na Internet e acompanhe a videoaula do professor. Bons estudos! Gestão da qualidade do projeto Originalmente, o gerenciamento da qualidade está relacionado aos serviços do capataz e à função de inspeção. Veras (2009) lembra que o conceito de qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos, se estes não cumpriam as especificações governamentais. Neste contexto, o movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às organizações. Hoje o conceito de qualidade engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. 1

2 Inclui a gerência de qualidade do projeto e do seu produto. A definição de qualidade possui uma extrema diversidade de interpretações, que faz com que não haja um consenso em torno de sua definição. Carvalho e Rabechini Jr. (2011, apud Garvin, 1988) lista as 5 diferentes definições de qualidade: Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência nata; Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto; Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva; Baseada na produção: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado; Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos; excelência de valor, destacando a relação custo-benefício. Neste contexto, o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o projeto, conforme apropriado (PMI, 2008, p. 160). Ainda segundo o PMI, os processos de gerenciamento da qualidade do projeto, incluem os seguintes itens: Planejar a qualidade: identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade; Realizar a garantia da qualidade: processo de auditoria dos 2

3 requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas; Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou grupos, de acordo com os requisitos do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se o projeto for dividido em fases (PMI, 2008). DICA: Assista ao filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos. É um ótimo exemplo sobre o conceito de qualidade no início do século passado: CHAPLIN, C. Tempos modernos [Filme-vídeo]. Produção e direção de Charles Chaplin. Nova Iorque, United Artists, min. Disponível em: < Acesso em: 23 jun Gestão dos recursos humanos do projeto Segundo o PMI (2008, p. 181), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do processo. Os 3

4 membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da equipe sejam designadas, o envolvimento de todos os membros no planejamento e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a participação de todos desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. Os processos considerados pelo PMBOK (PMI, 2008) no gerenciamento dos recursos humanos do projeto são: Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal; Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto; Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Ainda segundo o PMI (2008, p.181) a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento e liderança, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Esse grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança. Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem 4

5 ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador trabalha com a equipe de gerenciamento, em geral com apoio em questões como financiamento, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, além de influenciar outras pessoas para beneficiar o projeto. Gestão da comunicação do projeto Todo e qualquer projeto que não obteve os resultados desejados por uma falha do ambiente interno teve problemas na sua gestão de comunicação. Por isso que a área da comunicação sempre ocupou um local de destaque na literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores argumentam que a área de comunicação está fortemente associada ao sucesso ou ao fracasso dos projetos. (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011) Processo de comunicação 5

6 Conforme demonstrado no esquema anterior, o processo de comunicação é formado por algumas variáveis que são importantes de serem gerenciadas. São elas: Codificador ou emissor: elemento ou indivíduo que origina e codifica a mensagem; Decodificador ou receptor: é o elemento ou indivíduo que recebe a mensagem; Mensagem: pensamentos, fatos, ideias, entre outros, que possam ser reduzidos em códigos para serem compreensíveis por algum decodificador ou receptor; Meio físico ou canal: veículo ou método que transmite as mensagens; Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor, garantindo a recepção da mensagem. Ruído: são os atritos que ocorrem durante o processo de envio/recebimento de mensagens. Uma boa maneira de colocar em prática o gerenciamento da comunicação de um projeto é fazendo aquela velha brincadeira infantil do telefone sem fio. Nesta atividade lúdica, temos todos esses elementos supracitados e é possível ver a dificuldade existente na manutenção de boas respostas e feedbacks. Segundo o PMI (2008, p.204), o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma 6

7 ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. Ainda segundo o PMI (2008) os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes itens: Identificar as partes interessadas: identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto; Planejar as comunicações: determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação; Distribuir informações: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado; Gerenciar as expectativas das partes interessadas: comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem; Reportar o desempenho: coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Durante o processo de comunicação do projeto é preciso, na maioria das vezes, se utilizar de ferramentas e instrumentos que possibilitem o processo de comunicação, como, por exemplo: a própria documentação do projeto; aplicativos para suporte ao gerenciamento de projetos (MS Project); ferramentas WEB ( , grupos etc.); intranet; vídeo ou teleconferência; reuniões (atas); workshops etc. 7

8 O PMI (2008) lista algumas regras básicas que são importantes para o processo de gerenciamento da comunicação, são elas: Ouvir ativamente e de modo eficaz; Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento; Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz; Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações; Definir e administrar as expectativas; Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; Solucionar conflitos para evitar impactos negativos; Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. Gestão dos riscos do projeto Qualquer aspecto de um projeto pode envolver certo grau de incerteza que pode, de alguma forma, impactar nos resultados do projeto. Chamamos essas incertezas somadas à possibilidade de impactos negativos de risco, que é a possibilidade de ocorrer uma circunstância indesejada que resulte em um algum tipo de prejuízo ao projeto. DICA DE VÍDEO Acesse a página do YouTube e assista ao vídeo MBA Gestão de Projetos - Fead Gerenciamento de Riscos. Disponível em: 8

9 Segundo o PMI (2008, p.226), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo assim: a) Planejar o gerenciamento dos riscos: definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto; b) Identificar os riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características; c) Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional, por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; d) Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto; e) Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; f) Monitorar e controlar os riscos: implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras 9

10 áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, de acordo com as necessidades do projeto (PMI, 2008). Uma importante ferramenta para gerenciar risco é a Matriz de Riscos. Ela propõe: a identificação dos riscos: Ex.: chuva no dia do evento (casamento); as consequências deste risco: Ex.: baixo comparecimento do público e prejuízo financeiro; probabilidade de ocorrência do risco: Ex.: se o evento for em Curitiba no mês de dezembro, podemos afirmar que a probabilidade é alta, mas se for em Fortaleza a probabilidade é baixa. Neste contexto, é importante conhecer a fundo as particularidades do projeto (escopo), para poder fazer uma análise de risco efetiva, uma vez que isso gera custos para o projeto; impacto no projeto: Ex.: se o evento for em um lugar fechado, o impacto pode ser baixo, médio ou alto, dependendo da logística até o local, mas se o evento for em um lugar fechado, o impacto certamente será alto; plano de resposta: Ex.: reservar espaço coberto e montagem de cobertura apropriada. Todo risco que não tenha probabilidade de ocorrência e impacto sobre o projeto precisa de um plano de resposta ou ação mitigadora; responsável: é preciso que alguém fique responsável pelo plano de resposta de um risco; custo: é importante avaliar o custo da ação mitigadora do risco. Muitas vezes o custo do plano de resposta pode inviabilizar a continuidade daquela atividade. Por exemplo, reservar o espaço coberto ou montar uma cobertura apropriada para um 10

11 determinado evento ao ar livre, pode tornar inviável financeiramente a realização deste evento, ou seja, é melhor mudar o conceito do projeto. Matriz de Riscos O PMI (2008) lembra que o risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e 11

12 analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já ocorreu também pode ser considerado um problema (PMI, 2008). (Videoaula do professor disponível no material digital) Gestão das aquisições do projeto Segundo o PMI (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados. Além disso, abrange os processos de gerenciamento de contratos e o controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos. Ainda segundo o PMI (2008), os processos de gerenciamento de aquisições incluem: a) Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial; b) Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato; c) Administrar as aquisições: gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário. d) Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. Segundo Xavier et al (2010) podemos dividir o gerenciamento das aquisições em 3 fases. São elas: Pré-contratação: envolve os processos necessários para que 12

13 clientes recebam propostas de potenciais fornecedores e que cada um deles prepare e apresente sua proposta; Contratação: o cliente analisa as condições das propostas recebidas dos potenciais fornecedores e define aquele que ofertou e a contrata; Pós-contratação: são realizados tanto por clientes quanto por fornecedores. Tais processos consistem na administração e no encerramento do contrato que devem observar a perspectiva de cada uma das partes envolvidas. Gestão das partes interessadas do projeto O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de conhecimento do Guia PMBOK (5ª edição), o que reforça a importância das partes interessadas em nossos projetos. Fonte: 13

14 As partes interessadas são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto, ou seja, quem interessa no seu projeto. O projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas são responsáveis por atender o objetivo do projeto. Podem ser positiva ou negativamente afetados com a execução do projeto e irão influenciar o projeto e/ou o seu resultado. De acordo com PMI (2013) os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são: a) Identificar as partes interessadas e seus interesses, bem como o envolvimento e o impacto no sucesso do projeto; b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas, ou seja, desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento no projeto; c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas, comunicando e interagindo com as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar as questões quando ocorrem; d) Controlar o engajamento das partes interessadas, ou seja, monitorar os relacionamentos entre as partes e ajustar as estratégias para engajar a todos, eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto. 14

15 Síntese Depois de ler o conteúdo e assistir à videoaula do professor Tadini, encerramos este tema enfatizando a importância da gestão de todas as áreas de um projeto. Manter o controle de detalhes que envolvem desde o processo de comunicação até a gestão de riscos, garantem o sucesso da execução de um projeto. 15

16 Referências XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Project Management Institute, VERAS, C. M. A. Gestão da qualidade. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Maranhão. São Luis, Disponível em: < Acesso em: 08 de dezembro de CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas,