INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ANDRÉ VIEIRA CARDOSO THIAGO DE ALMEIDA BRANDÃO E SOUZA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE MATERIAIS INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR VI PERÍODO: 18/01/10 A 21/05/10 ANDRÉ VIEIRA CARDOSO CONCORDAMOS COM O CONTEÚDO DESSE RELATÓRIO: THIAGO DE ALMEIDA BRANDÃO E SOUZA SÃO PAULO, 28 DE ABRIL DE 2010.

2 Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG Alameda da Serra, 500-2º andar Nova Lima/MG +55 (31) Fax: +55 (31) indg@indg.com.br 2

3 AGRADECIMENTOS Dentro de qualquer ambiente empresarial é importantíssimo a troca de experiências e benevolência ao próximo, contribuindo não só para a melhoria da empresa como também para o amadurecimento pessoal de cada um que faça parte dela. Primeiramente, agradeço ao Departamento de Engenharia de Materiais e a todos os professores do curso, pois a oportunidade de estágio e o aprendizado adquirido ao longo das fases acadêmicas cabem em grande parte a eles. Ao meu orientador e líder do projeto Thiago Almeida de Brandão e Souza, por todo suporte e aprendizado durante o período de estágio. Ao meu companheiro de equipe, Diogo Sellingardi. 3

4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Balanced Scorecard (BSC) x Gestão Pelas Diretrizes (GPD) DESCRITIVO TÉCNICO Introdução Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina Meta do Projeto Fatores Críticos de Sucesso Mapa de Trabalho Descrição do Projeto Cronograma do Projeto CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo A Histórico da Empresa Anexo B Cronograma de Atividades

5 1. Introdução 1.1 Balanced Scorecard (BSC) x Gestão Pelas Diretrizes (GPD) Os sistemas de gestão ganharam espaço no cenário empresarial, passando a ocupar uma posição central nos sistemas de gerenciamento. Durante os anos 80 a General Electric liderou a transição do planejamento estratégico para a gestão estratégica. Hunger e Wheelen (2002, p.4) definem a gestão estratégica como o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação no longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia, implementação da estratégia, avaliação e controle. Pesquisas mostram que o ponto crítico da gestão estratégica não está na sua formulação, mas na má implementação da mesma (KAPLAN e NORTON, 2000a). Surge assim, a importância de se encontrar sistemas de gestão que suportem a implementação, avaliação e controle da estratégia na organização, de modo que a elaboração da estratégia não seja apenas um evento pontual, cujos planos resultantes serão engavetados e recuperados apenas após um ano para cumprimento de protocolo, deixando as decisões por conta dos eventos de curto prazo. Normalmente estes eventos de curto prazo tendem a priorizar questões financeiras, deixando de lado questões que proporcionarão a sustentação da empresa no longo prazo, como relacionamento com clientes, aprendizado organizacional, desenvolvimento de competências, atualização tecnológica, entre outras. Existem diferentes sistemas de gestão para gerenciar finanças, clientes, processos e pessoas, mas quais seriam sistemas adequados para gerenciar a implementação, avaliação e controle da estratégia? Dentre os sistemas de gestão existentes, dois deles destacam-se pela proposta explícita de auxiliar a implementação da estratégia nas organizações: o balanced scorecard e o gerenciamento pelas diretrizes. O balanced scorecard surgiu inicialmente como um sistema de medição, um conjunto de indicadores que avaliava o desempenho baseado tanto em indicadores financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis como aprendizado, inovação e relacionamento com clientes. O uso do sistema 5

6 mostrou um potencial que não havia sido inicialmente identificado por Kaplan e Norton (1997). O balanced scorecard passou a ser um sistema gerencial que possibilita a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. O (balanced) scorecard capacitou as organizações bem-sucedidas a construir um novo tipo de sistema gerencial - concebido para gerenciar a estratégia. (KAPLAN e NORTON, 2000a). O gerenciamento pelas diretrizes ou hoshin kanri é um sistema originado no Oriente a partir do TQM - gerenciamento pela qualidade total. Propõese a assegurar o controle eficaz da empresa de modo que as estratégias de médio e longo prazos se concretizem na forma de mudanças nas atividades da rotina tendo como resultado a melhoria de processos e produtos (AKAO, 1997). O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema de gerenciamento para determinar o curso apropriado das ações orientadas para o alcance da visão estratégica e efetivamente realizá-las, conseguindo os resultados desejados. (COWLEY e DOMB, 1997). A princípio tanto o balanced scorecard como o gerenciamento pelas diretrizes tem o propósito de garantir a tradução e implementação das diretrizes de longo prazo das empresas, através do estabelecimento de objetivos alinhados à estratégia e que são acompanhados através de indicadores e disseminados por toda a organização. Ou seja, ambos podem contribuir para a gestão estratégica no que tange à implementação e controle da estratégia na organização, alinhadas às definições de Hunger e Wheelen (2002): Robin Lawrence (2002)1 menciona em publicação da Balanced Scorecard Collaborative a existência de uma complementaridade entre o balanced scorecard e o hoshin kanri. A base para cada sistema é um poderoso mecanismo de alinhamento que é mostrado na figura 1, e apresentam como principais características: Balanced Scorecard: Origem em pesquisa da aplicação de indicadores não-financeiros para levara resultados estratégicos; Método para institucionalizar a estratégia em todos os níveis; 6

7 Foco é o aprendizado e o feedback estratégico; Itens não-estratégicos não são incorporados; Desdobramento de objetivos estratégicos compreensíveis onde necessário; Parte do princípio que a organização é dinâmica. Gerenciamento pelas diretrizes: Origem no TQM - metodologia para atingir melhorias rompedoras com a situação atual (breakthrough results); Método para implementar o plano estratégico em todos os níveis funcionais; O foco é o desdobramento das diretrizes; Poucos objetivos desdobrados ampla e profundamente. O problema reside em analisar estas características e identificar de que forma elas podem ser utilizadas para reduzir as barreiras que se apresentam na implementação da estratégia nas organizações, apresentadas por Kaplan e Norton (2000a): Barreira da visão: uma pequena parcela do nível operacional compreende a visão de futuro; Barreira da gestão: as empresas não possuem mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementação da estratégia; Barreira dos recursos: as empresas não vinculam o orçamento à estratégia, pulverizando seus recursos em iniciativas de pouco impacto; Barreira das pessoas: a remuneração das pessoas não está vinculada à estratégia. Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão de futuro. 7

8 2. Descritivo Técnico 2.1 Introdução A Empresa X é uma empresa de serviços de gestão de gastos, abastecimento eletrônico (e-procurement), externalização (Outsourcing) e consultoria de compras, ajuda seus clientes a otimizar as atividades de compras e a reduzir os custos de aquisição de bens e/ou serviços, gerando economias que impactam diretamente sobre a conta de resultados. A organização da Empresa X tem o seguinte modelo, demonstrado na Figura 1: Figura 1: Modelo de Organização da Empresa X O primeiro contato do INDG com a Empresa X ocorreu na realização do DGR (Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina) no GIG (Gestão Integral de Gastos) ligado ao Banco Real (Grupo Santander Brasil). Nesta oportunidade foram feitas entrevistas com pessoas do Grupo Santander e da Diretoria de Operações da Empresa X. A partir do início do projeto no GIG o INDG passou a ter contatos frequentes com a Empresa X tendo em vista que a Diretoria de Operações é um dos principais fornecedores do GIG. No andamento do trabalho o INDG recomendou a realização de um Diagnóstico na Empresa X para identificar oportunidades de melhorias na 8

9 gestão da empresa. Após a apresentação do resultado foi solicitado a elaboração de uma proposta de trabalho visando atacar os GAP s identificados no diagnóstico. 2.2 Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina Com o intuito de avaliar a aderência da equipe da Empresa X na utilização da metodologia de Gestão da Rotina preconizada pelo INDG na rotina do dia-a-dia foram feitas 18 entrevistas envolvendo 8 áreas, conforme demonstrado na Figura 2. Diretor de Operações Facilities e Contact Center Infra-Estrutura Tecnologia Marketing BO, Jurídico e Seg. Corp. Logística e RH Projetos de Otimização Centro Integrado de Suporte Entrevistado 1 Pessoa Entrevistado 1 Pessoa Entrevistado 2 Pessoa Entrevistado 3 Pessoa Entrevistado 2 Pessoa Entrevistado 1 Pessoa Entrevistado 1 Pessoa Entrevistado 7 Pessoa Figura 2: Entrevistas por área. O resultado do diagnóstico apresentou o seguinte apresentado nas Figuras 3, 4 e 5: resultado, Figura 3: Resultados do Diagnóstico 9

10 Figura 4: Resultados do Diagnóstico Figura 5: Resultados do Diagnóstico Durante as entrevistas foram levantados os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, demonstrados nas Figuras 6 e 7. 10

11 Figura 6: Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria Figura 7: Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria Em função das análises e do diagnóstico apresentado, foi elaborado um plano de trabalho para o ano de Meta do Projeto Auxiliar a Empresa X a buscar eficiência nos seus processos por meio da melhoria de Gestão, em 12 meses de projeto, visando a alcançar um índice de 25% no Diagnóstico da Rotina até dez/2010*. 11

12 *A meta técnica do projeto foi definida em função do resultado do DGR realizado e experiência do INDG em projetos similares. Como hoje a Empresa X está em um patamar de 16%, a meta estabelecida foi: Alcançar um índice de 25% no DGR até dez/ Fatores Críticos de Sucesso A presente proposta tem como objetivo transferir aos gestores da Empresa X conhecimentos gerenciais e metodológicos, que quando implementados na prática, acarretarão na produção dos resultados especificados. Assim, é essencial para o atingimento desse objetivo que o projeto seja conduzido por pessoas com conhecimento do negócio (técnico) e acompanhados de forte liderança da Alta Administração da Empresa X. Caso estas condições não sejam atendidas, o INDG não se responsabiliza pelo cumprimento integral da meta estabelecida, apenas pela agregação de conhecimentos gerenciais (responsabilidade do INDG), conforme demonstrado na Figura 8: Figura 8: Fatores Críticos de Sucesso O apoio da Alta Administração faz-se necessário para o atendimento dos seguintes requisitos: nomear um gestor do projeto; assegurar a disponibilidade de técnicos para o apoio nas atividades do projeto; 12

13 acompanhar o andamento das atividades e definir medidas corretivas; permitir o acesso aos dados e informações internas consideradas relevantes pela equipe do INDG para a realização do projeto; proporcionar infraestrutura adequada ao desenvolvimento das atividades. 2.4 Mapa de Trabalho Para este trabalho foi desenhado em conjunto com a Empresa X, um mapa de trabalho, onde é possível vislumbrar o planejamento das atividades ao longo de 12 meses de projeto. O objetivo deste mapa é o de permitir uma melhor visualização do projeto e como este irá se desenvolver. A partir deste mapa de trabalho o INDG se compromete a orientar e participar da implantação do mapa com a Empresa X visando ao alcance das metas, capacitando os colaboradores na metodologia para a disseminação do método. 2.5 Descrição do Projeto Este projeto seguirá os passos incluídos no ciclo de gerenciamento para atingir as metas estabelecidas, mostrado na Figura 9. Figura 9: Ciclo para Atingir Metas 13

14 O projeto será conduzido de acordo com as seguintes etapas: Etapa 1: Definição do Indicador Financeiro do Projeto Serão realizadas análises para definição do principal indicador financeiro que será acompanhado durante o ano de A definição deste indicador é de extrema importância, pois por meio dele iremos verificar a taxa de retorno do projeto. Principais entregas: indicador financeiro do Projeto definido; método de apuração do indicador definido. Etapa 2: Desdobramento de Metas de 1º e 2º nível e Estruturação do Painel de Gestão de Metas de 1º e 2º nível Nesta etapa serão desdobradas as metas da Presidência para todos os diretores e gerentes da Empresa X. Para as metas já definidas e desdobradas será realizada uma análise de correlação para verificar a qualidade do desdobramento. Eventuais metas poderão ser revisadas de modo a garantir o melhor desdobramento das diretrizes da Presidência. Também será elaborado nesta etapa um Painel de Gestão de Metas para o 1º e 2º nível que será utilizado durante o ano de 2010 para acompanhamento dos resultados, conforme Figura 10. Figura 10: Painel de Gestão de Metas 14

15 Principais entregas: metas da Presidência desdobradas para todos os diretores e gerentes; painel de Gestão de Metas para o 1º e 2º nível elaborado. Etapa 3: Desdobramento de Metas de 3º nível e Estruturação do Painel de Gestão de Metas de 3º nível Nesta etapa serão desdobradas as metas da Gerência para os níveis operacionais da Empresa X. Para as metas já definidas e desdobradas será realizada uma análise de correlação para verificar a qualidade do desdobramento. Eventuais metas poderão ser revisadas de modo a garantir o melhor desdobramento das diretrizes da Gerência. Também nesta etapa será feito um aprimoramento no Painel de Gestão de modo a contemplar as metas do 3º nível que serão acompanhadas durante o ano de 2010, Figura 11. Figura 11: Painel de Gestão de Metas Empresa X 15

16 Principais Entregas: metas da Gerência desdobradas para os níveis operacionais; painel de Gestão de Metas até o 3º nível elaborado. Etapa 4: Elaboração da Fábrica de Formalização e Cadastro de Fornecedores Esta etapa tem como principal foco a elaboração da Fábrica do Processo de Formalização e Cadastro de Fornecedores, para que seja possível medir toda a linha do processo de forma clara e objetiva. Com a implementação da Fábrica será possível visualizar as interfaces entre os processos, interdependência de entregas e indicadores posicionados por responsáveis. Para a elaboração da Fábrica algumas etapas são necessárias: elaborar a descrição de negócio; priorizar os produtos a serem trabalhados; mapear os produtos priorizados e identificar de tarefas críticas; definir os indicadores e metas técnico/operacionais. Principal Entrega: fábrica do processo de formalização e cadastro de fornecedores elaborada. Etapa 5: Elaboração da Fábrica de Negociação Especializada Esta etapa tem como principal foco a elaboração da Fábrica do Processo de Negociação Especializada para que seja possível medir toda a linha do processo de forma clara e objetiva. Com a implementação da Fábrica será possível visualizar as interfaces entre os processos, interdependência de entregas e indicadores posicionados por responsáveis. Para a elaboração da Fábrica algumas etapas são necessárias: 16

17 elaborar a descrição de negócio; priorizar os produtos a serem trabalhados; mapear os produtos priorizados e identificar de tarefas críticas; definir os indicadores e metas técnicos/operacionais. Principal Entrega: fábrica do processo de negociação especializada elaborada. Etapa 6: Elaboração da Fábrica de NOL, Gestão de Demanda e Suporte Esta etapa tem como principal foco a elaboração da Fábrica do Processo de NOL, Gestão de Demanda e Suporte para que seja possível medir toda a linha do processo de forma clara e objetiva. Com a implementação da Fábrica será possível visualizar as interfaces entre os processos, interdependência de entregas e indicadores posicionados por responsáveis. Para a elaboração da Fábrica algumas etapas são necessárias: elaborar a descrição de negócio; priorizar os produtos a serem trabalhados; mapear os produtos priorizados e identificar de tarefas críticas; definir os indicadores e metas técnicos/operacionais. Principal Entrega: fábrica do processo de NOL, gestão de demanda e suporte elaborada Etapa 7: Consolidação da Fábrica de Operações Após elaborada a três fábricas dos processos da Empresa X, é necessário a consolidação em uma fábrica apenas para uma melhor gestão. Na fábrica consolidada estarão sendo acompanhados os principais indicadores técnico/operacionais dos processos da Empresa X, conforme Figura

18 Principal Entrega: fábrica consolidada elaborada. Etapa 8: Capacitação da Equipe 1º, 2º e 3º nível Serão realizados treinamentos das equipes visando à capacitação e a disseminação do método PDCA para os envolvidos. Todas as áreas receberão o treinamento no método e conforme o andamento dos resultados, os conceitos serão reforçados para aqueles que não estiverem alcançando as metas. Nesse caso, os treinamentos serão do tipo OJT ( On The Job Training ). Nesses treinamentos, todos os colaboradores envolvidos obterão conhecimentos em análises de fenômeno, análises de causas e elaboração de ações corretivas. Principais Entregas: material padrão de treinamento no método; equipes capacitadas na metodologia. Etapa 9: Rituais de Gestão Os resultados serão acompanhados mensalmente por meio de Rituais de Gestão, com análise de desvios e planos de ação para alcance de suas metas. O Painel de Gestão será utilizado para subsidiar os Rituais de Gestão com gráficos, planos de ação e outras ferramentas necessárias. Esses rituais de gestão serão definidos previamente e seguirão sempre uma sequência de reuniões com prazos que serão definidos no início do projeto. 18

19 Etapa 10: Definição das Metas 2011 e Ajustes na Fábrica Nesta etapa serão realizadas análises para levantamento de lacunas dos indicadores definidos visando à definição de metas para o ano de Baseado nas análises, alguns dos processos da Fábrica poderão ter seus indicadores alterados em função de novas oportunidades identificadas. Também está previsto nesta etapa este aprimoramento da Fábrica de modo a contemplar estes novos indicadores e eventuais novos processos. 2.6 Cronograma do Projeto Ressalta-se que, no início dos trabalhos, será elaborado um cronograma detalhado pela equipe do INDG, em conjunto com a equipe da Empresa X responsável pelo gerenciamento do projeto. Obs.: o prazo estabelecido está condicionado à disponibilidade das pessoas para atendimento do cronograma detalhado, elaborado em conjunto Empresa X/INDG. 19

20 3. Conclusão Foi de fundamental importância - como crescimento profissional e pessoal poder vivenciar o dia a dia de uma empresa funcionando, observando os problemas enfrentados em diversas situações e as responsabilidades delegadas a cada um, além do entrosamento e aprendizado com os funcionários da empresa, percebendo que independentemente do cargo que cada um situa todos possuem algo a transmitir. As principais atividades desenvolvidas ao longo do estágio foram: Definição do Indicador Financeiro do Projeto, Desdobramento de Metas de 1º, 2º e 3º nível, Estruturação do Painel de Metas e Elaboração de Indicadores. Todas as atividades descritas anteriormente foram importantes para o alcance das metas, pois todos os colaboradores da Empresa X puderam acompanhar através do Painel de Gestão à Vista como estavam seus desempenhos, procurando atingir resultados satisfatórios para cumprir as metas mensais e conseqüentemente atingir a meta proposta para dezembro/2010. Durante o projeto tivemos que conversar com Diretores, Gestores e Analistas para validar os objetivos e as metas do projeto, assim como analisar e discutir indicadores de desempenho críticos das áreas com os mesmos. Além disso, constantemente tínhamos o dever de estudar as planilhas/banco de dados da empresa e atualizar constantemente o painel de gestão à vista, além de esclarecer dúvidas e explicar para os gestores das áreas algumas das etapas do projeto. Todos os trabalhos descritos, além de diversas outras atividades rotineiras proporcionaram ao estagiário um ganho satisfatório no sentido de conhecer melhor o ramo de consultoria empresarial. Pelo fato da empresa trabalhar com uma imensa variedade de ferramentas gerenciais foi possível conhecer características particulares de cada uma. 20

21 4. Referências Bibliográficas 1. AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE. Building the balanced scorecard: Curso de capacitação na construção e implementação do balanced scorecard; Manual do Participante. São Paulo: Symnetics Business Transformation, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 2. Ed, Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan-fev LAWRENCE, Robin. BSC and Hoshin kanri. Lincoln: Balanced Scorecard Collaborative, Inc., dezembro Baseado em documento original de 1998 de autoria de Matt Tice e extraído dos arquivos da Balanced Scorecard Collaborative em

22 5. Anexos Anexo A Histórico da Empresa O INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial é uma Sociedade Anônima, de capital fechado, não familiar, fundada pelos Profs. José Martins de Godoy e Vicente Falconi Campos, parceiros desde 1973, na UFMG, FCO (Fundação Christiano Ottoni), FDG (Fundação de Desenvolvimento Gerencial) e atualmente no INDG. Destina-se ao desenvolvimento e difusão de métodos e técnicas de gerenciamento voltados à obtenção de resultados nas organizações privadas (indústria e serviços) e públicas.tem renomada competência na prestação de serviços para obtenção de resultados por meio da implementação de um moderno e eficaz Sistema de Gestão. A credibilidade do INDG S.A. foi construída ao longo de 35 anos, sempre se antecipando às mudanças do ambiente externo e as transformando em oportunidades de crescimento e consolidação no mercado. Compreendemos por RESULTADO o alcance ou superação das metas acordadas com os clientes. As metas estabelecidas são preferencialmente financeiras para facilitar a mensuração do capital investido. Fundadores Profs. José Martins de Godoy e Vicente Falconi Campos O INDG é dirigido pelas seguintes pessoas Conselho de Administração Dr. Jorge Gerdau Johannpeter (Presidente) Prof. José Martins de Godoy (Vice-Presidente) Prof. Vicente Falconi Campos Dr. Carlos Alberto da Veiga Sicupira Dr. Marcel Herrmann Telles 22

23 Suplentes Rafael Silva Coutinho Rafael Tiercelin Almeida dos Santos Diretoria José Martins de Godoy (Presidente) Bruno Maldonadoo Turra (Diretor de Desenvolvimento e Apoio ao Negócio) Luiz Octávio Barros de Souza (Diretor de Vendas e Apoio ao Cliente) Trabalho Nosso trabalho consiste em ensinar: 1. Dentro das organizações clientes, no local de trabalho; 2. Com foco em resultados contábeis (se a meta é atingida, o ensino foi bem conduzido); 3. De forma prática (learn by doing) e fazendo a tarefa junto com o cliente. Ao longo do processo de transferência de conhecimento para as organizações clientes, obtêm-se resultados espetaculares e formam-se pessoas competentes no que fazem. Forma de atuação Estabelecemos projetos que são definidos por meio da identificação de lacunas (necessidades da organização); é feito um planejamento inicial, que consta da meta (retorno) e das macroetapas (mapa de batalha), e que é apresentado, discutido e aprovado. O projeto é então detalhado e nossa equipe é mobilizada para iniciar o trabalho. Ao longo do trabalho, são feitos os acompanhamentos e ajustes necessários para que as metas inicialmente definidas sejam alcançadas, sendo um diferencial orientar, acompanhar e participar efetivamente da implementação. Utilize seu próprio pessoal para melhorar os resultados de sua organização aplicando, na prática, o que existe de melhor no mundo em métodos e técnicas gerenciais. Eles estarão aprendendo à medida que produzem resultados. 23

24 Missão Criar, captar, processar e transferir o conhecimento gerencial necessário à obtenção de resultados para garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações e, assim, contribuir fortemente para a melhoria das condições de vida da humanidade. Visão Tornar-se uma das dez maiores e melhores organizações mundiais de transferência de conhecimento gerencial e ser reconhecida por sua excepcional contribuição à humanidade. Ensinamos seu pessoal a focar em metas financeiras desafiadoras. Queremos que nosso método de ensino seja avaliado pelas melhorias em seus resultados e admirado pela superação das metas colocadas. Nossas crenças e valores O grau de desenvolvimento de um País pode ser avaliado pela capacidade e desempenho gerencial dos seus dirigentes. Nosso trabalho pode contribuir fortemente para a melhoria da gestão das organizações e, por conseqüência, para a melhoria das condições de vida das pessoas que lhes são afetadas. O respeito aos preceitos éticos e culturais deve estar acima de todo e qualquer interessee ou vantagem para a nossa instituição. Transparência e franqueza devem ser a tônica de todas as nossa relações. Nossos clientes têm direito a soluções que contenham o melhor conhecimento gerencial disponível, pelos mais baixos preços compatíveis com a sobrevivência da nossa instituição. As organizações devem atingir plena autonomia na prática do conhecimento gerencial recebido. Devemos buscar a melhoria contínua do conhecimento gerencial com vistas a transmiti-lo para as organizações. 24

25 Características Alta prioridade em servir a sociedade e foco nos resultados financeiros do cliente; Promove o envolvimento de todos os funcionários do cliente no gerenciamento, criando um ambiente de trabalho alegre e motivador; Possui método de trabalho com abordagem sistêmica e baseada em processos; Mantém grupos de pesquisas e estudos para desenvolvimento de novos produtos; Mantém interação com organizações internacionais; Possui uma experiente e renomada equipe, com uma singular ação de complementaridade e atuação em vários países. Números alcançados Até abril de 2009, foram atingidos os números abaixo, que ressaltam a magnitude das atividades da nossa Equipe: Treinamento de gerentes; Realização de sessões de orientação técnica às organizações clientes; Venda de exemplares de livros publicados; Publicação de 105 títulos; Realização de 333 Missões ao Japão e 4 aos EUA. 25

26 Anexo B Cronograma de Atividades ATIVIDADES Empresa: Instituto de Desenvolvimento Gerencial Orientador: Thiago de Almeida Brandão e Souza Estagiário: André Vieira Cardoso Duração Janeiro Fevereiro Março Abril Maio (em dias) Definição do Indicador Financeiro do Projeto 15 Desdobramento de Metas do Primeiro e Segundo Nível 30 Estruturação do Painel de Gestão de Metas - Primeiro e Segundo Nível 40 Desdobramento de Metas do Terceiro Nível - Negociação 14 Estruturação do Painel de Gestão de Metas 28 Elaboração da Fábrica de Formalização e Cadastro de Fornecedores 60 Capacitação da Equipe - Primeiro, Segundo e Terceiro Nível de Negociação 15 Elaboração da Fábrica do Processo de Negociação Especializada 10 Rituais de Gestão 19 Obs.: Nesse cronograma estão apresentados somentes os principais trabalhos desenvolvidos pelo estagiário, portanto, diversas outras atividades rotineiras foram omitidas. 26