UCS - UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL. Autor: Professor Ms. Roberto Biasio

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1 UCS - UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CONTROLADORIA Autor: Professor Ms. Roberto Biasio

2 CONTROLADORIA A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas (Lauro B. Almeida, Claudio Parisi e Carlos A Pereira). A controladoria é o órgão que fornece dados e informações, que planeja e pesquisa, procurando sempre mostrar à cúpula os pontos de estrangulamento atuais ou futuros capazes se colocar a empresa em perigo ou de reduzir a rentabilidade. (Tung) 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 2/100

3 CONTROLLER Controller é o executivo financeiro de uma grande ou média empresa que combina as responsabilidades por contabilidade, auditoria, orçamento, planejamento de lucros, relatórios de desempenho, controle de impostos e outras atividades da empresa. (Goodaman, Sam) Controller: é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. (Sandra Figueiredo) 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 3/100

4 FUNÇÕES DO CONTROLLER Planejamento: o Controller gerencia o processo de determinar o que, quando e como fazer. É um processo interativo, os objetivos da empresa podem mudar de acordo com a reavaliação contínua de seus recursos, condições de negócios e ações dos concorrentes. Organização: o Controller precisa de pessoal, recursos, equipamentos e material para realizar a parte do planejamento que lhe compete. O item chave é assegurar a qualidade do pessoal. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 4/100

5 FUNÇÕES DO CONTROLLER Direcionamento: o Controller deve assegurar que o pessoal, equipamento e materiais trabalhem em conjunto para concluir o planejamento. O elemento chave é a comunicação, dessa forma o Controller e toda a sua equipe ficam a par de como os pedaços se encaixam para realizar o planejamento, bem como corrigir qualquer problema imediatamente. Mensuração: o Controller deve estabelecer padrões, criar sistemas de mensuração, bem como mensurar e interpretar os resultados atuais em relação aos padrões pré-estabelecidos, em toda a empresa. O Controller deve estar hábil a desenvolver tendências e relações a fim de auxiliar as operações executivas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 5/100

6 PRESSUPOSTOS DA CONTROLADORIA MISSÃO: assegurar a otimização do resultado global da empresa. OBJETIVOS: - promover a eficácia organizacional; - viabilizar a gestão econômica; - promover a integração das áreas de responsabilidade. FILOSOFIA DE ATUAÇÃO: -- coordenar esforços visando à sinergia das ações; -- participar ativamente do processo de planejamento; -- interagir e apoiar as áreas operacionais; -- induzir as melhores decisões para a empresa como um todo; -- transmitir credibilidade, persuadir e motivar. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 6/100

7 CONTROLADORIA Importância da controladoria na gestão das empresas: A controladoria deve propiciar, através de controles confiáveis, efetivos e constantes, informações exatas para a tomada de decisões nas empresas. Seus estudos, controles e recomendações servem de base para decisões que visam a manter a continuidade e a efetividade empresarial. A controladoria deve ter a capacidade de prever e de se antecipar aos problemas da empresa, bem como propiciar os elementos para as devidas soluções. Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos erros anteriormente praticados. Deve ser capaz de dar informações e elaborar relatórios no momento em que for solicitado. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 7/100

8 CONTROLADORIA Missão: é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global. Atuação: viabilizar e otimizar a aplicação dos conceitos de gestão econômica dentro da empresa e otimizar os recursos e resultados existentes. Instrumento principal: é o planejamento e controle gerencial, apoiado pelos serviços contábeis e pelos sistemas de informações. Finalidade: garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 8/100

9 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e longo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis e gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 9/100

10 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão; preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências legais, societárias e outras. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 10/100

11 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA Outras atividades: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial. Manter relacionamento adequado com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 11/100

12 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Subsidiar o processo de gestão: Efetuar a coordenação do processo de planejamento das diversas áreas objetivando o melhor desempenho econômico da empresa como um todo; Medir e avaliar a performance orçamentária a nível global e por unidade; Elaborar orçamento consolidado das diversas áreas da empresa; Realizar estudos de viabilidade econômica, financeira e de investimentos; Elaborar, periodicamente, relatórios de análise da performance da gestão, por segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanto à correção de desvios; Planejar e simular novos cenários, envolvendo novos produtos, processos, atividades, avaliando o comportamento e o resultado; Mensurar e acompanhar os riscos (todos) a que a empresa está sujeita; Participar ativamente o desenvolvimento de novos projetos da empresa, inclusive atendendo à administração de mudanças que surgem em função deles. Planejar o controle das operações, incluindo: planejamento de lucros, programas de investimentos e financiamentos, previsões de vendas, orçamentos, definição de padrões e dos procedimentos de execução. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 12/100

13 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Apoiar a avaliação de desempenho: Avaliar o desempenho dos gestores e das áreas de responsabilidade; Efetivar o controle dos desempenhos assegurando, desta forma, que o resultado econômico global seja efetivamente atingido; Gerenciar o lucro através da utilização de ferramentas que permitam observar a rentabilidade por cliente, produto e canal, em tempo hábil para o tomada de decisão; Gerenciar estrategicamente os custos; Avaliar os efeitos das tendências econômicas e sociais e das influências governamentais nos negócios da organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 13/100

14 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Apoiar a avaliação de resultado: Avaliar o resultado econômico de produtos e serviços; Monitorar e orientar o processo de estabelecimento de padrões; Informar e interpretar os resultados das operações, da comparação entre os planos operacionais e os padrões, a formulação da política contábil e a coordenação dos sistemas de dados e relatórios; Assessorar a todos os segmentos da gestão na avaliação da eficácia das políticas, da estrutura e procedimentos da organização para a obtenção dos seus objetivos; Avaliar os efeitos das tendências econômicas e sociais e das influências governamentais nos negócios da organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 14/100

15 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Gerir os sistemas de informações gerenciais e indicadores de desempenho: Manter um sistema de informações econômico-financeiro que apoie todas as fases do processo decisório; Definir e uniformizar conceitos que deverão ser adotados por toda a organização; Padronizar e harmonizar o conjunto de informações econômicas (modelo de informação); Elaborar modelo de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores; Definir base de dados corporativa que permita a organização de informações relevantes para cada nível de decisão (estratégico, tático e operacional). 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 15/100

16 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Atender aos agentes do mercado: Analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; Atender aos diversos agentes de mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável; Preparar informações para os órgão normativos, mercados e acionistas; Avaliar a concorrência. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 16/100

17 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA Processo de Gestão Sistema de Informações Planejamento Estratégico Definição de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos Planejamento operacional: Pré-planejamento Planejamento operacional de longo, médio e curtos prazos Programa (ajustes no plano) Execução Fase em que o plano é implementado. Os recursos são consumidos e os produtos gerados Controle Fase em que os desvios do plano são identificados e as ações corretivas são empreendidas Sistema de informações sobre variáveis ambientes Sistema de simulações de resultados econômicos (préorçamentário) Sistema de orçamento (gerenciais) Sistema de padrões Sistema de informações de resultados realizados (integrado ao sistema de orçamento) Sistema de informações para avaliação de desempenhos e de resultados 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 17/100

18 A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Definição da missão e dos objetivos maiores da empresa, tendo em conta suas excelências e deficiências, sendo eles confrontados com o ambiente, suas oportunidades e ameaças. Criam-se cenários, delineam-se alternativas, entre as quais se decide a orientação a longo prazo dos negócios da organização. Essa orientação inclui as definições da filosofia e do âmbito de atuação da empresa e das suas macro-políticas, que constituem a sua macro-estratégia. Dessas decisões derivam as diretrizes estratégicas, que abrangem os objetivos, estratégias e políticas funcionais que caracterizam a atuação da empresa diante das circunstâncias do mercado. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 18/100

19 A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Diretrizes estratégicas a) Projeção do cenário para o mercado fornecedor e consumidor com base no cenário base, considerando os aspectos fundamentais de atuação em nível de recursos demandados e serviços prestados. b) Identificação das oportunidades e ameaças e suas causas com base nos comportamentos esperados dos mercados fornecedor e cliente. c) Identificação dos pontos fortes e fracos resultantes do esforço de aproveitamento das oportunidades e de evitar as ameaças. d) Definir as diretrizes estratégicas. Estabelecer as políticas, estratégias e objetivos decorrentes da alavancagem dos pontos fortes e da eliminação dos pontos fracos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 19/100

20 A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO Planejamento Operacional A partir das diretrizes estabelecidas no plano estratégico, inicia-se o processo de planejamento operacional, quando cada área da organização detalha e quantifica as suas ações futuras, procurando otimizar os resultados da empresa no curto, médio e longo prazo. Nesse momento, procura-se identificar e escolher as alternativas operacionais de ação quanto a recursos, produtos, volumes, qualidade e preços. No processo de planejamento operacional, a controladoria é a responsável pela gestão do sistema de informações que dá suporte ao processo. Além disso, a controladoria atua em cada fase do processo de planejamento, participando do levantamento das alternativas e da sua avaliação, e discutindo sua validade e exeqüibilidade. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 20/100

21 A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO Planejamento Operacional macro etapas: a) Levantamento das alternativas: Nesta fase são identificadas as diversas alternativas de atuação de cada área, dentro das diretrizes estratégicas estabelecidas. b) Seleção das alternativas: As alternativas de atuação identificadas são mensuradas e avaliadas quanto ao seu impacto econômico na organização. Cada área seleciona a alternativa de ação que melhor contribui para o resultado econômico da empresa. c) Consolidação das alternativas: As ações planejadas pelas diversas áreas são consolidadas. O plano consolidado é submetido a várias simulações, em que, num processo de negociação das necessidades e pretensões de cada área, procura-se encontrar o plano global ótimo para a empresa. d) Validação do plano: Após profunda discussão e ajustes eventuais, o plano global é validado pelos diversos gestores da organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 21/100

22 A CONTROLADORIA E A EXECUÇÃO Após a conclusão do plano operacional, inicia-se a fase de execução, na qual os gestores deverão concretizar as ações planejadas de modo que a organização possa atingir os objetivos previstos. É a fase em que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas. Nessa fase podem ser necessárias alterações e ajustes no programa com conseqüente identificação de alternativas operacionais, seleção da mais apropriada e implementação dos ajustes. Nessa fase, é função da controladoria questionar e discutir a real capacidade de cada área em cumprir os planos validados a fim de detectar uma eventual necessidade de ajuste não percebida pelos gestores. Durante a execução, os diversos gestores, à luz do plano operacional estabelecido, procurarão otimizar o resultado da empresa em cada transação a ser efetuada, considerando a situação atual. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 22/100

23 A CONTROLADORIA E A EXECUÇÃO A execução também consiste num processo decisório, que poderá ser efetuado em quatro etapas básicas apoiadas pelo sistema de informações: a) Obtenção de informações relevantes: Corresponde à etapa de definição e obtenção de informações sobre as variáveis relevantes a serem consideradas no processo de decisão sobre transações a serem realizadas. b) Formulação das alternativas: Conhecidas as variáveis relevantes para a decisão, são formuladas as diversas opções de ação. c) Análise das alternativas: São mensurados e avaliados os impactos operacionais, financeiros e econômicos das variáveis relevantes em cada alternativa de ação. d) Escolha da alternativa de otimização: Com base na avaliação das conseqüências das alternativas estudadas, seleciona-se aquela que proporcione o maior resultado econômico para a transação a ser efetuada. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 23/100

24 A CONTROLADORIA E O CONTROLE A fim de que as ações executadas na organização conduzem efetivamente aos resultados desejados, é preciso um acompanhamento constante que permita inferir se o desempenho presente leva aos objetivos estabelecidos no planejamento e, em caso negativo, definir os ajustes a serem executados. O controle se torna necessário no momento em que surge a atividade de gestão, ou seja, quando há diversidade de funções, delegação de atribuições e quando surge necessidade de informações para a tomada de decisões no processo de comparação de eventos ocorridos com os esperados, com vistas a apuração de eficiência e eficácia e ao redirecionamento de rumos de atuação. A fase de controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 24/100

25 A CONTROLADORIA E O CONTROLE O processo de controle é realizado em seis fases básicas: a) Prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho: Prever quais devem ser os resultados a serem atingidos com base nas medidas de desempenhos definidas. b) Reunir informações sobre o desempenho real: Levantar os dados reais (realizados) para poder comparar com os planejados. c) Comparação entre o realizado e o previsto: Nesta fase são confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios ocorridos. d) Análise das causas dos desvios: Os desvios apurados são analisados a fim de identificados fatores que lhes deram origem. e) Identificação e análise das alternativas: São identificadas e analisadas as alternativas de ação corretiva. f) Escolha da ação corretiva: Após conhecidos os impactos das possíveis ações corretivas, seleciona-se aquela que leva à otimização do resultado econômico da organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 25/100

26 A CONTROLADORIA E O SISTEMA DE INFORMAÇÕES Dada a sua função de gestora do sistema de informações econômico- financeiro da empresa, a controladoria é responsável por: a) Identificar os eventos econômicos sob a responsabilidade dos diversos gestores, definindo, em parceria com as áreas de responsabilidade, os modelos de decisão sobre os eventos. b) Assegurar que o sistema gere informações adequadas aos usuários. c) Assegurar que o sistema apure o resultado econômico da empresa, das áreas, atividades, transações, produtos, segmentos, etc, de acordo com as necessidades da gestão e forneça informações que permitam a realização das avaliações de desempenho. d) Definir os critérios de mensuração dos eventos econômicos a serem utilizados, que deverão ser compreendidos e aceitos pelos gestores. e) Definir, juntamente com os gestores, os padrões de utilização de recursos a serem utilizados como parâmetro de eficácia em todo o processo produtivo da empresa. f) Sensoriar constantemente os indicadores do ambiente econômico e suas interações com o sistema da empresa. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 26/100

27 FUNÇÕES PRINCIPAIS DO PROCESSO DE GESTÃO Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro. Organização envolve definição da estrutura administrativa para que as decisões estratégicas sejam implementadas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 27/100

28 FUNÇÕES PRINCIPAIS DO PROCESSO DE GESTÃO Controle: A função de controle está intimamente ligada à função de planejamento por um sistema de feedback que informa o resultado de decisões passadas. Este sistema é necessário para avaliação da qualidade do processo decisório e para seu aperfeiçoamento. Comunicação é uma troca de fatos, idéias e opiniões, por duas ou mais pessoas. A troca é bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento. A comunicação ocorre quando o receptor da informação entende o que o emissor pretende comunicar. Motivação traduz-se no envolvimento total dos membros da organização e na busca de maneiras de como melhorar a performance individual. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 28/100

29 PROCESSO DE GESTÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Planejamento estratégico Pré-planejamento operacional Planejamento operacional de médio/longo prazo Acompanhamento de resultados (controle) Sistema de informações s/variáveis ambientais Sistema de informações de qualidade s/resultado econômico Sistema orçamentário Sistema de informações de resultados realizados 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 29/100

30 Planejamento Estratégico Diretrizes estratégicas: a) Projeção do cenário básico para o mercado fornecedor e consumidor: Com base no cenário básico, estabelecer os comportamentos esperados do mercado fornecedor e cliente. b) Identificação das oportunidades e ameaças e suas causas: Projetados os comportamentos esperados dos mercados fornecedor e cliente, identificar e especificar as oportunidades e ameaças decorrentes. c) Identificação dos pontos fortes e fracos: elencar os pontos fortes e fracos resultados do esforço de aproveitamento das oportunidades e de evitar as ameaças. d) Definir as diretrizes estratégicas: estabelecer as políticas, estratégicas e objetivos decorrentes da alavancagem dos pontos fortes e da eliminação do pontos fracos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 30/100

31 Planejamento de longo prazo diz respeito a: Planejamento de Longo Prazo Determinação dos objetivos de longo prazo; Preparação e exame de posição; Formulação de estratégias; Preparação e implementação do plano; Revisão contínua e renovada do plano. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 31/100

32 Planejamento de Médio/Longo Prazo Detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo prazos, quantificando-se analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas. Com base nas diretrizes e cenários traçados durante o processo de planejamento estratégico, elaborar o planejamento operacional, que consiste na identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado. A Controladoria atua no sentido de disponibilizar sistemas de informações que contemplem os modelos de decisão e de mensuração adequados, tendo em vista a realidade operacional da empresa. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 32/100

33 Planejamento de Curto Prazo Essa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto dessa fase é o programa operacional, ou ajuste no plano, para um módulo no horizonte temporal de curto prazo do planejamento operacional. O ajuste no plano envolve a elaboração de planos operacionais alternativos, com a seleção do programa a ser implementado. Esse programa seria um ajuste ao plano operacional, tendo em vista sua aplicação no curto prazo. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 33/100

34 Planejamento dos Investimentos de Capital Decisões de investimento de capital Análise das propostas de investimentos de capital Relevância do Fluxo de caixa Métodos de avaliação de investimentos de capital Período de payback Fluxo de caixa descontado Valor presente líquido Taxa interna de retorno Custo do capital 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 34/100

35 Planejamento Orçamentário O planejamento orçamentário representa em termos financeiros e à luz das condições correntes, a expressão destes planos. A função do planejamento orçamentário é coordenar as várias atividades de uma organização para que os objetivos da companhia sejam alcançados, ao invés de somente objetivos departamentais ou divisionais. O planejamento orçamentário deve ser flexível e requer organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 35/100

36 Sistema de Informação e o Processo Decisório O processo decisório na gestão empresarial envolve diferentes fases e, portanto, os gestores necessitam de informações específicas para cada uma das etapas do processo administrativo e conseqüentemente é necessária a implementação de sistemas de informação. Para que uma empresa seja bem-sucedida na tarefa de gerenciar a informação é necessário que haja um consenso sobre o que é informação dentro de uma organização, quem a possui, sob que forma é conservada, quem é o responsável pelo gerenciamento, e mais importante ainda, como controlar e utilizar a informação que existe em todas as organizações. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 36/100

37 Sistema de Informações O sistema de informações global :é uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias, mídias, procedimentos e controles, com os quais se pretende manter canais de comunicações relevantes, processar transações rotineiras, chamar a atenção dos gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar as bases para a tomada de decisões inteligentes. Sistema de apoio às operações: são os que processam dados relativos a transações rotineiras, recorrentes e, portanto, programáveis. Sistemas de apoio à gestão: são os que processam dados para a tomada de decisões e atividades de solução de problemas dos gerentes, portanto, não programáveis, tais como previsão de vendas, análises de custos, elaboração de orçamentos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 37/100

38 Sistema de Informação Contábil-Gerencial - O sistema de informação gerencial corresponde ao processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. - Um sistema de informação contábil-gerencial alcançará êxito no processo decisório a partir do momento em que seja aplicado de forma rentável em alguma área de preocupação séria da organização e que seja utilizado amplamente pelos gestores, de forma que estes estejam satisfeitos com tais informações, bem como tenham um incremento na qualidade de seus desempenhos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 38/100

39 Sistema de Informação Contábil-Gerencial Orçamento - É o instrumento direcional. Constitui-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais. - O sistema de orçamento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas; é um sistema de informação de apoio à gestão. - Os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordenação e o controle, concentrando esforços para: - Orientar a execução das atividades; - Possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa; - Otimizar o resultado global da empresa; - Reduzir os riscos operacionais; - Facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando a implementação de ações corretivas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 39/100

40 Sistema de Informação Contábil-Gerencial Custos - Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com que a organização tem que arcar para alcançar seus objetivos; por isso, desempenham importante papel nas decisões gerenciais; a coleta e a análise das informações de custos são problemas fundamentais para os contadores. - As informações de custos, além de exprimir, em termos monetários, as mudanças patrimoniais decorrentes das transações de ordem econômico-financeiras, também auxiliam na avaliação das alternativas de curso de ação. - O sistema de custos deve seguir o modelo de gestão a ser desenvolvido e sua principal função é produzir informações sobre: - Custeio de produtos serviços, atividades; - Controle de custos por área de responsabilidade; - Avaliação de desempenho. - O subsistema de custos deve ser formalmente estruturado e integrado com os outros subsistemas do sistema de informação e, naturalmente, com o processo de gestão. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 40/100

41 Sistema de Informação Contábil-Gerencial Contabilidade - Contabilidade é um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão. - É tarefa da contabilidade transformar dados em informações, pois os dados são simplesmente um conjunto de fatos expressos como símbolos ou caracteres, incapazes de influenciar decisões, até serem transformados em informações. - A informação é o componente básico das decisões, a Contabilidade é um sistema de informações especializado, de base financeira, que possibilita aos usuários alocações mais eficientes dos recursos sob sua responsabilidade. - A contabilidade não é pois um sistema que encontra finalidade em si mesmo, existe para que os tomadores de decisão a utilizem. - O ponto fundamental que se destaca aqui é as atividades contábeis (coleta, processamento e comunicação da informação) devem estar voltadas ao interesse do usuário e suas decisões. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 41/100

42 Informação e Tomada de Decisão - Muitos afirmam que administração e tomada de decisão são sinônimos, visto que, existem poucas atividades gerenciais que não envolvem de certa forma a tomada de decisão. - Desde que a qualidade da informação disponível seja essencial para a qualidade da decisão, um sistema de informação adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso gerencial. - Informação é força integradora que combina os recursos organizacionais num plano coerentemente direcionado para a realização dos objetivos organizacionais. - Um sistema de informações gerenciais fornece aos gestores individualmente as informações necessárias para a tomada de decisão, no que diz respeito a sua área de responsabilidade. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 42/100

43 Planejamento Estratégico Informação e Tomada de Decisão Níveis de Decisão Estabelecer as políticas de marketing Controle Gerencial Formular campanhas publicitárias Controle Operacional Controle e colocação de cartazes Estabelecer as políticas Planejar os níveis do Contratar e controlar o de pessoal Staff staff. - Planejamento Estratégico: envolve-se com a determinação dos objetivos e metas da corporação, assim como com o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias através das quais eles serão alcançados. - Controle Gerencial é a atividade seguinte que se ocupa com a implementação do plano estratégico e assegura que os recursos necessários foram obtidos e também que estão sendo usados de maneira eficiente. - Controle Operacional é o processo que assegura que as tarefas específicas estão sendo desempenhadas com eficiência e efetividade. É uma atividade que focaliza trabalho e transações individuais, opera em tempo real. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 43/100

44 COTROLADORIA Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho: Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas. Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas. Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos da organização. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias deve ser objetivadas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 44/100

45 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Conceito Departamentalização é a divisão da empresa em centros de custos, objetivando alocar em cada um deles os seus respectivos recursos produtivos (máquinas, equipamentos, pessoas etc) e gastos por eles provocados, visando apurar diversos parâmetros de desempenho por centro (custos, tempo de produção produtividade, resultado, eficiência, eficácia), possibilitando entre outras coisas calcular o custo das atividades produtivas, dos produtos fabricados e avaliar a gestão administrativa do responsável de cada centro de custo. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 45/100

46 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Etapas 1) Dividir a empresa em áreas geográficas. Deve-se observar que atividades e equipamentos diferentes devem estar em centros diferentes. 2) Fazer o mapeamento, codificação, cadastro e identificação de todos os centros de custos. 3) Alocar os recursos produtivos (máquinas, equipamento, pessoas etc) em cada centro de custo respectivo. 4) Cadastrar as atividades identificando-se qual o centro de custo que vai realiza-las. 5) Alocar os custos em cada centro de custos, seguindo-se o critério da causação. Devendo-se alocar o maior número possível de gastos de forma direta, e os que não forem possível, usar um critério que tenha relação com a causa que gerou cada custo respectivo. 6) Distribuir os custos dos centros de custos auxiliares aos centros que utilizaram suas atividades. 7) Distribuir os custos dos centos produtivos (incluindo-se os custos recebidos dos centros auxiliares) aos produtos fabricados. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 46/100

47 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Objetivos 1) Dividir a empresa em áreas administrativas (centros de custos); 2) Descentralizar a administração, atribuindo autonomia e responsabilidade ao responsável de cada centro e ao mesmo tempo ter condições de avaliar a sua gestão; 3) Possibilitar o controle de bens patrimoniais e atividades utilizadas por cada centro de custo; 4) Registrar, levantar, controlar; analisar e avaliar os custos e/ou resultados por centro de responsabilidade; 5) Possibilitar calcular o custo da atividade prestada por cada centro de custo; 6) Calcular o custo e o preço de venda dos produtos fabricados de forma mais adequada; 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 47/100

48 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Divisão em Centros de Custos Centro de custos é a menor fração de atividade ou área de responsabilidade para a qual é feita a acumulação de custos. Centros de Custos podem coincidir com Departamentos, mas em alguns casos um departamento pode conter vários centros de custos, como um centro de custo pode ser formado por mais de um departamento. É recomendável que atividades com custos diferentes sejam executadas por centros de custos diferentes, mesmo que elas sejam realizadas por um departamento em comum. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 48/100

49 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Tipos de Centros de Custos 1) Centros de Custos Administrativos: correspondem ao centros (departamentos) que executam atividades administrativas. Atividades que não possuem nenhuma relação com a atividade produtiva. 2) Centros de Custos Auxiliares (de serviços): correspondem à parte especial da organização, não trabalhando, porém, na elaboração dos produtos ou dos serviços. Sua função consiste em atender às necessidades dos departamentos de produção ou de outros departamentos de serviços. 3) Centros de Custos Produtivos: são os centros que atuam diretamente na fabricação dos produtos, transformando fisicamente as unidades em processamento. Como os centros produtivos recebem os benefícios executados pelos centros auxiliares, os custos destes últimos devem ser também incorporados à produção. Logo, o custo de produção será a soma dos custos dos centros de produção e dos centros auxiliares. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 49/100

50 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Método de Alocação dos Custos dos Centros Auxiliares aos Produtivos 1) Método de distribuição direta: quando ocorre uma distribuição dos custos dos centros auxiliares diretamente para os centros de produção. Só os centros produtivos recebem custos dos auxiliares. 2) Método de distribuição seqüencial ou método passo a passo: quando os custos dos centos de serviços são distribuídos regressivamente para outros centros auxiliares e/ou de produção, sendo que depois ocorre uma nova distribuição aos centros produtivos relativo aos centros de custos de serviços que receberam custos. Este método reconhece o inter-relacionamento dos centros de serviços. Deve-se estabelecer um ordem hierárquica de distribuição dos custos. 3) Método de distribuição algébrica: quando considera o fato de que alguns centros de serviços não só prestam serviços para, mas também podem receber serviços de outros centros de serviços. Este método exige duas fases de distribuição. Na primeira, todo o centro distribui seus custos para os demais centros que utilizaram suas atividades e também recebe custos de outros centros pelo uso de atividades. Na segunda, o valor recebido de outros centros de custos deve ser distribuído seguindo-se o critério de rateio estabelecido pelo método de distribuição seqüencial. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 50/100

51 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Custos Indiretos de Fabricação CIF s ou Gastos Gerais de Fabricação GGF s Os custos indiretos de Fabricação (CIF) são gastos identificados com a função de produção ou elaboração do serviço a ser comercializado e que, como o próprio nome já revela, não podem ser associados diretamente a um produto ou serviço específico. Um dos maiores problemas da contabilidade de custos consiste na forma de transferir os custos indiretos de fabricação aos produtos, processo genericamente denominado de rateio. A predeterminação do CFI s consiste em estimar qual será o valor destes num período futuro (antes de ter-se o custo real), qual será o critério de alocação (rateio) dos CFI s e sua previsão futura e, posteriormente, empregar esse gasto pré-estimado para apurar o custo de produção do período e também o preço de venda. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 51/100

52 RESULTADO POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE A apuração de resultados por áreas de responsabilidade permite à alta administração a introdução de mecanismos que proporcione aos gestores das áreas, os incentivos necessários para atingirem as metas da organização como um todo, bem como fornece dados para mensuração do resultado obtido pela área, avaliando, desta forma, o desempenho dos gestores nas suas áreas de responsabilidade. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 52/100

53 CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE A contabilidade por responsabilidade tem por objetivo garantir que, durante o processo de gestão, os gestores, e as áreas sob sua responsabilidade, tenham seus resultados e desempenhos avaliados. Os gestores, por ações as quais, anteriormente, lhes foram atribuídas responsabilidades; as áreas, pela comparação entre os resultados obtidos e as expectativas anteriormente determinadas. A divisão por responsabilidade leva a organização a um processo de descentralização e, portanto, sua amplitude dependerá da filosofia implantada bem como da relação custo-benefício dessa descentralização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 53/100

54 CENTROS DE RESPONSABILIDADE A descentralização requer a definição dos centros de responsabilidade que podem ser definidos como um segmento da organização em que cada gestor responsabiliza-se pelo seu desempenho. Além de participar do planejamento de suas atividades, o gestor deve ter claramente definidas as variáveis controláveis e não controláveis por ele. O objetivo é atribuir ao centro somente os gastos e os ganhos sobre os quais o gestor responsável tenha perfeito controle. Os centros de responsabilidade podem ser divididos em centros de custos, centros de lucro (ou resultado) e centros de investimentos. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 54/100

55 CENTROS DE RESPONSABILIDADE Centro do custo Neste tipo de centro de responsabilidade, o gestor responde somente pelos custos identificados com a área sob sua responsabilidade, não controlando as receitas ou o nível de investimento. O desempenho do centro de custo pode ser avaliado acompanhando-se a evolução dos custos de produção, ou comparando-o com o custo de concorrentes, ou medindo-se a produtividade e acompanhando sua evolução. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 55/100

56 CENTROS DE RESPONSABILIDADE Centro de Resultado ou de Lucro Neste tipo de centro de responsabilidade, o gestor responde pelas receitas e pelos custos identificados com a área sob sua responsabilidade. O centro de resultado também é denominado centro de lucros, porém, como há a possibilidade de uma área ter lucro ou prejuízo em suas operações, entende-se que a melhor nomenclatura para esse tipo de centro é a de centro de resultado. O centro de resultado funciona como um negócio independente com exceção as decisões de investimento que cabem a níveis hierárquicos superiores. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 56/100

57 CENTROS DE RESPONSABILIDADE Centro de Investimentos Neste tipo de centro de responsabilidade, também denominado como centro de negócio ou unidade de negócios, o gestor responde por investimentos, receitas e pelos custos identificados com a área sob sua responsabilidade. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 57/100

58 CENTROS DE RESPONSABILIDADE Preços de Transferência O preço de transferência representa o valor pelo qual são transferidos produtos e serviços entre as atividades e áreas internas de uma organização. Ao mesmo tempo em que o preço de transferência determina a receita no centro vendedor, determina também o custo para o centro comprador. Para correta avaliação de resultados e desempenhos das áreas de responsabilidade necessário se faz que o preço de transferência seja calculado de forma a refletir a real contribuição de cada área ao resultado global da organização. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 58/100

59 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA Preço de transferência com base nos custos da empresa Custo variável padrão: O produto ou serviço é transferido por um custo tecnicamente determinado. Sua formação é feita tomando-se como base os custos incorridos no passado bem como às expectativas futuras com base em análise do comportamento do mercado no qual a empresa está inserida. Neste método, os custos fixos não são transferidos a outras unidades e, dependendo do conceito de custo-padrão adotado, impede a transferência de ineficiências entre as áreas. Porém, o método não permite a identificação do resultado gerado nas atividades. Custo total mais margem de lucro: Representa uma variante do método baseado no custo total realizado. Neste método, aplica-se uma margem (mark-up) sobre o custo-base numa tentativa de aproximação ao preço de mercado. Pode ser utilizado quando não existir um preço de mercado preciso para certo produto ou serviço (produtos intermediários específicos), porém o método induz a resultados ilusórios pois, além de incorporar deficiências relativas ao conceito de custo utilizado, incorpora também a distorção causada pela arbitragem da margem. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 59/100

60 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA Preço de transferência baseado no mercado O modelo de preço de transferência baseado no mercado não leva em conta o custo de fabricação do produto. Com base em um destes modelos, o preço de transferência do produto de uma área para outra é determinado com base no preço validado pelo mercado para o produto fabricado. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 60/100

61 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA Preço de transferência baseado no mercado Preço corrente de mercado; O produto ou serviço é transferido pelo preço vigente no mercado, que pode ser um preço médio. Este método apresenta como vantagem o fato dos custos não exercerem influência na determinação do preço. Entretanto, o preço incorpora elementos nos quais a empresa não incorre, tais como: impostos, comissões, seguros, fretes, etc. Preço de mercado ajustado: Constitui um refinamento do critério anterior, em que o produto ou serviço é transferido pelo preço vigente no mercado, que pode ser um preço médio, ajustado pela exclusão de eventos que não ocorrem nas transações internas. Este método apresenta como vantagem o fato do preço não incorporar os elementos nos quais a empresa não incorre, tais como: impostos, juros, comissões, seguros, fretes, etc. A desvantagem está na incorporação de distorções causadas por variáveis de difícil estimativa, tais como: custos financeiros, custos de pós-venda e previsões de insolvências e políticas próprias de cada empresa. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 61/100

62 PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA Preço de transferência negociado Negociação entre gestores; O produto ou serviço é transferido com base em valor negociado e aceito pelos gestores envolvidos na transação, seja ou não a partir de parâmetros de referência como, por exemplo, custo ou mercado. Este método permite a influência da habilidade de negociação dos gestores no valor do produto ou serviço. Outro problema é a influência causada pelo poder político dos gestores. Na possibilidade de ocorrência de tais distorções, deverá haver mediação de gestor de nível hierárquico superior as partes relacionadas. Preço de transferência baseado no custo de oportunidade: O modelo de preço de transferência baseado no conceito de custo de oportunidade estrutura-se a partir da premissa de que o valor dos produtos e serviços transacionados entre as unidades deveria refletir o valor do benefício possível de ser auferido na melhor alternativa econômica de obtenção dos bens e serviços demandados. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 62/100

63 Comportamento Organizacional Em função do acirramento da competição no ambiente empresarial, muitas empresas de forma espontânea ou compulsória, passaram a repensar suas práticas e procedimentos de atuação. Grande investimento em tecnologia da informação buscando resolver o problema de disponibilização de informações para a gestão e robotizando da operacionalização de seus processos físicos. Direcionamento de esforços para a concepção ou remodelagem dos sistemas de informação, particularmente no que se refere ao sistema de custos, em busca de informações mais adequadas à tomada de decisão. Avaliação do quadro funcional, buscando montar uma equipe mais preparada para enfrentar e vencer os desafios impostos pela nova realidade. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 63/100

64 Comportamento Organizacional e Modelo de Gestão Modelo de gestão é a Carta Magna de uma entidade econômica. Esse conjunto de princípios, nem sempre formalizados, pode ser identificado por meio da observação dos instrumentos de gestão (processo de planejamento e controle, sistemas de informações etc.) e das demais práticas organizacionais. Cada empresa tem sua forma de ser, resultando num modelo de gestão com características particulares, que pode ou não promover as melhores condições de atuação para os gestores. Apesar de não podermos julgar um modelo de gestão existente como conceitos tais como certo ou errado, podemos sim, analisá-lo com a finalidade de inferir se a empresa está apta a enfrentar o ambiente visualizado ou não. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 64/100

65 Comportamento Organizacional e seus Reflexos nos Sistemas de Informações A controladoria, ao desenvolver um sistema de informação, deve atentar tanto para os princípios do modelo de gestão como para o sistema físico-operacional. O modelo de gestão define, em sentido amplo, a necessidade de informação requerida para à tomada de decisão; a partir daí, é possível discutir qual sistema de informação é mais adequado àquele modelo e, também, qual a tecnologia de informação mais apropriada para apoiar o sistema de informação requerido. O sistema de informação eficaz é aquele que consegue refletir o sistema físico-operacional e estar aderente ao modelo de gestão da empresa. O sistema de informação, no ambiente atual, tem uma grande importância na tomada de decisão, pois a velocidade/agilidade na tomada de decisão passou a ser um dos valores de maior relevância para garantir o bom desempenho empresarial. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 65/100

66 Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação Desempenho: Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas; Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas; Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos da organização; Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 66/100

67 Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho Estilos de Liderança e Problemas de Controle: Teoria X: Estilo autoritário de liderança. A gestão é responsável pela organização dos elementos de produção do empreendimento. Em relação às pessoas, os gestores são responsáveis pelo direcionamento dos esforços, motivação e controle de suas ações Para a execução das atividades as pessoas devem ser persuadidas, premiadas, punidas e controladas. A gestão consiste em fazer as coisas acontecerem através das outras pessoas. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 67/100

68 Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho Estilos de Liderança e Problemas de Controle: Teoria Y: Estilo democrático e participativo. A gestão é responsável pela organização dos elementos de produção do empreendimento. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a prontidão em direcionar o comportamento às metas da organização, tudo está presente nas pessoas. Os gestores não impõem estas qualidades. A tarefa essencial da gestão é proporcionar condições organizacionais e métodos de operação para que as pessoas alcancem suas próprias metas, direcionando seus esforços aos objetivos organizacionais. 12/15/2010 Autor: Professor Ms. Roberto Biasio 68/100