Traduzindo Estratégia em Resultado

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1 Traduzindo Estratégia em Resultado O Gerenciamento de Portfólio e a Nova Fronteira de Maturidade nas Organizações Thiago Regal, MSc., PfMP, PMP

2 Situação dos projetos Assunto do momento Algumas estimativas de mais de 2% de queda do PIB Mercado cauteloso e em retração Oportunidades?

3 Situação dos projetos Apenas 64% dos projetos podem ser considerados de sucesso 36% 11% Valor de investimento em projetos desperdiçado pelas organizações Projetos de sucesso 64% Projetos fracassados 2,5 Vezes que organizações de alta performance atingem seus objetivos mais que organizações de baixa performance Fontes: PMI Pulse of the Profession 2014 The High Cost of Low Performance PMI Pulse of the Profession 2015 Capturing the Value of Project Management

4 Investimentos em risco As empresas com baixa performance arriscam perdas 14 vezes maiores. Fonte: Project Management Institute, Inc. Pulse of the Profession, March 2013

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6 Mas mesmo nesta área o desempenho é ruim 44% Iniciativas estratégicas que são reportadas como mal sucedidas Pesquisas mostraram que projetos e programas precisam estar alinhados com a estratégia organizacional para atingir sucesso. Fonte: PMI Pulse of the Profession 2014 The High Cost of Low Performance

7 Por que a estratégia é importante Do grego: στρατηγία stratēgia, arte de liderar a tropa; ofício do general, comando" Plano de alto nível para atingir objetivos sobre condições de incerteza A estratégia é importante pois, geralmente, os recursos sãolimitados Dinheiro, tempo, recursos humanos,...

8 Gerenciamento do Portfólio Estratégia de Governo Como selecionar e priorizar, dentro de um cenário de escassez e disputa, as iniciativas que mais gerarão resultado estratégico? Como garantir que mudanças de cenário não impactem o resultado estratégico final? Fazer o trabalho certo. Gerenciamento de Programas Programas, Iniciativas Como gerenciar iniciativas semelhantes de forma a gerar o melhor uso dos recursos e o máximo de resultado? Maximizar os benefícios gerados. Projetos Ferramentas, Tecnologias, Processos, Pessoas Gerenciamento de Projetos Como garantir que os projetos atinjam os objetivos (terminar no prazo, dentro do orçamento,...)? Como garantir previsibilidade e repetitividade na execução? Fazer certo o trabalho.

9 Portfólio Conjunto de componentes (projetos, programas ou operações), gerenciados de maneira conjunta de modo a atingir os objetivos estratégicos da organização.

10 Gerenciamento de projetos do ponto de vista organizacional Ter um PMO é diferente de fazer gestão do portfólio

11 62% Organizações que são efetivas em gerenciamento de portfólio tem produtos que atendem ou superam o ROI esperado. Fonte: PMI Pulse of the Profession In-Depth Report: Portfolio Management

12 Por que as organizaçõesprecisam de gerenciamento de portfólio? Osprojetos queuma organização possui, demonstramondeela está agora O portfólio mostra ondea organização está indo O portfólio deveser uma medida verdadeira da intenção, direcionamento e progresso de umaorganização. O gerenciamento de portfólio ajuda a criar o mapa para atingir a visão.

13 Fonte: PMI Pulse of the Profession 2014 Portfolio Management

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15 Perguntas frequentes que o gestor do portfólio deve fazer ü O mix de componentes está alinhado? ü Este é o mix que gera o máximo de valor possível? ü Há outros cenários que gerariam mais valor? ü Estou medindo a performance adequadamente?

16 O que não é gerenciamento de Portfólio? Lista de projetos Planilha de controle (financeiro, outros) Arquivo MPP contendo todos os projetos e iniciativas Qualquer iniciativa que não seja baseada em objetivos estratégicos consistentes

17 Um bom gerenciamento de portfólio Garante que a organização investe em projetos que tenham significado estratégico para a organização Preocupa-se com a geração de valor constante e maximizada (esforço constante) Define critérios e mede performance objetivamente Gerencia proativamente os riscos estratégicos envolvidos Comunica de maneira efetiva Possui uma governança que define como tudo isso acontece

18 Como começar ou avançar? Gerenciamento Estratégico Gerenciamento da Governança Gerenciamento da Performance Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos riscos Como os objetivos e estratégias organizacionais serão implementados no portfólio? Como serão as tomadas decisões de investimento para identificar oportunidades e selecionar iniciativas? Qual o melhor mix e sequenciamento de projetos propostos para atingir os objetivos e estratégias organizacionais? Como desenvolver o plano de gerenciamento da comunicação e gerenciar a informação no portfólio? Como aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto de eventos adversos ao portfólio?

19 Padrão de Gerenciamento de Portfólio Áreas de Conhecimento Gerenciamento Estratégico de Portfólio Gerenciamento de Governança de Portfólio Gerenciamento de Performance de Portfólio Gerenciamento de Comunicação de Portfólio Grupo de Processos de Definição 4.1 Desenvolver Plano Estratégico de Portfólio 4.2 Desenvolver Termo de Abertura de Portfólio 4.3 Desenvolver Roadmapde Portfólio Grupos de Processo Grupo de Processos de Alinhamento 4.4 Gerenciar Mudanças Estratégicas Grupo de Processos de Autorização e Controle 5.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento de Portfólio 5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio 5.2 Definir Portfólio 5.5 Prover Acompanhamento do Portfólio 6.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento de Performance de Portfólio 7.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento das Comunicações do Portfólio 8.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento de Risco de Gerenciamento de Riscos do Portfólio Portfólio 6.2 Gerenciar Oferta e Demanda 6.3 Gerenciar o Valor do Portfólio 7.2 Gerenciar Informação do Portfólio 8.2 Gerenciar Riscos do Portfólio

20 Gerenciamento Estratégicodo Portfólio Plano Estratégico do Portfólio Alinhar o gerenciamento estratégico do portfólio aos objetivos estratégicos da organização Termo de Abertura do Portfólio Identificar a estrutura e a equipe de gerenciamento para alinhar com o plano estratégico Roadmap Cronograma de alto nível mostrando os componentes ao longo do tempo e suas dependências Mudança Estratégica Avaliar e determinar respostas a mudanças estratégicas e atualizações no portfólio e seus componentes

21 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Gerenciamento Estratégico do Portfólio A definição das regras do jogo é importante Garantir que o planejamento estratégico esteja formalmente ligado à gestão do portfólio Garantir que as mudanças estratégicas sejam monitoradas e formalmente ligadas a mudanças no portfólio Roadmap xxxx xxxx xxxx COMPLETO xxxx Projeto Programa Projeto Programa Projeto Programa Projeto Programa Projeto Projeto Programa Operação

22 Gerenciamento da Governança do Portfólio Plano de Gerenciamento do Portfólio Portfólio Otimização Criar balanço ótimo para atingimento dos objetivos Autorização do portfólio Acompanhamento

23 Gerenciamento da Governança do Portfólio MODELO DE PONTUAÇÃO AVALIAÇÃO Lista de Critérios Peso Baixo Médio Alto Pontos Total Critério 1 20% Critério 2 20% PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO F RANKING PROJETO A PROJETO B PRIORIDADE MÁXIMA Critério 3 10% ,5 Critério 4 15% ,5 Critério 5 5% ,25 INDICADOR "Y" PROJETO C Critério 6 5% PROJETO D PROJETO E PROJETO F PRIORIDADE MÍNIMA Critério 7 5% ,5 Critério 8 5% ,25 Critério 9 10% INDICADOR "X" Critério 10 5% ,25 TOTAL DO PESO = 100% TOTAL PONTOS 7,25 PROJETOS CRITÉRIO 1 MEDIDA RANKING RESULTADO RANKING PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO CRITÉRIO 2 (PROBABILIDADE DE SUCESSO) 8.8 (R$ 11M X 80%) 18.9 (R$ 21M X 90%) 8.45 (R$ 13M X 65%) 5,95 (R$ 7M X 85%) 5,4 (R$ 6M X 90%) 2.1 (R$ 3M X 70%) NÍVEL DE IMPORTÂNCIA CRITÉRIO 3 CRITÉRIO 4 PRIORIDADE RANKING MEDIDA RANKING PONTOS PRIORIDADE 2 5 (++) 1 R$ 2M R$ 2.5M R$ 3M (--) 6 R$ 4,3M R$ 5,2M R$ 4.6M INDICADOR "Y" INDICADOR "X" 0,83 0,4

24 Gerenciamento da Governança do Portfólio

25 Gerenciamento da Performance do Portfólio Plano de Gerenciamento de Performance do Portfólio Como medir, o quê, com que frequencia? Gerenciar Demanda e Oferta Garantir o equilíbrio entre a disponibilidade dos recursos e a demanda pelos mesmos Gerenciar o valor do portfólio Garantir o melhor valor possível do portfólio è não é apenas monetário!!

26 Gerenciamento da Comunicação do Portfólio Plano de Gerenciamento da Comunicação do Portfólio Gerenciar a Informação

27 Gerenciamento da Comunicação do Portfólio

28 Gerenciamento dos Riscos do Portfólio Plano de gerenciamento dos riscos do portfólio Gerenciar os riscos

29 Principais Impulsionadores 78% Receptividade da alta gerência 66% Governança de portfólio competente 62% Critério e métricas padronizados 59% Consistência e lógicados obj. estratégicos 58% Maturidade do Escritório de Projetos

30 O Gerente de Portfólio Situação similar ao GP: antes pouco valorizado. Hoje ninguém questiona a importânciado gerente de projetos Gerenciamento de portfolio nãose faz só com boa vontade!! 78% Receptividade da alta gerência 66% Governança de portfólio competente 62% Critério e métricas padronizados 59% Consistência e lógicados obj. estratégicos 58% Maturidade do Escritório de Projetos

31 A nova fronteira de maturidade Fazer bem feito não é o suficiente se não fizermos o que deve ser feito A estratégia precisa ser traduzida em resultados efetivos O ambiente é muito dinâmico, mudanças estratégicas, riscos e performance precisam ser acompanhados

32 A nova fronteira de maturidade Pouco conhecimento, pouca valorização. Conceitos errados. Situação similar ao gerenciamento de projetos alguns anos atrás. Pouca percepção de valor do gerente de portfólio. Coisa de empresa grande ou multinacional.

33 Considerações sobre o gerenciamento de portfólio em algumas organizações

34 Conclusões Os investimentos só atingem seu potencial máximo com o alinhamento estratégico Levar as boas práticas de gerenciamento de projetos para o nível estratégico é fundamental O assunto é antigo, mas a maturidade ainda é baixa. Quem começar/avançar logo, terá diferencial Não se faz gerenciamento de portfólio só com boa vontade Enormes oportunidades: precisamos defender a causa!

35 Portfólio, PMO e além! Gerenciamento de projetos organizacional (OPM): considera a SUA organização e os SEUS projetos para implementar as boas práticas! O PMO como uma ferramenta de geração de resultados! Estratégia Organizacional Práticas de Gerenciamento de Projetos OPM Práticas de Gerenciamento de Negócios

36 Obrigado! Thiago Regal, MSc, PfMP, PMP Consultor Fone: +55 (51)

37 Slides backup

38 A Certificação PfMP Portfolio Management Professional Profissionais Demonstra e valida competência e habilidade na área Diferencia dos seus pares 55% dos profissionais avaliam como de alto apelo Organizações Provêum mecanismo para avaliação Ajuda a desenvolver a maturidade em gerenciamento de portfólio 58% dos gestores avaliam a certificação como de alto valor para o processo de contratação

39 A Certificação PfMP Requisito Experiência mínima Descrição 4 anos Domínio portfólio; 8 anos negócio% do exame Avaliação Alinhamento AvaliaçãoEstratégico 1: painel de revisão com 525 sumários Avaliação 2: exame (170 questões, 4 horas) Governança Lista de conteúdo 20 Preparação para o Manual da certificação Performance do portfólio exame Lista de referências 25 Gerenciamento Recursos dos disponíveis riscos em pmi.org 15 Custos US$ 800,00 filiados; US$ 1000,00 não filiados Gerenciamento das comunicações 15 CCR 60 PDUs em ciclo de 3 anos (novos requisitos do CCR se aplicam)

40 Quem somos? Thiago Regal, MSc, PfMP, PMP é Engenheiro Eletricista formado pela UFRGS e Mestre em Engenharia pela mesma universidade, com parte da formação na Westfälische Wilhelms- Universität Münster na Alemanha. Possui experiência na gestão de portfólios, programas e projetos complexos e já atuou para empresas como Dell, Petrobras, Odebrecht, Norte Energia (Usina de Belo Monte), RG Estaleiros, entre outras. É o presidente do PMI-RS para o biênio e palestrante em diversos temas relacionados ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Foi um dos primeiros profissionais do mundo a obter a certificação internacional PfMP (Portfolio Management Professional), do PMI (Project Management Institute), e faz partedo grupo deprofissionais queatua no desenvolvimento desta certificação em nível global. Atua como consultor para implantação de boas práticas de gerenciamento de projetos, implantação de PMO, gerenciamento de portfólio e outros temas na área, é fundador da Regal Consulting ( e é professor de diversas disciplinas em cursos de pós-graduação em gerenciamento de projetos no Rio Grande do Sul. Foi selecionado para o Leadership Institute Master Class 2015 do PMI entre líderes voluntários de destaque no mundo. Faz parte do panel review da certificação PfMP, que é um conjunto de especialistas em gerenciamento de portfólio que avalia candidatos a esta certificação.

41 Princípios de trabalho 1) Personalização Todas as consultorias e capacitações são adequadas e personalizadas às necessidades de cada cliente. 2) Transferências de conhecimento Primamos pela transferência completa de conhecimento, sem criação de dependência e sem artimanhas para forçar a contratação de novos trabalhos. 3) Baseado em práticas globais Todos os nossos serviços são baseados em padrões e práticas globais, válidos para diferentes segmentos de negócio e organizações de diferentes portes. 4) Metodologias assertivas e voltadas a gerar resultados rápidos e sustentáveis Trabalhamos orientados a gerar resultados com maior agilidade, focados na necessidade do seu negócio.

42 Novos produtos Para o PMO e Além! Gerenciamento de projetos organizacional (OPM): considera a SUA organização e os SEUS projetos para implementar as boas práticas! O PMO como uma ferramenta de geração de resultados! Estratégia Organizacional Práticas de Gerenciamento de Projetos OPM Práticas de Gerenciamento de Negócios