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Wagner Vilaverde Marroquim
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1 A metodologia Balanced Scorecardem em Portugal Case Study Quidgest Ingeniería de Software Calle Floridablanca, 98 Ent. 1.º 2.ª Barcelona España tel. (+34)

2 Introdução ao estudo

3 Objectivos do estudo Todas as organizações em Portugal Percepção da metodologia Utilização de ferramentas de GE Motivos para não implementar Organizações com Balanced Scorecard Porquê implementar Como implementar O Balanced Scorecard Maiores impactos Implicações das ferramentas

implementar Organizações com Balanced Scorecard Porquê implementar

4 Caracterização da amostra Dados das organizações Tipo de organizações Nacionalidadedas organizações 12% PME 11% 16% Grandes empresas 17% 55% Organismos públicos Sector empresarial do Estado Portuguesa Outra 89%

12% PME 11% 16% Grandes empresas 17% 55% Organismos

5 Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantes

6 Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantes

7 Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantes

8 Caracterização da amostra Os respondentes Cargo na organização Longevidade na organização 13% 63% 25% Dirigentes topo Directores intermédios Outras funções especializadas Média = 10 anos

9 Resultados do estudo

10 Situação de utilização Ferramentas de GE Utilização de ferramentas Fornecedor 18% 17% Utilizam uma ferramenta Balanced Scorecard Fase de implementação de uma ferramenta Balanced Scorecard 39% 61% Desenvolvim Desenvolvida ento internamente interno 37% Utilizam outra ferramenta de GE Fornecedor externo 28% Não utilizam qualquer ferramenta de GE

Balanced Scorecard 39% 61% Desenvolvim Desenvolvida ento internamente interno 37%

11 Percepção da metodologia A metodologia Balanced Scorecard

12 Percepção da metodologia A metodologia Balanced Scorecard Traduz estratégia em objectivos e acções concretas Permite maior alinhamento dos indicadores com objectivos Permite maior eficácia na operacionalização da estratégia

concretas Permite maior alinhamento dos indicadores com

13 Não adopção da metodologia Motivos mais comuns Investimento inicial muito elevado Outros motivos apontados Outro motivo 20% 18% 8% Retorno do investimento pouco visível Organização já utilizam ferramentas próprias Aversão à mudança Ferramenta não apropriada à estrutura 32% Desconhecimento 22% dos ento benefícios dos e benefícios formas e de formas utilização de utilização Filial nacional não tem poder para tal implementação, num contexto de organização multinacional

mudança Ferramenta não apropriada à estrutura 32% Desconhecimento 22% dos ento benefícios dos e benefícios formas e

14 Resultados do estudo Apenas quem utiliza a metodologia

15 Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 5,6 1 8 A utilização desta ferramenta constitui uma vantagem competitiva.

16 Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,1 1 8 Contribui para a melhoria do desempenho geral da organização.

17 Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,2 1 8 Os ganhos com a sua utilização justificam o investimento efectuado.

18 Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,7 1 8 Maior facilidade na observação contínua do cumprimento dos objectivos.

19 Mapas Estratégicos Desenvolvimento Interno Fornecedor externo Mapas estratégicos definidos < Perspectivas utilizadas Objectivos estabelecidos por mapa < Indicadores definidos por objectivo < Objectivos atingidos face aos estabelecidos Objectivos superados face aos estabelecidos > 75% 50% 75% < 25% 50% 75%

< 10 10 15 Indicadores definidos por objectivo < 2 2 3 Objectivos atingidos face

20 Mapas Estratégicos Principais dificuldades encontradas % Perspectivas Objectivos Indicadores Desenvolvida internamente Fornecedor externo

10 0 Perspectivas Objectivos Indicadores

21 Principais impactos 6em 10organizações melhoraram o desempenho individual, das equipas e das unidades orgânicas

22 Principais impactos 7em 10organizações desenvolveram o processo de melhoria contínua e cultura de aprendizagem

23 Principais impactos 7em 10organizações desenvolveram o processo de constante avaliação e actualização da estratégia

24 Principais impactos 8em 10organizações aumentaram a eficácia na operacionalização da estratégia

25 Principais impactos 8 em 10 organizações encontraram maior facilidade de monitorização contínua e acompanhamento do estado de cumprimento dos objectivos

26 Principais impactos 8 em 10 organizações melhoraram a comunicação da estratégia da organização a nível interno

27 Principais impactos 9em 10organizações melhoraram o alinhamento estratégico dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais

28 Conclusões a reter quidgest@quidgest.com

29 Resumo Utilização de ferramentas de GE Ferramentas de gestão estratégica Balanced Scorecard Fase de implementação 49% 35% Já implementada Outra ou nenhuma 65% 51% Desenvolvida internamente 58% Fornecedor externo 42%

30 Uma ferramenta vantajosa Percepção e impactos Organizações que utilizam Metodologia e Ferramenta Organizações que não utilizam Alinhamento estratégico Comunicação interna Monitorização e operacionalização da estratégia

31 mas pouco difundida Pequenas e Médias Empresas VS Grandes empresas Tecido empresarial nacional PME Grandes empresas 99,5% 0,5% 78% sem BSC Pequenas e médias empresas 22% com BSC 22% BSC 50% BSC Grandes empresas 50% 50%

32 mas pouco difundida Pequenas e Médias Empresas VS Organismos públicos 100% 75% 50% Organismos públicos Maiorreceptividadeà adopçãode ferramentas de Balanced Scorecard 25% 0% Implementação por iniciativa própria Implementação por imposição denormas superiores

33 Porquê? PME Ferramenta não apropriada à estrutura da organização Grandes empresas Organismos públicos Sector empresarial do Estado Algumas já utilizam outras ferramentas de controlo Investimento inicial muito elevado e Ferramenta não apropriada à estrutura da organização Algumas organizações indicam usarem ferramentas cuja próxima evolução será o BSC

34 Este estudo foi realizado de forma independente por Catarina Vital e Joana Santos entre Junho e Setembro de 2009, com o patrocínio e apoio da Quidgest. Os resultados, produção e eventuais alterações ao mesmo são da responsabilidade total da Quidgest. Qualquer cópia total ou parcial desde documento deverá ter como referência a Quidgest. Contactos: ana.bernardo@quidgest.com catia.silva@quidgest.com kim.lembeck@quidgest.com

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