SERVICES NEWS. Edição // Edition 35 Setembro - Outubro // September - October Ano // Year 2013

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1 HARED SERVICES NEWS Edição // Edition 35 Setembro - Outubro // September - October Ano // Year 2013 //Estratégia Conheça os pontos cruciais de um Centro de Serviços Global e saiba como a globalização pode tornar o CSC mais estratégico e parceiro do negócio. Strategy Learn about the crucial points of a Global Services Center and find out how globalization can make the SSC more strategic and a business partner. // Entrevista Leia a entrevista com a diretora do CSC-Bosch no Brasil, conheça os planos de expansão do Grupo e veja os benefícios da prestação de serviços do CSC para outras empresas de fora do Grupo Bosch. Interview Read the interview with the director of SSC-Bosch in Brazil, discover the Group s expansion plans and see the benefits of the service provision plans of the Services Center to other companies outside of the Bosch s Group. // Centro Global Veja como uma mudança para um modelo global de CSCs pode aumentar a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e a padronização dos processos globais. Global Center See how changing to a global SSC model can increase the quality of services, as well as customer satisfaction and standardization of global processes. Realização Apoio

2 SHARED Services News Edição 35 // Ano Troca de informações e experiências. Esse é o objetivo do IEG ao realizar o Shared Services Leadership Forum 2014 e o 2nd Shared Services Knowledge Exchange Estimulamos a troca de conhecimento entre os participantes antes, durante e após o evento, por meio do Grupo de discussão do Linkedin - Palestras de executivos prestigiados, mesas redondas e cases de CSCs de sucesso - As melhores soluções do mercado - Sessões agendadas com expositores 2

3 Leadership forum de maio Local Hotel blue tree premium congonhas- SP Horário 9h às 18h 2 nd Knowledge Exchange O 1st Shared Services Knowledge Exchange teve lotação máxima e contou com cerca de 50 empresas participantes, das quais 50% estão presentes no ranking das maiores e melhores da Exame 20 E 21 de agosto Local Amcham - SP Horário 9h às 18h Para mais informações sobre o evento e formas de patrocínio entre em contato: (21) // (21) // (21) Lara Pessanha, Tatiana Helich e Tatiana Torres evento_sske@institutodegestao.com.br evento_sslf@institutodegestao.com.br 3

4 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Sumário // Summary Matérias // Features Serviços Compartilhados interligando pro- a nível 6cessos global Os CSCs estão cada vez mais mostrando seu potencial estratégico e atendendo a clientes mais dispersos e com demandas mais variadas. Neste artigo, elaborado pela equipe de inteligência de mercado do IEG, o leitor acompanha o crescimento acelerado dos Centros Globais de Serviços Compartilhados (CGSCs). Shared Services connecting processes on a global level The SSCs are increasingly showing their strategic potential and meeting more dispersed and varied customer demands. In this article, written by the IEG s market intelligence team, the reader follows the fast growth of the Global Shared Services 22 Centers (GSSCs). Três passos para um Centro Global de Serviços Compartilhados: a história da Siemens Descubra os benefícios do modelo Global de Centro de Serviços Compartilhados a partir do exemplo de sucesso do CSC da Siemens, case contado por Michel de Zeeuw, diretor do Centro Global de Serviços Compartilhados da empresa. Entrevista: Rosangela Barbosa 11 A diretora do CSC-Bosch Brasil conta com exclusividade à Shared Services News os diferenciais do Centro de Serviços da Bosch, as dificuldades com a gestão da mudança e as principais tendências do mundo do CSC. Interview: Rosangela Barbosa The director of SSC-Bosch Brazil speaks exclusively to the Shared Services News about the differentials of Bosch s Service Center, the difficulties with change management and the key trends in the world of SSC. Three steps to Global Business Services: the Siemens story Discover the benefits of the Global Shared Services Center model from the successful example of the Siemens s SSC, case told by Michel de Zeeuw, director of the Global Shared Services of the company. Notícias // News BNDES aprova crédito de R$ 87 milhões para Minas Gerais BNDES approves a credit of R$ 87 million to Minas Gerais Centro de Serviços Compartilhados da Daimler é transferido para novo local Daimler Shared Services Center moves to new office 4

5 Editorial Caros leitores, Dear readers, Edition 35 // Year 2013 A 35ª edição da Shared Services News traz o tema Desafios e oportunidades no processo de globalização do CSC, mostrando que um Centro Global de Serviços Compartilhados (CGSC) não é apenas um prestador de serviços ao redor do mundo, já que também integra e padroniza os processos em uma esfera global. Cada vez mais os Centros de Serviços provam que podem ser verdadeiros parceiros do negócio e trabalham de forma alinhada com a estratégia da organização a qual pertencem. Diante disto, você, leitor, poderá desfrutar do artigo Serviços Compartilhados - interligando processos a nível global, produzido pela equipe da Shared Services News. Ao longo do texto, entendem-se as principais características de um Centro Global de Serviços Compartilhados e destacam-se os desafios e benefícios do CGSC. Outro artigo que aborda este tema é Três passos para um Centro Global de Serviços Compartilhados: a história da Siemens, em que é mostrado na prática um caso de sucesso de um CGSC. Esta edição conta com uma entrevista exclusiva com Rosangela Barbosa, diretora do CSC-Bosch no Brasil. Durante a entrevista, Rosangela explica os planos de expansão do Centro, as estratégias de retenção de pessoas e melhoria contínua e as vantagens da prestação de serviços para empresas de fora do Grupo. O leitor também encontra nesta edição duas notícias. A primeira fala sobre a aprovação de crédito do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para a criação de um CSC no governo de Minas Gerais. A outra aborda os benefícios da mudança de local do CSC da Daimler para o centro empresarial em Cebu, nas Filipinas. Boa Leitura! The 35th edition of the Shared Services News brings the theme Challenges and opportunities in the process of globalization of the SSC, showing that a Global Shared Services Center (GSSC) is not just a global service provider, since it also integrates and standardizes processes at a global level. Services Centers increasingly prove that they can be true business partners and work in alignment with the strategy of the organization to which they belong. Therefore, you, reader, will enjoy the article Shared Services connecting processes on a global level, produced by the Shared Services News team. Throughout the text, it is possible to understand the main features of a Global Shared Services Center and the challenges and benefits of the GSSC. Another article that addresses this issue is Three steps to Global Business Services: the Siemens story, in which is shown on a case study of a successful GSSC. This edition brings an exclusive interview with Rosangela Barbosa, director of the Bosch s SSC in Brazil. During the interview, Rosangela explains the plans to expand the center, the strategies of staff retention and continuous improvement and the advantages of providing services to companies outside the Group. The reader will also find in this edition two pieces of news. One talks about the credit approval of BNDES (Brazilian Development Bank) for the creation of a SSC in Minas Gerais, Brazil. The other discusses the benefits of relocating the Daimler s SSC to a business center in Cebu, Philippines. Enjoy your reading! 5

6 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Serviços Compartilhados interligando processos a nível global Shared Services connecting processes on a global level Fonte//Source: IEG Data de Acesso//Access date: Outubro de October 2013 Autor//Author: Annanda Louzada 6

7 Edition 35 // Year 2013 Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) sempre foram vistos como uma forma de reduzir custos rapidamente por meio, principalmente, de ganhos de escala. Porém, os CSCs estão se tornando cada vez mais participativos e relevantes na estratégia das organizações. Alinhado a esse desenvolvimento, na atual economia global, há o desafio de atender a clientes mais dispersos e com demandas mais variadas. Esse cenário incentiva um processo cada vez mais recorrente nas empresas que possuem Centro de Serviços Compartilhados: a globalização de seus Centros. Um Centro Global de Serviços Compartilhados (CGSC) é mais do que apenas oferecer serviços ao redor do mundo. Trata-se da integração dos serviços em uma esfera global, onde, ainda que haja prestadores individuais, o Centro os gerencia como uma só equipe. Um CGSC é tratado como um negócio independente que normalmente oferece serviços end-to-end, englobando todas as etapas do processo, e se caracteriza pelos processos internacionalmente padronizados. No CGSC, a redução de custos vem alinhada à consistência e à qualidade dos serviços oferecidos, de modo que os processos sejam não apenas padronizados, mas também simplificados e dotados de alta visibilidade interna. Além disso, os Centros Globais são capazes de acelerar a integração de aquisições, atividades de cunho extremamente estratégico para o negócio. Assim, um ponto crucial é a escolha do local do Centro Global de Serviços Compartilhados, a qual é uma decisão que agrega complexidade às iniciativas de globalização. Portanto, é uma questão que deve ser estudada cuidadosamente e não ser negligenciada. É preciso ponderar os benefícios e ganhos com os The Shared Services Centers (SSCs) have always been seen as a way to quickly reduce costs, especially due to economies of scale. However, SSCs are becoming more involved and relevant in the organizations strategy. In line with this development, in today s global economy, there is the challenge of meeting more dispersed and varied customer demands. This scenario encourages an increasingly recurrent process in companies that have a Shared Services Center: the globalization of its centers. A Global Shared Services Center (GSSC) is more than just providing services around the world. It is the integration of services on a global level, where, even with individual providers, the Center manages them as a single team. A GSSC is considered an independent business which usually offers end-to-end services, covering all stages of the processes, and is also characterized by its internationally standardized processes. In the GSSC, cost reduction is aligned with the consistency and quality of the offered services, so that the processes are not only standardized but also simplified and enriched with high internal visibility. In addition, the Global Centers are able to speed up the integration of purchases, which are extremely strategic activities for the business. Therefore, a crucial point is the choice of the location of the Global Shared Services Center, once it is a decision that adds complexity to all globalization initiatives. Thus, it is an issue that should be carefully studied and not be neglected. One must weigh the benefits and gains against the risks related to workforce, infrastructure, costs and language of each region. It is noteworthy that different languages and cultures can influence the quality and standardization 7

8 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 riscos relacionados a mão de obra, infraestrutura, custos e idioma de cada região. Vale ressaltar que as diferentes línguas e culturas podem influenciar na qualidade e padronização dos serviços, enfatizando a importância dessa decisão e, também, evidenciando a necessidade de uma comunicação clara entre o CSC Global e as unidades de negócio. of services, which emphasizes the importance of this decision and also highlights the need for clear communication between the GSSC and the business units. Google Images Google Images Google Images Além disso, visando melhor atender os clientes do CGSC, hubs podem ser acrescentados na estratégia de globalização. Os hubs tratam de centros de serviços regionais localizados em pontos próximos do cliente e, assim, permitem mover as operações para mais próximo dos mesmos. Processos que promovem maior agregação de valor e são específicos à determinada região são indicados para estarem nos hubs. Assim, no Centro Global estariam os processos mais transacionais, padronizados e automatizados. Essa disposição também contribui para reduzir custos e diminuir a redundância dos processos. Furthermore, aiming to better assist GSSC s customers, hubs can be included in the globalization strategy. Hubs are known as regional service centers located close to the customers, allowing operations to be also moved closer to them. Processes that aggregate higher value and are 8 Google Images

9 Edition 35 // Year 2013 Percebe-se, portanto, que a globalização é um processo longo e complexo, que necessita de paciência e persistência. Para um bom planejamento, é essencial que a organização conheça intimamente seus sistemas e clientes, suas metas, o estágio de maturidade em que se encontra, e que possua vontade de mudar. Assim, espera-se que a estratégia do CSC Global esteja sempre alinhada com a estratégia da organização e consiga se adaptar à flexibilidade do mercado. Da mesma forma, a cultura dentro dos Centros também deve estar alinhada e deve ser focada nos serviços, de modo que os mesmos operem como um time único, independentemente de serem compartilhados ou terceirizados. Além disso, práticas de melhoria contínua e gestão de conhecimento devem ser incentivadas e cultivadas no Centro Global. Deve-se ressaltar ainda que a mudança e a melhoria contínua não são de responsabilidade apenas das equipes de governança e gestão. Portanto, os colaboradores também devem estar alinhados com a estratégia e com estas práticas de forma que possam contribuir efetivamente para o sucesso da operação. specific to a certain region are indicated to be in the hubs. Thus, the Global Center would comprise the more transactional, standardized and automated processes. This arrangement also helps reducing costs and process redundancy. It is clear, then, that globalization is a long and complex process that requires patience and persistence. For a proper planning, it is essential for companies to intimately understand their systems and customers, their goals, stage of maturity and will to change. Thus, it is expected that the strategy of the Global Center is always aligned with the company s strategy, as well as able to adapt itself according to the flexibility of the market. Likewise, the culture within the Centers should also be aligned, as well as focused on services, so that they can operate as one single team whether they are shared or outsourced. Besides, continuous improvement practices and knowledge management should be encouraged and cultivated in the Global Center. It is important to highlight that change and continuous improvement are not only under responsibility of the governance and management teams. Therefore, employees should also be aligned with the strategy and these practices, so as to effectively contribute to the success of the operation. Google Images 9

10 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Ainda em relação a seus serviços, um Centro Global possui um escopo mais amplo, podendo englobar processos mais próximos ao negócio da organização, como marketing, vendas e pesquisa e desenvolvimento. Elaborar, portanto, um portfólio integrado de serviços se mostra uma prática eficiente para auxiliar no processo de globalização. Essa abordagem promove uma maior padronização e aumenta a flexibilidade e eficiência dos processos, além de reduzir custos e riscos. Para elaborar o portfólio, é preciso definir claramente quais serão as funções do CSC Global, quais processos estarão em seu escopo e, posteriormente, quais destes serão oferecidos pelo próprio Centro e quais serão oferecidos por meio de outsourcing. Still relating to services, a Global Center has a broader scope and embraces processes which are closer to the business, such as marketing, sales and research and development. Then, elaborating an integrated portfolio of services represents an efficient practice in order to support the globalization process. This approach promotes a greater standardization and increases the flexibility and efficiency of processes, while reducing costs and risks. To prepare the portfolio, it is necessary to clearly define the functions of the GSSC, the processes in scope and, afterwards, which of these will be offered by the Center and which will be offered through outsourcing. E Haverá também desafios em tecnologia, a qual deve se adequar às mudanças do mercado. Deste modo, a implantação do ERP se mostra um elemento crítico na tentativa de se globalizar um CSC. É interessante que esta implantação seja padronizada por toda a empresa, por ser de mais fácil implantação, controle e consolidação. Possibilitar uma visibilidade em tempo real dos dados da empresa em todas as unidades de negócio deve ser uma prioridade e uma meta desse processo de implantação. Um sistema ERP padronizado e único em todas as unidades de negócio também contribui para otimizar e esclarecer a comunicação. There will also be challenges in technology, which should suit the dynamic changes in the market. Thus, the ERP implementation becomes a critical element in the attempt to globalize a SSC. It is interesting for this implementation to be standardized throughout the company, since it would be easier to implement, control and consolidate. Enabling a real-time visibility of the enterprise data in all business units must be a priority and a goal in this deployment process. A standardized and unique ERP system in all business units also contributes to streamline and clarify communication. Os Centros Globais de Serviços Compartilhados são, portanto, o próximo passo para os CSCs que desejam expandir seus escopos para além das atividades transacionais, passando a englobar processos de maior valor, além de atender a clientes em uma esfera global e ser um parceiro de negócios da organização. Os CSCs deixam de ser, desta forma, somente uma alternativa de menor custo. Porém, este não é um processo fácil. A implementação de um Centro Global é um processo contínuo e com muitos desafios, mas que já mostra seus benefícios e vantagens nas organizações mais maduras, como alta padronização e maior eficiência e produtividade dos processos, alta flexibilidade e maior proximidade do negócio. // The Global Shared Services Centers are, then, the next step for the SSCs wishing to expand their scope beyond the transactional activities, embracing processes of greater value, as well as attending clients on a global level and becoming a business partner of the company. Hence, the SSCs are no longer only a low-cost alternative. However, globalization is not a trivial process. Implementing a Global Center is an ongoing process with many challenges, but which already shows its benefits and advantages in more mature organizations, such as high standardization, improved process efficiency and productivity, high flexibility and greater proximity to the business. // 10

11 Entrevista // Interview Edition 35 // Year 2013 ntrevista // Interview Rosangela Barbosa Bosch 11 Crédito de imagem // Image Credit: Bosch

12 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 O CSC-Bosch no Brasil é o Centro de Serviços Compartilhados mais completo e com maior diversidade de processos do Grupo Bosch. O Centro executa processos como contas a pagar e receber; contabilidade e recebimento fiscal; folha de pagamento; logística de treinamento e operações de Call Center, o que inclui SAC, B2B, Hot-Line e CI-Help Desk. The Bosch s SSC in Brazil is the most complete shared services center of the Bosch Group and it also has the greatest variety of processes. The Center performs processes such as accounts payable and receivable, accounting and tax receipt, payroll, training logistics and Call Center operations, including SAC, B2B, Hot-Line and CI-Help Desk. O Grupo Bosch é líder mundial no fornecimento de tecnologia e serviços. No Brasil, o Grupo está presente desde 1954, empregando cerca de colaboradores nos setores mais amplos como tecnologia automotiva, industrial, energia e tecnologia predial. Dessa forma, é grande o desafio do CSC-Bosch em atender com excelência seus clientes internos. The Bosch Group is the global leader in providing technology and services. In Brazil, the Group is present since 1954 and it has about 9,700 employees in broader sectors, such as automotive technology, industrial, energy and building technology. Thus, it is a major challenge of the Bosch s SSC to attend their internal customers with excellence. Com a estrutura totalmente separada do corporativo, o CSC-Bosch, ao mesmo tempo em que trabalha em conjunto e sinergia com a matriz, consegue manter sua autonomia, o que o diferencia da maior parte dos CSCs que, mesmo distantes do corporativo, não conseguem a independência desejada. With a structure completely separated from the corporate, the Bosch s SSC works together and in synergy with the head office at the same time it can maintain its autonomy. This is what differentiates it from most of the SSCs which, even distant from the corporate, are not able to achieve the desired independence. Rosangela Barbosa é a diretora do CSC-Bosch no Brasil. Em 2008, ela recebeu a missão de implantar o Centro e provar para a alta diretoria que o projeto seria um sucesso. Rosangela passou por essa primeira meta com excelência e, hoje, fala sobre a globalização dos Centros de Serviços Compartilhados. A ideia é expandir cada vez mais o crescimento dos CSCs em diversos países e, assim, através de benchmarkings, será possível encontrar as melhores condições de preços e qualidade para cada processo, explicou Rosangela. Rosangela Barbosa is the director of the Bosch s SSC in Brazil. In 2008, she received the mission of implementing the Center and proving to the senior management that the project would be a success. Rosangela went through this first goal with excellence and, today, she talks about the globalization of Shared Services Centers. The idea is to expand more and more the growth of SSCs in several countries, so, through benchmarking, it will be possible to find the best price conditions and quality for each process, said Rosangela. 12

13 Entrevista // Interview Edition 35 // Year 2013 Da implantação ao trabalho de change management A implantação do CSC-Bosch Brasil ocorreu em 2009 e é um dos exemplos de implementação em que todas as operações ocorreram dentro do planejado. Com o objetivo inicial de redução de custos, a equipe apresentou um ótimo desempenho já que o payback planejado de um ano e meio ocorreu em apenas nove meses. O sucesso do projeto quanto à redução de custos permitiu que o CSC conquistasse o apoio da alta gerência. O objetivo era a redução de custos, então focamos nisso e, logo no primeiro ano conseguimos reduzir custos entre 25 e 45% dependendo do projeto, contou Rosangela. O primeiro mês no site foi o mais difícil. Tivemos que trabalhar forte a gestão da mudança até a situação ficar estável No entanto, enquanto o projeto se provava para a alta gerência, o trabalho de change management era árduo com os colaboradores do Centro e também com os clientes e donos de processos no corporativo. A partir de um estudo de site location, foi provado que a cidade de Joinville, a 600 quilômetros de distância do corporativo em Campinas (São Paulo), era o melhor lugar para a instalação do CSC, pois conta com mão de obra qualificada e adequada, além de excelente infraestrutura. A transferência dos serviços para Joinville representou um choque cultural para os colaboradores da empresa. O primeiro mês no site foi o mais difícil. Tivemos que trabalhar forte a gestão da mudança até a situação ficar estável, disse a diretora. From implementation to change management work The implementation of the Bosch s SSC in Brazil happened in 2009 and it is an example of implementation in which all transactions occurred as planned. With the initial goal of reducing costs, the team showed a great performance as the expected payback of a year and a half came in just nine months. The project s success in reducing costs allowed the SSC to conquer the support of senior management. The goal was to reduce costs, so we focused on that, and by the first year we have already managed to reduce costs between 25 and 45%, depending on the project, said Rosangela. The first month in the site was the most difficult. We had to work hard in change management until the situation was stable However, while the project proved itself to the senior management, the change management was a tough task with the Center s employees and also with customers and process owners in the corporate department. Through a study of site location, it was proven that the city of Joinville, 600 kilometers away from the corporate department in Campinas (Sao Paulo), was the best place for the SSC, as it counts with skilled and adequate manpower, besides an excellent infrastructure. Transferring the services to Joinville caused a cultural shock to the company s employees. The first month in the site was the most difficult. We had to work hard in change management until the situation was stable, said the director. 13

14 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Rosangela destaca ainda que o trabalho de gestão da mudança deve ser contínuo já que a estrutura do CSC é viva e há frequentes mudanças nos diferentes níveis hierárquicos, o que faz surgir novos colaboradores e novas resistências. Para manter o processo de change management em uma rotina, o CSC-Bosch faz reuniões periódicas de acompanhamento além de pesquisas de satisfação do cliente. Os resultados são divulgados para todos os colaboradores de forma que tenham a visão geral do trabalho. A implantação do CSC-Bosch Brasil tem como característica principal a forte segregação com o corporativo sem perder a sinergia. Ao mesmo tempo em que o Centro de Serviços tem sua própria estrutura e autonomia, o trabalho de melhoria de processos é feito em conjunto. Dessa forma, a atividade estratégica é função do corporativo e a atividade operacional, responsabilidade do CSC. Essa clara divisão possibilita que o Centro se preocupe com a produtividade e execução do processo e o corporativo trabalhe na definição do processo buscando sempre as melhores práticas, explicou Rosangela. Rosangela also highlights that the change management process must be continuous, since the SSC structure is dynamic and there are frequent changes in different hierarchical levels, which gives rise to new employees and new resistances. To keep the change management process in a routine, the Bosch s SSC schedules periodic follow-up meetings, as well as customer satisfaction surveys. The results are disseminated to all employees, so that they have an overview of the work. The main characteristic of the implementation of Bosch s SSC in Brazil is the strong segregation from the corporate without losing synergy. While the Services Center has its own structure and autonomy, the improvement of the processes is done together. Thus, the strategic activity is a function of corporate and the operational activity, which is under the responsibility of SSC. This clear division enables the Center to worry about productivity and process execution, and the corporate department to work in process definition, always seeking best practices, said Rosangela. Today, the 230 employees of the Center execute financial processes, accounting, tax receipt, payroll, training logistics and Call Center operations, including SAC, B2B, Hot-Line and CI-Help Desk. Globally, Bosch has SSCs in Europe, Asia and one being implemented in the United States. The scopes of these Services Centers are focused on file management, call center and quality monitoring, but the idea is to expand and create more centers in other locations. The SSC as a service provider The Bosch s Services Center in Brazil not only attends companies from the Bosch Group, but also other two mid-sized companies outside the Group in Brazil with Finance and Payroll activities. Because of issues related to the costs in Brazil, the SSC does not provide services outside the country, as it ends up losing the competition to centers in other countries which have better competitive conditions, said Rosangela. Now, the Bosch s SSC aims to further enhance the outer scope to other companies outside the Group. Having an external customer proves that the service has quality 14

15 Entrevista // Interview Edition 35 // Year 2013 Hoje, os 230 colaboradores do Centro executam processos financeiros, contábeis, recebimento fiscal, folha de pagamento, logística de treinamento e operações de Call Center, o que inclui SAC, B2B, Hot-Line e CI-Help Desk. Mundialmente, a Bosch conta com CSCs na Europa, Ásia e um site em fase de implantação nos Estados Unidos. Esses Centros de Serviços têm seus escopos voltados para gerenciamento de arquivos, Call Center e monitoria de qualidade, mas a ideia é expandir e criar mais Centros em outras localidades. O CSC como prestador de serviços O Centro de Serviços da Bosch no Brasil não atende apenas empresas do Grupo Bosch e, sim, mais outras duas empresas de médio porte no Brasil com as atividades de Finanças e Folha de Pagamento. Por conta de assuntos relacionados ao custo no Brasil, o CSC não presta serviços para fora do país, pois acaba perdendo na competição para outros Centros em outros países que apresentam melhores condições competitivas, explicou Rosangela. Agora, o CSC-Bosch tem como meta aumentar ainda mais o escopo externo para outras empresas fora do Grupo. Ter cliente externo prova que o serviço tem qualidade e preço competitivo no mercado nacional, and a competitive price in the national market, said the director. As benefits of providing services outside the Group, Rosangela highlights: - Increased value for SSC, as the internal client begins to value the Services Center. - Continuous learning within the Center, after all, every company has a distinct culture. - Gain of scale. With external customers, the SSC gains synergy and, consequently, scale, which allows more investments in technology and innovation, since the cost becomes sprayed into a larger mass. Google Images contou a diretora. Como benefícios da prestação de serviço externa ao Grupo, Rosangela destaca: - Maior valor agregado para o CSC, pois o cliente interno passa a valorizar mais o Centro de Serviços. - Aprendizagem contínua dentro do Centro, afinal, cada empresa tem uma cultura distinta. - Ganho de escala. Com o atendimento externo, o Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim CSC ganha sinergia e, consequentemente, escala, o que permite mais investimento em tecnologia e inovação, já que o custo passa a ser pulverizado para uma massa maior. O CSC-Bosch está localizado em Joinville, SC. Bosch s SSC is located in Joinville, SC. 15

16 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Melhoria Contínua Com projetos de melhoria contínua, o CSC-Bosch trabalha com uma ferramenta de qualidade que a empresa desenvolveu para o ambiente fabril, mas que o Centro de Serviços adaptou e aplicou para o ambiente de escritório. Essa ferramenta conta com uma sinalização verde/vermelha em todas as mesas de colaboradores mostrando quando existe problema na operação e a necessidade de acompanhamento. A ferramenta também mostra a matriz de priorização, o PDCA, folha de solução de problemas e toda a documentação desde SLA, mapa de risco e contingência até matriz de responsabilidade. Ao final, há uma auditoria interna em que são analisados os resultados dos processos. Dessa forma, o CSC consegue ter a visão geral de todos os ruídos existentes e analisa a raiz do problema. Além do uso da ferramenta, o CSC- Bosch constantemente revê os processos para definir o que deveria migrar para o CSC e o que deveria ficar no Corporativo. Continuous Improvement With continuous improvement projects, the Bosch s SSC works with a quality tool which the company developed for the manufacturing environment, but the Services Center adapted and applied to the office environment. This tool has a green/red signaling in all employees tables which shows when there is a problem in the operation and the need for monitoring. The tool also shows the priority matrix, the PDCA, the troubleshooting sheet and all the documentation, from SLA, contingency and risk map to responsibility matrix. At the end, there is an internal audit to analyze the results of the processes. Thus, the SSC manages to have an overview of all existing noises and analyzes the root of the problem. Besides the tool, the Bosch s SSC constantly reviews their processes to define what should migrate to the SSC and what should stay at the corporate department. Google Images 16 Google Images CSC da Braskem nasceu em Camaçari, Bahia // Braskem s SSC was born in Camaçari, Bahia

17 Entrevista // Interview Edition 35 // Year 2013 Retenção de talentos e motivação dos colaboradores Talent retention and employees motivation Rosangela destaca que o turn over é baixo por conta de iniciativas como: Recrutamento: buscam preencher as vagas com os recursos internos, movimentando toda a estrutura para cima e buscando no mercado o nível hierárquico mais baixo. Para isso, temos que estar sempre desenvolvendo nosso pessoal, assim, quando surgem oportunidades, eles já estão capacitados, explicou Rosangela. Carreira: o CSC-Bosch funciona como um gerador de mão de obra treinada para as Unidades de Negócio, com isso, os colaboradores têm uma perspectiva de crescimento dentro do grupo. Rosangela highlights that the turnover is low due to initiatives such as: Recruiting: seeks to fill the vacancies with internal resources, moving up the entire structure and searching in the market the lowest hierarchical level. For that, we must always be developing our staff, so, when opportunities arise, they are already trained, said Rosangela. Career: Bosch s SSC works as a generator of trained manpower for the Business Units, therefore, the employees have the prospect of growth within the group. Development: with Competence Management, the necessary skills to perform each function in different positions within the SSC are defined and, on the other hand, it is made an assessment of the employees to identify the stages in which they are. Then, the gaps that need to be worked on with a focus on employee development are identified. Thus, the employees are motivated to work, knowing that they will develop and grow within the SSC and also the corporate department. The employees may not have a gap in their function and rely on the managers to help them prepare for higher positions, said Rosangela. Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim Desenvolvimento: com o Competence Management, são definidas as habilidades necessárias, skills, para o desempenho de cada função em diferentes posições dentro do CSC e, do outro lado, é feito uma avaliação dos funcionários para identificar os estágios em que se encontram. Assim, são identificados os gaps a serem trabalhados com foco no desenvolvimento dos colaboradores. Dessa forma, os colaboradores The director of SSC also highlighted projects such as Sharing the Success, in which the employees who have excelled at the creation of a tool or exceeded customer expectations in certain topic and were formally recognized for it are exposed on the intranet. Each employee can vote for one of the nominees and, at the end of the quarter, there is a ceremony with a cocktail in which the winner is announced. If this employee received customer indication, the SSC invites the customer to record a video explaining the reasons for this indication, which is presented during the cocktail for all employees. However, not only the employees are evaluated individually, but also the areas of SSC. The 5 S is a project which has an internal audit of the working environment in all areas of the Services Center. The best 17

18 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 trabalham motivados, sabendo que vão se desenvolver e crescer dentro do CSC e do corporativo. O funcionário não pode ter gap na função que está e conta com a ajuda dos gestores para se preparar para os cargos acima, contou Rosangela. A diretora do CSC destacou também projetos como o Compartilhando o Sucesso, no qual são expostos na intranet os colaboradores que se destacaram com a criação de alguma ferramenta ou que em determinado tema superaram as expectativas do cliente e foram reconhecidos formalmente por este. Cada colaborador pode votar em um dos indicados e, ao final do trimestre, é realizada uma cerimônia com um coquetel, no qual é divulgado o colaborador vencedor. Se este colaborador recebeu indicação do cliente, o CSC convida o cliente a gravar um vídeo explicando os motivos da indicação e este é apresentado durante o coquetel para todos os funcionários. No entanto, não são avaliados somente os colaboradores individualmente, mas também as áreas do CSC. O 5 S é o projeto que conta com uma auditoria interna do ambiente de trabalho em todas as áreas do Centro de Serviços. A área melhor pontuada por três meses consecutivos ganha um banner como área certificada e só pode continuar com o banner se continuar tendo pontuação positiva mensalmente. Anualmente, o CSC também realiza uma Pesquisa de Satisfação com os clientes, na qual analisam os atingimentos de indicadores de performance, as possibilidades de melhoria em processos e incluem os resultados da pesquisa no plano de ação que é feito junto com o cliente. Dessa forma, buscam entender e alinhar as expectativas do cliente e dos colaboradores do Centro. Outros projetos que visam à motivação dos colaboradores são: comemorações temáticas, Pesquisa de Clima Organizacional, acompanhamento mensal do plano de ação e desdobramento de metas. Rosangela destaca que, para o desenvolvimento desses projetos de motivação, são utilizados canais de comunicação como: newsletter interna e a revista Bosch Informa. Nas publicações são divulgados os resultados do CSC no trimestre, as próximas metas, os eventos internos e externos, campanhas e ações de voluntariado. scored area for three consecutive months earns a banner as a certified area and can only maintain the banner if it continues to have a monthly positive score. Each year, the SSC also conducts a Satisfaction Survey with customers, which analyzes the achievements of performance indicators and the possibilities for improvement in processes and includes the search results in the action plan developed with the customer. Thus, it aims to understand and align the expectations of clients and Center s staff. Other projects which aim to motivate employees are: thematic celebrations, Organizational Climate Survey, monthly monitoring of the action plan and deployment of targets. Rosangela highlights that, for the development of these motivation projects, communication channels are used, such as internal newsletter and the magazine Bosch Informa. These publications disclose the results of the SSC in the quarter, the next targets, internal and external events, campaigns and volunteer work. In my opinion, the big secret to retain talent is to have a good working environment, where Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim Google Images 18

19 Entrevista // Interview Edition 35 // Year 2013 Em minha opinião, o grande segredo para reter talentos é ter um bom ambiente de trabalho, onde a liderança e a equipe possam trabalhar em sintonia. Esse é o nosso principal foco!, concluiu Rosangela. O grande segredo para reter talentos é ter um bom ambiente de trabalho, onde a liderança e a equipe possam trabalhar em sintonia. Esse é o nosso principal foco! Tendências Como tendências dos Centros de Serviços Compartilhados para os próximos anos, Rosangela destaca o movimento de globalização em busca de ganho de escala e padronização dos processos em nível mundial, facilitando a centralização. As empresas acabaram criando CSCs primeiro nos países em que atuam, e, agora, buscam uma centralização regional, explicou a diretora. Para Rosangela, as empresas terão dois ou três CSCs em diferentes países competindo entre si pelas melhores condições de custo e qualidade, funcionando também como site backup. Com os CSCs em diversos países, é possível fazer benchmarkings e comparar onde é mais barato fazer cada processo com melhor qualidade, acrescentou Rosangela. Além da tendência da globalização, a diretora do CSC-Bosch no Brasil defende também que em pouco tempo os Centros de Serviços se tornarão Centros de Excelência. Aos poucos os CSCs estão se especializando em diversos assuntos que são tratados e vistos nos Centros diariamente, concluiu Rosangela leadership and staff can work in harmony. That is our main focus!, concluded Rosangela. The big secret to retain talent is to have a good working environment, where leadership and staff can work in harmony. That is our main focus! Trends As trends in Shared Services Centers for the coming years, Rosangela highlights the globalization movement in the search for economies of scale and standardization of processes on a worldwide level, facilitating centralization. The companies ended up first creating SSCs in the countries where they operate, and now they seek a regional centralization, explained the director. According to Rosangela, companies will have two or three SSCs in different countries competing for the best conditions of cost and quality, while also acting as a backup site. With SSCs in several countries, it is possible to compare benchmarks and determine where it is cheaper to make each process with better quality, said Rosangela. In addition to the trend of globalization, the director of the Bosch s SSC in Brazil also defends that the Services Centers will become Centers of Excellence in a short period of time. Gradually, SSCs are specializing in various matters which are seen and treated in the centers every day, concluded Rosangela 19

20 SHARED Services News Edição 35 // Ano 2013 Curriculum Vitae ROSANGELA BARBOSA Rosangela Barbosa é graduada em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas e possui MBA em Finanças e Controladoria pela Fundação Getúlio Vargas. Rosangela possui 26 anos de experiência como executiva nas áreas de Finanças (Tesouraria, Contas a Pagar e Receber Nacional e Internacional), Contabilidade, Departamento Pessoal, Previdência Privada Fechada, Controladoria Geral e de Fábrica. Atuou durante quatro anos na Unidade de Negócios Diesel na Alemanha, onde teve a oportunidade de conhecer detalhadamente o funcionamento do Shared Services Center da Bosch. Em fevereiro de 2008, ela retornou ao Brasil com a responsabilidade de realizar um estudo de viabilidade econômica para a implantação de um Centro de Serviços Compartilhados para a Robert Bosch na América Latina, o qual foi inaugurado em julho de 2009, em Joinville, Brasil, onde assumiu a Gerência Geral deste site. // Rosangela Barbosa is graduated in Accounting by the Catholic University of Campinas and has MBA in Finance and Controlling from Fundação Getúlio Vargas. Rosangela has 26 years of experience as an executive in the areas of Finance (Treasury, National and International Accounts Payable and Receivable), Accounting, Personnel Department, Closed Private Pension, Controllership and Factory. She has worked for four years in the Business Unit Diesel in Germany, where she had the opportunity to learn in details the operation of Bosch s Shared Services Center. In February 2008, she returned to Brazil with the responsibility to carry out an economic feasibility study for the establishment of a Shared Services Center for Robert Bosch in Latin America, which was launched in July 2009, in Joinville, Brazil, where she became the site s general manager. // 20