UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DE RISCOS Por: Felipe Falcão de Feitas Narciso Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GERENCIAMENTO DE RISCOS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Felipe Falcão de Freitas Narciso

3 3 AGRADECIMENTOS À minha esposa, Aline Giglio, pelo apoio ao meu crescimento e realização profissional.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico à minha esposa, Aline Giglio e filha, Julia Falcão pelos incentivos ao meu trabalho.

5 5 RESUMO O PMBOK define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A ISO define projeto da seguinte forma: Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Já Bonni Biafore, em sua obra On Time! On Track! On Target! Managing Your Projects Successfully with Microsoft Project (Microsoft Press, 2006) define projeto como um trabalho único, com objetivos específicos, uma data inicial e final e na maioria dos casos, um orçamento. Das definições anteriores, fica claro que um projeto tem duas características principais: temporário e único. Temporário significa que possui um fim. Um projeto pode terminar por atingir os seus objetivos ou por ter sido cancelado. Um projeto pode ser cancelado por ficar claro que o seu objetivo não pode mais ser atingido ou porque não há mais razão para o projeto continuar. Único se refere ao caráter exclusivo do projeto. A produção de algo exclusivo diferencia projetos de operações. Projetos produzem produtos ou serviços únicos, operações produzem produtos ou serviços repetitivos. O Project Managment Institute é hoje a maior organização de Gerenciamento de Projetos no mundo, sendo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) adotado amplamente por diversas empresas. O PMI foi fundando em 9 de outubro de 1969 por cinco visionários que perceberam a importância do gerenciamento de projetos. Após a primeira reunião oficial, o grupo foi oficialmente criado em Newtown Square, estado da Pensilvânia, Estados Unidos. O objetivo do PMI é criar padrões profissionais, desenvolver pesquisa, e prover recursos e informação, promover a carreira profissional, oferecer o processo de certificação, oportunidades de envolvimento da comunidade e networking. Em 1984 foi realizada a primeira prova de certificação profissional, PMP (o Project Management Professional), com 43 aprovados de um total de

6 6 55 candidatos. Hoje o programa de certificação é certificado ISO 9001, com mais de 260 mil profissionais certificados em todo o mundo, fazendo do programa o mais procurado e de maior reconhecimento mundial. Em 1986 o PMI produziu a primeira versão do PMBOK, para ajudar os interessados no processo de certificação. O documento acabou por tornar-se o guia oficial do gerenciamento de projetos do PMI. Em 1991, o PMBOK se tornou um padrão ANSI, tendo sua primeira edição oficial publicada em 1993 e revisada em A segunda edição foi publicada em 1999, mas oficialmente denominada PMBOK A terceira e atual edição foi lançada em A quarta edição tem previsão de lançamento para novembro de O PMBOK é estudado com mais detalhes no próximo capitulo. Hoje, o PMI possui mais de 250 mil membros, em mais de 170 países. É a maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. O Gerenciamento de riscos do projeto é, dentre as nove áreas de gerenciamento de projetos, uma das mais importantes e descreve os processos necessários para o gerenciamento adequado dos riscos do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são o planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.

7 7 METODOLOGIA Esta metodologia tem como propósito apresentar a atividade de gerenciamento de riscos em um projeto, e contém os processos mais relevantes para este objetivo. Nesta metodologia buscamos contemplar as melhores práticas de gerenciamento de riscos de projetos do Guia PMBOK, edição de 2004, editado pelo PMI Project Management Institute. Desta forma, consideramos algumas definições, que certamente serão melhoradas em versões posteriores, dentre elas destacamos a utilização de ferramentas adotadas. Estas ferramentas poderão ser alteradas quando da conclusão de estudo específico onde serão consideradas políticas, diretrizes e conveniências tecnológicas que melhor atendam às empresas. A metodologia prevê um ciclo de vida para os projetos formados por quatro fases distintas: Iniciação, Planejamento, Execução - incluindo Monitoramento e Controle e Encerramento. Estas fases cobrem os grupos de processos considerados importantes no Guia PMBOK.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 9 CAPÍTULO I GERÊNCIA DE PROJETOS CAPÍTULO II GERÊNCIA DE RISCOS DE PROJETOS CAPÍTULO III PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXOS ÍNDICE... 71

9 9 INTRODUÇÃO A definição clássica de um projeto é "um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Ele é temporário porque possui início e fim definidos. Um projeto cria entregas exclusivas, isto é singulares/únicas, que são produtos, serviços ou resultados. Corresponde ao trabalho ou empreendimento planejado visando à solução de problemas específicos, ao aproveitamento de uma oportunidade ou à oferta de produtos. O Gerenciamento de Projetos diz respeito à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos (prazo, tempo, escopo, qualidade). É realizado através de processos distribuídos por quatro Fases: Iniciação, Planejamento, Execução / Monitoramento e Controle e Encerramento. O Líder do Projeto é a pessoa responsável pela realização das atividades de gerenciamento e necessárias ao alcance dos objetivos do projeto. O Gerenciamento de Projetos está, geralmente, baseado em uma metodologia. A criação de um Escritório de Projetos está vinculada à necessidade de melhorar a taxa de sucesso de projetos, à necessidade de gerar informações sobre os projetos em execução. Um Escritório de Projetos centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. A equipe do Escritório de Projetos possui um relacionamento direto com os Líderes de Projetos. Este trabalho tem por objetivo apresentar um dos tópicos mais importantes no gerenciamento de projetos, o Gerenciamento de Riscos, onde este torna possível a identificação dos riscos associados aos projetos que sustentam os negócios da organização. Com um processo de identificação, análise, avaliação, tratamento, comunicação e revisão dos riscos é possível traçar a evolução do nível do risco nos ativos, priorizando, desta forma, os investimentos e iniciativas para a redução de riscos.

10 10 CAPÍTULO I GERÊNCIA DE PROJETOS 1.1. Conceito Gerência de projetos ou gestão de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

11 11 Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o 'pai da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra' como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

12 Gerente de Projeto Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis qualidade, custo, prazo e escopo, verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço: edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc., pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto Abordagens Geralmente há vários tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; Encerramento.

13 13 Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias. Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Préplanejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e avaliação. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: Tempo; Custo; Escopo. Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes do

14 14 escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: Planejamento de projeto; Análise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; Melhoria de processo Variáveis Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável. A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento

15 15 apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis Tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga Custo O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro Escopo São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.

16 Plano de gerenciamento do projeto Para um plano de gerenciamento de projeto existem várias etapas, porém, duas delas são principais e é preciso levá-las em consideração Plano de gerenciamento do cronograma do projeto O plano de gerenciamento do cronograma do projeto define o formato e estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do cronograma do projeto (descritos no texto introdutório do Capítulo 6) Plano de gerenciamento de custos do projeto O plano de gerenciamento de custos do projeto define o formato e estabelece os critérios de planejamento, estruturação, estimativa, orçamentação e controle dos custos do projeto Técnicas de representação e coleta de dados Entrevistas As técnicas de entrevistas são usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As informações necessárias dependem do tipo de distribuições de probabilidades que será usado. Por exemplo, as informações seriam coletadas nos cenários otimista (baixo), pessimista (alto) e mais provável para algumas distribuições comumente usadas, e a média e o desvio padrão para outras. A documentação da análise lógica das faixas de risco é um componente

17 17 importante da entrevista sobre riscos, porque ela pode fornecer informações sobre a confiabilidade e credibilidade da análise Distribuições de probabilidades As distribuições contínuas de probabilidades representam a incerteza nos valores, como durações de atividades do cronograma e custos dos componentes do projeto. As distribuições discretas podem ser usadas para representar eventos incertos, como o resultado de um teste ou um cenário possível em uma árvore de decisão. Essas distribuições assimétricas representam formas compatíveis com os dados normalmente desenvolvidos durante a análise de risco do projeto. As distribuições uniformes podem ser usadas se não houver nenhum valor evidente que seja mais provável do que qualquer outro entre os limites baixo e alto especificados, como no estágio inicial de conceito do projeto Opinião especializada Os especialistas no assunto, internos ou externos à organização, como especialistas em engenharia e estatística, validam os dados e as técnicas Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem incluem: As técnicas comumente usadas na análise quantitativa de riscos

18 Análise de sensibilidade A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base. Uma representação típica da análise de sensibilidade é o diagrama de tornado, que é útil para comparar a importância relativa das variáveis que possuem um alto grau de incerteza com as que são mais estáveis Análise do valor monetário esperado A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer, por exemplo, a análise em condições de incerteza. A VME das oportunidades será normalmente expressa em valores positivos, enquanto a dos riscos será expressa em valores negativos. A VME é calculada multiplicando o valor de cada resultado possível por sua probabilidade de ocorrência e adicionando os dois. Uma utilização comum deste tipo de análise está na análise da árvore de decisão. É recomendável usar modelagem e simulação para a análise de risco de custo e cronograma, pois são mais poderosas e menos sujeitas a uso inadequado que a análise do valor monetário esperado Análise da árvore de decisão Em geral, a análise da árvore de decisão é estruturada usando um diagrama da árvore de decisão que descreve uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas disponíveis e cenários possíveis. Ela incorpora o custo de cada escolha disponível, as

19 19 probabilidades de cada cenário possível e o retorno de cada caminho lógico alternativo. A resolução da árvore de decisão fornece a VME (ou outra medida de interesse da organização) para cada alternativa, quando todas as premiações e decisões subseqüentes estiverem quantificadas Modelagem e simulação Uma simulação do projeto utiliza um modelo que traduz as incertezas especificadas em um nível detalhado do projeto para seu impacto potencial nos objetivos do projeto. As simulações são normalmente realizadas usando a técnica de Monte Carlo. Em uma simulação, o modelo do projeto é calculado muitas vezes (iterado), sendo os valores das entradas randomizados a partir de uma função de distribuição de probabilidades, por exemplo, custo dos elementos do projeto ou duração das atividades do cronograma, escolhida para cada iteração a partir das distribuições de probabilidades de cada variável. Uma distribuição de probabilidades (por exemplo, custo total ou data de término) é calculada.

20 20 CAPÍTULO II GERÊNCIA DE RISCOS DE PROJETOS 2.1. Riscos de projeto São condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente Gerenciamento de riscos do projeto O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto são: Planejamento do gerenciamento de riscos Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

21 Identificação de riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características Análise qualitativa de riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto Análise quantitativa de riscos do projeto. Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto Monitoramento e controle de riscos Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

22 22 Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade,ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o custo acordado, etc. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser a necessidade de uma licença ambiental para fazer o trabalho ou a insuficiência de pessoal designado para o design do projeto. O evento de risco é que a agência responsável por conceder a autorização pode levar mais tempo que o planejado para emitir uma autorização ou o pessoal de design disponível e designado pode não ser adequado para a atividade. Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento usando os processos descritos neste capítulo. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos, e também contra todos os

23 23 riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa. As organizações percebem os riscos quando eles estão relacionados a ameaças ao sucesso do projeto ou a oportunidades para aumentar as chances de sucesso do projeto. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos. Por exemplo, adotar um cronograma com paralelismo que pode estourar é um risco assumido para alcançar uma data mais cedo de término. Os riscos que constituem oportunidades, como a aceleração do trabalho que pode ser obtida através da designação de pessoal adicional, podem ser enfrentados em benefício dos objetivos do projeto. As pessoas e, por extensão, as organizações tomam atitudes em relação aos riscos que afetam a exatidão da percepção dos riscos e a forma como respondem aos riscos. As atitudes em relação aos riscos devem ser explicitadas sempre que possível. Uma abordagem consistente do risco que atenda aos requisitos da organização deve ser desenvolvida para cada projeto, e a comunicação do risco e o seu tratamento devem ser abertos e transparentes. As respostas a riscos refletem o equilíbrio entre enfrentar riscos e evitar riscos considerado por uma organização. Para ser bem-sucedida, a organização deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto. Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos. O planejamento do gerenciamento de riscos é o processo de decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos é importante para garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à organização, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos. O processo Planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado já no

24 24 início do planejamento do projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os outros processos descritos neste capítulo Fatores ambientais da empresa As atitudes em relação ao risco e a tolerância a risco das organizações e pessoas envolvidas no projeto influenciarão o plano de gerenciamento do projeto. As atitudes e tolerâncias a risco podem ser expressas em declarações de políticas ou reveladas em ações Ativos de processos organizacionais As organizações podem possuir abordagens predefinidas em relação ao gerenciamento de riscos, como categorias de risco, definição comum de conceitos e termos, modelos padrão, funções e responsabilidades padrão, e níveis de autoridade para a tomada de decisões Ferramentas e técnicas Análise e Reuniões de Planejamento As equipes de projetos realizam reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente de projetos, membros da equipe do projeto selecionados e partes interessadas, qualquer pessoa da organização que tenha responsabilidade no gerenciamento das atividades de execução e planejamento de riscos, e outras pessoas, conforme necessário.

25 25 Os planos básicos para executar as atividades de gerenciamento de riscos são definidos nessas reuniões. Serão desenvolvidos os elementos de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos para serem incluídos no orçamento e cronograma do projeto, respectivamente. Serão designadas as responsabilidades de riscos. Modelos organizacionais gerais para categorias de risco e definições de termos como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivos, além da matriz de probabilidade e impacto, serão adaptados para o projeto específico. As saídas dessas atividades serão resumidas no plano de gerenciamento de riscos Plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Ele passa a ser um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento de riscos inclui os seguintes: Metodologia Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para executar o gerenciamento de riscos no projeto Funções e responsabilidades Define a liderança, suporte e participação da equipe de gerenciamento de riscos em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos, designa pessoas para essas funções e esclarece suas responsabilidades.

26 Orçamentação Designa recursos e estima os custos necessários para o gerenciamento de riscos com o objetivo de incluí-los na linha de base dos custos do projeto Tempos Define quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de riscos que serão incluídas no cronograma do projeto Categorias de risco Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos até um nível consistente de detalhes e contribui para a eficácia e qualidade da identificação de riscos. Uma organização pode usar uma categorização previamente preparada dos riscos típicos. Uma estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma abordagem para fornecer essa estrutura, mas ela pode também ser realizada através da simples listagem dos diversos aspectos do projeto. As categorias de risco podem ser reexaminadas durante o processo Identificação de riscos. Uma boa prática é revisar as categorias de risco durante o processo Planejamento do gerenciamento de riscos antes de usá-las no processo Identificação de riscos. As categorias de risco que se baseiam em projetos anteriores podem precisar ser ampliadas, ajustadas ou adequadas a novas situações antes de poderem ser usadas no projeto atual.

27 Definições de probabilidade e impacto de riscos A qualidade e credibilidade do processo Análise qualitativa de riscos exigem a definição de níveis diferentes de probabilidades e impactos de riscos. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adequadas ao projeto individual durante o processo Planejamento do gerenciamento de riscos para serem usadas no processo Análise qualitativa de riscos. Poderia ser usada uma escala relativa representando os valores das probabilidades desde muito improvável até quase certeza. Alternativamente, é possível usar probabilidades numéricas atribuídas em uma escala geral, por exemplo, 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9. Outra abordagem para calibrar a probabilidade envolve o desenvolvimento de descrições do estado do projeto relacionadas ao risco que está sendo considerado, por exemplo, o grau de maturidade do design do projeto. A escala de impacto reflete a importância do impacto, negativa para ameaças ou positiva para oportunidades, em cada objetivo do projeto se ocorrer um risco. As escalas de impacto são específicas do objetivo potencialmente afetado, do tipo e tamanho do projeto, da situação financeira e estratégias da organização e da sensibilidade da organização a impactos específicos. As escalas relativas de impacto são descritores classificados de forma simples, como muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto, refletindo impactos cada vez maiores conforme definido pela organização. Alternativamente, as escalas numéricas atribuem valores a esses impactos. Esses valores podem ser lineares (por exemplo, 0,1, 0,3, 0,5, 0,7, 0,9 ou nãolineares, por exemplo, 0,05, 0,1, 0,2, 0,4, 0,8. As escalas não-lineares podem representar o desejo da organização de evitar ameaças de alto impacto ou de explorar oportunidades de alto impacto, mesmo se elas tiverem uma probabilidade relativamente baixa. No uso de escalas não-lineares é importante entender o significado dos números e como se relacionam entre si, como são derivados e o efeito que podem ter sobre os diversos objetivos do projeto.

28 Matriz de probabilidade e impacto Os riscos são priorizados de acordo com suas possíveis implicações para o atendimento dos objetivos do projeto. A abordagem típica de priorização de riscos é usar uma tabela de pesquisa ou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto que podem fazer com que um risco seja classificado como de importância alta, moderada ou baixa, juntamente com a importância correspondente para o planejamento de respostas ao risco, são normalmente definidas pela organização. Elas são revisadas e podem ser adequadas ao projeto específico durante o processo Planejamento do gerenciamento de riscos Revisão das tolerâncias das partes interessadas As tolerâncias das partes interessadas podem ser revisadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos, pois se aplicam ao projeto específico Formatos de relatório Descreve o conteúdo e formato do registro de riscos, além de outros relatórios de riscos necessários. Define como serão documentados, analisados e comunicados os resultados dos processos de gerenciamento de riscos Acompanhamento Documenta como todos os aspectos das atividades de risco serão registrados em benefício do projeto atual, das necessidades futuras e das

29 29 lições aprendidas. Documenta se os processos de gerenciamento de riscos passarão por auditoria e como isso será feito.

30 30 CAPÍTULO III PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS 3.1. Processo de gestão de riscos Com a finalidade de Gestão de Riscos identificamos alguns processos envolvidos que foram relacioandos abaixo: Planejamento de Gerência de Riscos O Planejamento de Gerência de Riscos tem objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando. Saídas: Metodologia; Funções e responsabilidades; Orçamentação; Tempos; Categorias de risco; Definições de probabilidade e impactos de riscos; Matriz de probabilidade e impacto; Revisão das tolerâncias das partes interessadas; Formatos de relatório; Acompanhamento.

31 Identificação de Riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Saídas: Lista de riscos identificados; Lista de respostas possíveis (Hipóteses); Causa-raiz do risco; Categorias de risco atualizadas Análise Qualitativa de Riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Saídas: Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto; Riscos agrupados por categoria; Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo; Lista de riscos para análise e respostas adicionais; Lista de observação de risco de baixa prioridade; Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos.

32 Análise Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Saídas: Análise probabilística do projeto; Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo; Lista priorizada de riscos quantificados; Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos Planejamento de Resposta de Risco Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto. Saídas: Registro de riscos (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações); Acordos contratuais relacionados a riscos.

33 Monitoramento e Controle de Risco Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Saídas: Registro de riscos (atualizações); Mudanças solicitadas; Ações corretivas recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (atualizações); Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto Identificação de riscos A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características. Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes

34 34 constituído pelos principais participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos. A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. A freqüência de iteração e a participação de cada ciclo irão variar de caso para caso. A equipe do projeto deve ser envolvida no processo de forma que possa desenvolver e manter um sentimento de propriedade e de responsabilidade em relação aos riscos e às ações de respostas a riscos associadas. As partes interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer informações adicionais sobre objetivo. O processo Identificação de riscos normalmente conduz ao processo Análise qualitativa de riscos. Alternativamente, também pode conduzir diretamente ao processo Análise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de riscos experiente. Em alguns casos, a simples identificação de um risco pode sugerir sua resposta e esses casos devem ser registrados para análise e implementação adicionais no processo Planejamento de respostas a riscos Fatores ambientais da empresa As informações publicadas, inclusive bancos de dados comerciais, estudos acadêmicos, benchmarking ou outros estudos do setor podem também ser úteis para a identificação de riscos Ativos de processos organizacionais As informações sobre projetos anteriores podem estar disponíveis em arquivos de projetos anteriores, inclusive dados reais e lições aprendidas.

35 Declaração do escopo do projeto As premissas do projeto são encontradas na declaração do escopo do projeto. A incerteza nas premissas do projeto deve ser avaliada como causa potencial de riscos do projeto Plano de gerenciamento de riscos As entradas principais do plano de gerenciamento de riscos para o processo Identificação de riscos são as atribuições de funções e responsabilidades, provisão para atividades de gerenciamento de riscos no orçamento e no cronograma e categorias de risco, que são algumas vezes expressas em uma EAR Plano de gerenciamento do projeto O processo Identificação de riscos também exige um entendimento dos planos de gerenciamento do cronograma, de custos e da qualidade encontrados no plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3). As saídas dos processos de outras áreas de conhecimento devem ser revisadas para identificar possíveis riscos em todo o projeto Revisões da documentação Pode ser realizada uma revisão estruturada da documentação do projeto, incluindo planos, premissas, arquivos de projetos anteriores e outras informações. A qualidade dos planos e também a consistência entre esses planos e com as premissas e requisitos do projeto podem ser indicadores de risco do projeto.

36 Técnicas de coleta de informações Os exemplos de técnicas de coleta de informações usados na identificação de riscos podem incluir: Brainstorming A meta do brainstorming é obter uma lista abrangente de riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza o brainstorming, freqüentemente com um conjunto multidisciplinar de especialistas que não fazem parte da equipe. Idéias sobre o risco do projeto são geradas sob a liderança de um facilitador. As categorias de risco como uma estrutura analítica dos riscos, podem ser usadas como uma referência. Em seguida, os riscos são identificados e categorizados por tipo de risco e suas definições são refinadas Técnica Delphi A técnica Delphi é um meio de alcançar um consenso entre especialistas. Nesta técnica, os especialistas em riscos de projetos participam anonimamente. Um facilitador usa um questionário para solicitar idéias sobre os riscos importantes do projeto. As respostas são resumidas e então redistribuídas para os especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o resultado.

37 Entrevistas As entrevistas com participantes experientes do projeto, partes interessadas no projeto e especialistas no assunto podem identificar os riscos. As entrevistas são uma das principais fontes de coleta de dados sobre identificação de riscos Identificação da causa-raiz Esta é uma investigação das causas essenciais dos riscos de um projeto. Ela refina a definição do risco e permite o agrupamento dos riscos por causas. É possível desenvolver respostas a riscos eficazes se a causa-raiz do risco for abordada Análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT) Esta técnica garante o exame do projeto de cada uma das perspectivas da análise SWOT, para aumentar a amplitude dos riscos considerados Análise da lista de verificação As listas de verificação de identificação de riscos podem ser desenvolvidas com base nas informações históricas e no conhecimento que foram acumulados a partir de projetos anteriores semelhantes e de outras fontes de informação. O nível mais baixo da EAR também pode ser usado como uma lista de verificação de riscos. Embora uma lista de verificação possa ser rápida e simples, é impossível construir uma lista completa. É necessário

38 38 explorar itens que não aparecem na lista de verificação. A lista de verificação deve ser revisada durante o encerramento do projeto para que seu uso em futuros projetos possa ser aperfeiçoado Análise das premissas Todos os projetos são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários ou premissas. A análise das premissas é uma ferramenta que explora a validade das premissas conforme elas se aplicam ao projeto. Ela identifica os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas Técnicas com diagramas As técnicas com diagramas para estudo de riscos podem incluir: Diagramas de causa e efeito Estes também são conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe e são úteis para identificar causas de riscos Diagramas do sistema ou fluxogramas Estes mostram como os diversos elementos de um sistema se interrelacionam e o mecanismo das causas.

39 Diagramas de influência Estes são representações gráficas de situações que mostram influências causais, ordenação dos eventos por tempo e outras relações entre variáveis e resultados. As saídas da identificação de riscos estão normalmente contidas em um documento que pode ser chamado de um registro de riscos Registro de riscos As saídas principais da identificação de riscos são as entradas iniciais do registro de riscos, que se torna um componente do plano de gerenciamento do projeto. O registro de riscos contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento de riscos conforme eles são realizados. A preparação do registro de riscos se inicia no processo Identificação de riscos com as seguintes informações e, em seguida, fica a disposição dos outros processos de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos do projeto Lista de riscos identificados São descritos os riscos identificados, incluindo suas causas-raiz e as premissas incertas do projeto. Os riscos podem cobrir quase qualquer tópico, mas alguns exemplos incluem os seguintes: Alguns itens grandes com prazos de entrega longos estão no caminho crítico. Poderia haver o risco de disputas nos portos atrasarem a entrega e, subseqüentemente, atrasarem o término da fase de construção. Outro exemplo é um plano de gerenciamento do projeto que considera um quadro de pessoal de dez pessoas, mas existem apenas seis recursos disponíveis. A falta de recursos poderia afetar o tempo necessário para terminar o trabalho e as atividades ficariam atrasadas.

40 Lista de respostas possíveis As respostas possíveis a um risco podem ser 11 identificadas durante o processo Identificação de riscos. Essas respostas, se identificadas, podem ser úteis como entradas do processo Planejamento de respostas a riscos Causas-raiz do risco Estas são as condições ou eventos fundamentais que podem produzir o risco identificado Categorias de risco atualizadas O processo de identificar riscos pode levar à adição de novas categorias de risco à lista de categorias de risco. Talvez seja necessário aprimorar ou alterar a EAR desenvolvida no processo Planejamento do gerenciamento de riscos com base nos resultados do processo Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados para ação adicional, como análise quantitativa de riscos ou planejamento de respostas a riscos. As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

41 41 As definições dos níveis de probabilidade e impacto, e as entrevistas com especialistas, podem ajudar a corrigir desvios sistemáticos freqüentemente presentes nos dados usados neste processo. O caráter crítico do prazo nas ações relacionadas ao risco pode aumentar a importância de um risco. Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre riscos do projeto também ajuda a entender a avaliação da importância do risco para o projeto. A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. A análise qualitativa de riscos exige saídas dos processos de planejamento do gerenciamento de riscos e identificação de riscos. Este processo pode levar à análise quantitativa de riscos ou diretamente ao planejamento de respostas a riscos Ativos de processos organizacionais Os dados sobre riscos de projetos passados e a base de conhecimento de lições aprendidas podem ser usados no processo Análise qualitativa de riscos Declaração do escopo do projeto Os riscos de projetos mais corriqueiros ou recorrentes tendem a ser mais bem entendidos. Os projetos que usam tecnologia de ponta ou inovadora e os projetos altamente complexos tendem a ter mais incertezas. Isso pode ser avaliado examinando a declaração do escopo do projeto.