CEP Controle estatístico de Processo

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1 CEP Controle estatístico de Processo Lembrando o conceito: Periodicamente, uma vez por dia, por exemplo, pegamos uma amostra da produção, 5 peças, por exemplo. Dessas peças, medimos uma característica que consideramos importante, por exemplo, o comprimento. Tiramos a média dos resultados e colocamos em um gráfico. Depois de um longo período, podemos concluir qual é o intervalo normal desses valores. Esse intervalo fica entre o Limite Superior Calculado LSC e o Limite Inferior Calculado LIC. Se nada mudar, é esperado que 95% das vezes que realizarmos a medição, o valor esteja entre o LSC e o LSI. Como ele é apresentado? Cada vez que realizamos as medições e os cálculos, colocamos um pontinho no gráfico do CEP e ligamos com o anterior por uma linha. Além disso, fazemos duas linhas representando o LSC e o LSI e mais duas que representam o Limite Superior Especificado LSE e o Limite Inferior Especificado LIE. Esses últimos limites representam o desejo do Cliente. Sempre que encontrarmos uma peça maior do que o LSE ou menor do que o LSI, a mesma será rejeitada, gerando perda e prejuízo. CEP Sequencia de produção Como eu interpreto? Pontos entre o LSC e o LIC são bons, não precisamos fazer nada.

2 CEP Sequencia de produção 2 Pontos acima do LSC e abaixo do LSE ou menores do que o LIC, porém, maiores do que o LIE, indicam que algo mudou, devemos entender o que aconteceu e consertarmos com urgência, porém, as peças ainda estão boas, podendo ser vendidas. CEP Sequencia de produção 3 Pontos maiores do que o LSE ou menores do que o LIE indica que estamos produzindo peças que o Cliente não queira. Devemos parar de produzir até que o problema seja solucionado. CEP Sequencia de Produção 4 O que eu ganho com isso? A grande vantagem do CEP é que os problemas aparecem antes de prejudicar o Cliente. Imagine que um produto tenha um furo feito por uma broca. Quando essa broca começar a gastar, os furos vão ficando um pouco menores, saindo dos limites de LIC e LSC. Uma análise é feita e a broca é então trocada, sem que nenhuma peça ruim seja produzida. Bom né?

3 ISO 9001:2015 Indicadores de desempenho KPI Inicialmente vamos definir o que são Indicadores de Desempenho para um sistema de gestão da qualidade baseado na revisão 2015 da ISO O indicador de desempenho é algo que indica se uma determinada característica está melhorando ou piorando o desempenho de algo. Em inglês, é conhecido como Key Performance Indicator ou simplesmente KPI. A melhor maneira de se apresentar um indicador de desempenho é através de um gráfico que evolui conforme o tempo. Veja o exemplo abaixo: Exemplo de indicador de desempenho OTD Pontualidade na entrega Basta um olhar para saber se essa característica está melhorando ou não, e até mesmo saber se uma determinada ação tomada em um determinado período está surtindo efeito. No exemplo acima, percebemos que havia um problema no início do ano, porém, em meados de abril, algo foi feito para recuperar a normalidade, e este algo foi eficaz. Um guru da qualidade, certa vez falou:

4 Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia (William Edwards Deming) Até a versão 2008 da ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade, a norma não usava diretamente o termo Indicador de Desempenho, embora deixasse claro a importância da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo. Mas vamos deixar o passado para lá E falar sobre a revisão 2015 da ISO No seu item 4.4, a norma diz o seguinte: 4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos desta Norma. A organização deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação na organização, e deve: [ ] c) determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, medições e indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a operação e o controle eficazes desses processos; [ ] Não podemos deixar de observar algumas características que um indicador de desempenho deve ter para ser considerado bom. Ele deve ser: 1. Específico, ou seja, ele deve melhorar ou piorar somente pela influência do que estamos medindo, caso contrário, tudo seria desculpa. 2. Mensurável. Deve ser possível converter o desempenho em números, por exemplo, a beleza do seu produto não é mensurável, mas o resultado de uma pesquisa na qual os seus Clientes avaliam a aparência dele sim. 3. Aplicável. Deve estar ao alcance dos gestores do processo, usar a taxa do dólar como indicador não vai adiantar em nada para a melhoria do seu processo, visto que nada se pode fazer para mudar isso. 4. Relevante, ou seja, quando ele melhora, a percepção de qualidade do cliente também melhora. 5. Tempo. O indicador deve ser em função do tempo para ser bom, por exemplo: Satisfação do Cliente em 2015 ou índice de reprovações por dia.

5 Em 2011 eu escreví um artigo bastante completo sobre indicadores de desempenho, o artigo continua válido a bastante atual, eu recomendo fortemente a sua leitura. Você pode acessar o artigo no link a seguir: sso/. Resumindo: Devemos definir os processos que afetam a qualidade do nosso produto ou serviço; identificar as características importantes desse processo; medir ou monitorar tais processos; gerar os indicadores de desempenho; analisa-los criticamente e tomar medidas para melhorar seu desempenho. Não fazer qualquer uma dessas etapas, é não-conformidade na certa. Mantenha-se sempre informado com as novidades da Academia Platônica cadastrando o seu aqui Até a próxima! Alvaro Freitas Academia Platônica ISO Melhoria contínua Para facilitar o entendimento do termo Melhoria Contínua, recorremos ao Dicionário Michaelis, lá encontramos: contínuo adj (lat continuu) 1 Que não tem as suas partes separadas umas das outras. 2 Ininterrupto na sua duração; em que não há interrupção. 3 Sucessivo, seguido. Ou seja, melhorar continuamente significa seguir uma rotina almejando que cada dia seja melhor do que o outro. No caso de um Sistema de Gestão Ambiental, devemos primeiramente criar indicadores (gráficos) que demonstrem o desempenho do Sistema de Gestão Ambiental, em seguida, mantendo e acompanhando esse gráfico, tratar de melhorar continuamente.

6 Por exemplo, imagine uma empresa que em 2010 consumiu em média500 litrosde diesel para produzir um determinado material. Em 2011 ela deve tomar ações para reduzir esse consumo, vamos supor, para490 litros, e assim por diante. Quando um determinado indicador atingir um valor de excelência ou um patamar em que se torna tecnicamente impossível melhorar, a organização deve direcionar seus esforços para outro ponto que considere ter oportunidades de melhoria. Um bom exemplo de indicador que não pode melhorar é o Lançamento de óleo no rio. Após algum trabalho e uma boa ação de engenharia, esse indicador pode ser zero por vários meses ou anos, nesse caso, a melhoria contínua deve ser redirecionada, ser relaxar com os controles existentes. Veja o que a NBR ISO nos tem a dizer: Processo recorrente de se avançar com o sistema da gestão ambiental com o propósito de atingir o aprimoramento do desempenho ambiental geral, coerente com a política ambiental da organização. NOTA Não é necessário que o processo seja aplicado simultaneamente a todas as áreas de atividade. ISO 9001: Abordagem de processo Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2 Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão, que chamamos de processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligações. A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processos interligados.

7 Macro Processo e suas interações Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados. Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia. Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise. Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes: Clientes externos; Clientes internos; Fornecedores de produtos e serviços;

8 Os sócios da empresa; A Sociedade; O Meio Ambiente. Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis. DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UM PROCESSO As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo, que consiste em: considerar todo trabalho como sendo um processo; focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades; identificar, envolver e comprometer os donos dos processos; identificar e eliminar processos que não agreguem valor; identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo; implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso; identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização. Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da organização. Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser levados em conta: medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas; essas medições devem ser focadas no Cliente final; as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos; o processo de medição deve ser documentado; o treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada; as comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão. O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como: conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como, aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não; permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões, estabeleça metas ainda mais rígidas; obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso; divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.

9 CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura: Célula básica de um processo O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas, que são: tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada processo; as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas; as atividades devem ser repetitivas e conhecidas; deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho; apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes. O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos: Satisfazer os requisitos dos Clientes; Eliminar as atividades ineficientes; Estabelecer meta de erro zero para os processos; Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta

10 direção; Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas. METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa Plan, Do, Check and Act. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la. Ciclo PDCA Plan, Do, Check e Act

11 A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o ciclo PDCA aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO PDCA na ISO 9001 Os Objetivos Básicos de uma Medição Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos: Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos préestabelecidos utilizando o mínimo de recursos possível; Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou não os ideais requeridos para o mesmo; Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritas indicaram o seu melhor resultado em conjunto. Os Critérios Básicos para a Seleção dos Processos Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa seleção são:

12 Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade; Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional; Potencial em melhorar a produtividade; Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução no nível de poluição ou redução no número de acidentes. Etapas para Melhorias nos Processos Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias. Descrição As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição do processo são: Identificação da equipe e principalmente do dono do processo; Descrição macro do processo; Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindo legislação); Identificação das entradas e saídas; Identificação detalhada das etapas do processo; Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência; Identificação das oportunidades de melhoria; Aquisição de dados históricos e Benchmark; Priorização do processo em relação ao sistema. Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de processo. Análise Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas: Análise dos dados coletados; Comparação com as metas propostas e com os dados históricos; Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de Sucesso; Identificação das possíveis causas dos problemas; Propostas de melhorias; Avaliação das propostas junto aos clientes; Priorização das propostas de melhorias; Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.

13 Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito. Implementação e Acompanhamento das Melhorias Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementação e acompanhamento das ações de melhoria contínua são: Testes no processo já melhorado; Avaliação interna dos resultados; Análise crítica da direção; Verificação da satisfação do Cliente; Padronização do processo, caso satisfatório; Documentação do processo melhorado; Documentação das lições aprendidas Lessons learned. Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de Tendências. Itens da ISO 9001 nos processos Para um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo de melhoria contínua, veja as imagens a seguir:

14 PDCA na ISO 9001 Item 4. Sistema de gestão da qualidade PDCA na ISO 9001 Item 5. Responsabilidade da direção

15 PDCA na ISO 9001 Item 6. Gestão de recursos PDCA na ISO 9001 Item 7. Realização do produto

16 PDCA na ISO 9001 Item 8. Medição, análise e melhoria Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer: Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a abordagem de processo. Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os

17 processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância do entendimento e atendimento dos requisitos, a) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, b) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo, c) da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em uma abordagem de processo, conforme mostrado na Figura 1, ilustra as ligações dos processos apresentadas nas Seções 4 a 8. Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. O modelo mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta Norma, Mas não apresenta processo sem um nível detalhado. NOTA Adicionalmente pode ser aplicada a metodologia conhecida como Plan-Do-Check-Acf (PDCA) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização. Do (fazer): implementar os processos. Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

18 Definição / Abordagem de Processos Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados. Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia. Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise. Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes: Clientes externos; Clientes internos; Fornecedores de produtos e serviços; Os sócios da empresa; A Sociedade; O Meio Ambiente. Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas normas e pelas leis.

19 DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UM PROCESSO As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo, que consiste em: considerar todo trabalho como sendo um processo; focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades; identificar, envolver e comprometer os donos dos processos; identificar e eliminar processos que não agreguem valor; identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo; implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso; identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização. Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos clientes e atendendo a política da organização. Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser levados em conta: medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas; essas medições devem ser focadas no Cliente final; as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos; o processo de medição deve ser documentado; o treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada; as comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte da rotina do sistema de gestão. O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios fundamentais para garantir a sua validação, tais como: conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como, aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não; permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões, estabeleça metas ainda mais rígidas; obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso; divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não. CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

20 Definição / Abordagem de Processos O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas. Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o cumprimento dos requisitos a ele impostos. Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas, que são: tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e saídas de cada processo; as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas; as atividades devem ser repetitivas e conhecidas; deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu desempenho; apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os requisitos dos Clientes. O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos seguintes aspectos: Satisfazer os requisitos dos Clientes; Eliminar as atividades ineficientes; Estabelecer meta de erro zero para os processos; Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direção; Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de delegar tarefas.

21 METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o princípio do PDCA, que em inglês significa Plan, Do, Check and Act. Ou seja, é uma metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias, verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a desejada melhoria, implementá-la.a grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta, como propõem a Figura a seguir: Definição / Abordagem de Processos Os Objetivos Básicos de uma Medição Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos: Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos préestabelecidos utilizando o mínimo de recursos possível; Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou não os ideais requeridos para o mesmo; Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritas indicaram o seu melhor resultado em conjunto. Os Critérios Básicos para a Seleção dos Processos Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa seleção são: Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade; Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional; Potencial em melhorar a produtividade; Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução no nível de poluição ou redução no número de acidentes.

22 Etapas para Melhorias nos Processos Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados, chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias. Descrição As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição do processo são: Identificação da equipe e principalmente do dono do processo; Descrição macro do processo; Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindo legislação); Identificação das entradas e saídas; Identificação detalhada das etapas do processo; Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência; Identificação das oportunidades de melhoria; Aquisição de dados históricos e Benchmark; Priorização do processo em relação ao sistema. Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de processo. Análise Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas: Análise dos dados coletados; Comparação com as metas propostas e com os dados históricos; Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de Sucesso; Identificação das possíveis causas dos problemas; Propostas de melhorias; Avaliação das propostas junto aos clientes; Priorização das propostas de melhorias; Avaliação do custo/benefício de cada uma delas. Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle, diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito.

23 Implementação e Acompanhamento das Melhorias Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades recomendadas para desenvolver a etapa de implementação e acompanhamento das ações de melhoria contínua são: Testes no processo já melhorado; Avaliação interna dos resultados; Análise crítica da direção; Verificação da satisfação do Cliente; Padronização do processo, caso satisfatório; Documentação do processo melhorado; Documentação das lições aprendidas Lessons learned. Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de Tendências. MASP Método de Análise e Solução de Problemas Seguindo os princípios da Qualidade Total, devemos tratar com profissionalismo e de maneira padronizada cada problema relevante encontrado dentro de uma empresa. Existe um método muito eficiente conhecido como MASP, ou Método de Análise e Solução de Problemas. Esse método é baseado no ciclo de PDCA abordado anteriormente, assim que, recomendo que antes de ler essa matéria, leiam a matéria PDCA. Basicamente podemos descrever o MASP conforme a tabela a seguir:

24 MASP Método de Análise e Solução de Problemas Antes de iniciar o MASP, devemos considerar que normalmente, quando resolvemos um problema, por mais complexo que seja sempre tem alguém que olha a solução e diz: Isso eu já sabia!. Baseado nessa observação, é possível afirmar que para quase todos os problemas de uma empresa, a solução está distribuída entre os profissionais, o que nos resta é organizá-la. Para isso, devemos antes de mais nada, formar um grupo com o maior número de pessoas, envolvidas ou não com a problema, para ajudar na busca da solução mais criativa, econômica e eficaz para o problema. 1. Identificação Parece óbvio, mas a primeira tarefa do MASP é identificar o problema. Quando se pede para alguém lhe falar sobre o problema e esse alguém usa mais do que uma frase para explicar, é porque ainda não se sabe ao certo qual é o problema. Para podermos dar início ao MASP, o problema deve ter um título. Vamos ao exemplo: Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos acidentes de trabalho. Se começarmos assim, a chance de tomarmos qualquer decisão sem êxito é muito grande, então devemos entrar mais nos detalhes, por exemplo: Ferimentos nas mãos 85% Ferimentos nos braços 9% Ferimentos nos pés 5% Ferimentos na cabeça 1%

25 Porque então não dizer que o problema é Excesso de Ferimentos nas mãos? Se continuarmos perguntando aos participantes, podemos tirar mais informações, do tipo: Acidentes com ferimentos nas mãos em casos Acidentes com ferimentos nas mãos em casos Acidentes com ferimentos nas mãos em casos Acidentes com ferimentos nas mãos em casos Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de Aumento de acidentes nas mãos em Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. Mas claro que podemos melhorar, com um pouco mais de análise, poderíamos chegar ao seguinte: Os locais onde ocorreram os 35 acidentes envolvendo as mãos foram: No jardim 1 caso Na cozinha 3 casos Na manutenção 3 casos No corte da manta 28 casos Parece simples depois que as informações são colocadas em ordem, mas em muitos casos, deixamos de enxergar o óbvio. O problema ficaria muito mais claro se iniciássemos chamando de Aumento de acidentes nas mãos em 2009 no corte da manta. Podemos ainda perguntar aos envolvidos o que acontece em 2009 que não acontecia em Tudo isso enriquece ainda mais a análise. 2. Observação A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está acontecendo e a pior forma é sentar em uma sala de reuniões e tentar imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto, leve o grupo de MASP ao local e observem até entender o máximo o problema. 3. Análise Colha o máximo de informações e as entenda muito bem antes de continuar. Não economize em gráficos, tabelas, estatísticas, desenhos e simulações, tudo isso vai ajudar a entender em detalhes o que está acontecendo. Quando uma teoria for levantada, teste-a tanto quanto for possível. Por exemplo, se alguém cogita que o problema é com a falta de iluminação, tente ver se existe mais problemas durante a noite do que durante o dia. 4. Plano de Ação Assim que entendermos bem o problema, chegará a hora de planejarmos uma ação. Para ser eficiente, esse planejamento deve ter pelo menos os seguintes itens: O que será feito? Como será feito?

26 Quem fará? Quando será feito? Onde será feito? Quanto isso vai custar? 5. Ação Ponha o plano em ação e anote tudo o que acontecer. Se não for possível fazer alguma etapa ou se algo tiver que sair diferente do planejado, anote tudo! 6. Verificação Não é porque o planejado foi executado que o problema foi resolvido. Após a execução do plano, devemos continuar observando o problema pelo período de tempo que julgarmos necessário. Se o resultado for satisfatório, devemos passar para a fase 7, caso contrário, devemos voltar para a fase 2 ou até mesmo para a fase Padronização Depois de resolvido o problema, devemos nos perguntar: O que fazer para que esse problema nunca mais volte a acontecer?. A resposta para essa pergunta pode gerar uma das seguintes ações: Revisão de um procedimento; Troca de uma máquina, ferramenta ou material; Solução de engenharia ( mudança estrutural); Colocação de um controle, equipamento de proteção, alarme, etc. 8. Conclusão No final do trabalho, deve ser feito uma reflexão do ocorrido a fim de tentarmos aprender com os nossos erros e prever eventuais problemas, a fim de eliminar as fontes de falha antes mesmo de que elas ocorram. Use também essa etapa para divulgar o resultado do MASP para toda a empresa, a mesma solução poderá ser usada para outros casos.