de Governança Corporativa: O caso Enron

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1 Fracassos Corporativos associados a problemas de Governança Corporativa: O caso Enron Ciclo de Debates agosto/2008 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira Doutor e Mestre em Administração de Empresas Finanças FEA/USP Professor Doutor de Contabilidade e Finanças FEA/USP Coordenador d Executivo CEG São Paulo, 20 de agosto de 2008

2 Governança Corporativa Fracassos corporativos e GC Nos últimos anos testemunhamos diversos casos de fracassos corporativos ou de significativa destruição de valor associados a problemas de governo das corporações Alguns fracassos corporativos claramente associados a problemas de governança corporativa: Barings (1994), Banco Nacional (1995), AIB (2001), Enron (2001), Worldcom (2001), Tyco (2001), Parmalat (2003), Royal Ahold (2003), Banco Santos (2004), etc. Alguns exemplos de destruição de valor e de danos reputacionais associados à GC: Vivendi (2003), Shell (2003), VW (2006), Hyundai (2006), Siemens (2007), Société Génerále (2008), Agrenco (2008), etc. Convencionamos chamar a maior parte desses problemas simplesmente de fraudes contábeis ou de escândalos empresariais Será que os problemas são contábeis? Quais são os principais pontos em comum entre esses casos? Há alguns sinais de alerta ex-ante? O caso Enron pode ser utilizado como excelente exemplo 2

3 Por quê o caso Enron? Resumo da empresa Alguns números e informações relevantes funcionários em janeiro de ª maior empresa norte-americana por receita Em setembro de 2001, fazia parte da lista das 50 empresas americanas com mais rápido crescimento (maior empresa da lista) Kenneth Lay Até 2000, recebeu por seis anos consecutivos o prêmio de empresa mais inovadora da publicação Empresas mais Admiradas da Fortune Em 1999, seu CFO Andrew Fastow recebeu o prêmio de CFO mais criativo do ano da Revista CFO Magazine Lobistas em Washington incluíam Henry Kissinger e James Baker Jeffrey Skilling Nelson Mandela e Alan Greespan receberam Prêmio Enron em Houston Georger Bush chamava Kenneth Lay carinhosamente de Kenny Boy High profile, citada como modelo por analistas de bancos de investimento, repórteres, e professores de escolas de negócios seu Prof. caso Dr. Alexandre era apresentado Di Miceli da como Silveira caso FEA/USP de sucesso em Harvard Andrew Fastow

4 O quê aconteceu? Cronologia dos acontecimentos (1/2) Julho 1985 Enron nasce da fusão entre a HNG (Houston Natural Gas) e a Internorth (Nebraska) Kenneth Lay, filho de um pastor Batista, Ph.D. em Economia, é apontado Chairman e CEO da Enron. Contrata a consultoria McKinsey para ajudá-lo a desenvolver a estratégia do negócio. Eles alocam um consultor chamado Jeffrey Skilling, MBA por Harvard, para liderar os trabalhos. Seu background era na área de banking. Sua recomendação: a criação de um banco de Gás Natural pela Enron para aproveitar a desregulamentação do mercado de compra e venda de gás A Enron começa a fazer trading de gás natural, tornando-se a maior negociadora de distribuição de gás dos EUA e Reino Unido Lay cria uma nova divisão chamada Enron Finance Corp. e contrata Skilling para dirigi-la. Skilling só aceita o cargo se a empresa passasse a adotar a marcação amercado (mark to market) como regra contábil. A Enron faz lobby em Washington e a SEC concede permissão para que a Enron adote tal contabilidade, presente apenas em instituições financeiras na época. Década de 1990 Skilling contrata os melhores e mais brilhantes traders, com remunerações astronômicas. Andy Fastow, MBA por Kellogg é contratado em 1990, tornando-se CFO em Skylling instala o Performance Review Committee (PRC), considerado o sistema mais duro de avaliação (com demissão de 10% do staff anualmente), criando forte competição interna. Novembro 1999 Lançamento da Enron Online, um sistema de transação global de energia realizado pela Internet. Agosto 2000 Ações atingem seu pico histórico de US$90.56

5 O quê aconteceu? Cronologia dos acontecimentos (2/2) Dezembro 2000 Ken Lay renuncia ao cargo de CEO, permanecendo como Chairman. Skilling assume como CEO. Março 2001 Artigo de Bethany McLean na Fortune levanta dúvidas sobre os resultados da Enron. 14 Agosto 2001 Skilling se demite após apelas seis meses como CEO. A companhia atribui sua saída a questões pessoais. Lay reassume como CEO. 15 Agosto 2001 Sherron Watkins, ouvidora da Enron, escreve um para Lay, alertando que a companhia pode implodir em uma onda de escândalos contábeis. 20 Agosto 2001 Lay exerce opçõesdeações ç da Enron no valor de US$ 7 milhões. 12 Outubro 2001 David Duncan, sócio da Andersen responsável pela Enron, organiza uma força tarefa de duas semanas para destruição de documentos desnecessários da Enron. A Andersen destrói os documentos relacionados às auditorias na companhia. 16 Outubro 2001 A Enron reporta seu primeiro trimestre de prejuízo em mais de 5 anos após uma baixa de mais de US$1 bilhão devido a negócios com fraco desempenho. 8 Novembro 2001 Republicação das demonstrações financeiras, com redução de US$ 1,2 bilhão no patrimônio líquido devido à dívidas ocultas em SPEs. 2 Dezembro 2001 Enron vai à falência. As ações caem para menos de US$ 1.

6 Caso Enron evolução do preço das ações Evolução do preço das ações

7 O quê aconteceu? Convencionou-se dizer que a Enron era um castelo de cartas movido por manipulações contábeis Assim, simplifica-se o problema da Enron à utilização de uma contabilidade criativa a por meio de operações como: o Operações Prepay Venda de empreendimentos ruins Outras operações com partes relacionadas Mas, o problema realmente era contábil??? 7

8 Na verdade, as questões contábeis eram a conseqüência de diversos problemas do modelo e práticas de governança, ao invés de causa dos problemas (1/2) Problemas de governança no caso Enron (aplicáveis i aoutras empresas): Sistema de incentivos inadequado: recompensa pelo deal e excesso de opções de ações com possibilidade de conversão no curto prazo Seleção de pessoas inadequadas para os cargos (Pessoas erradas no lugar errado pelas razões erradas): Kenneth Lay: líder que colocava resultado acima dos escrúpulos e priorizava sua imagem pública ao invés das operações diárias Jeffrey Skilling: homem de idéias e conceitos, não de implementação, algo fundamental para o cargo de COO Andrew Fastow: relacionamento pessoal com Skilling como fator decisivo para suas promoções, pouco preparo para atuação como CFO de grande empresa 8

9 Na verdade, as questões contábeis eram a conseqüência de diversos problemas do modelo e práticas de governança, ao invés de causa dos problemas (2/2) Problemas de governança no caso Enron (aplicáveis i aoutras empresas): Distanciamento generalizado entre retórica para públicos externos e práticas internas (visto como algo absolutamente normal) Grande rivalidade interna: i) disputa histórica entre Skilling e Rebecca Mark e ii) demissão de 10% do staff anualmente pelo sistema de PRC Péssimas decisões de negócio e implementação ainda pior: investimentos desastrosos no exterior, diversas aquisições caras, entrada em segmentos deficitários (broadband, energy retailing, etc.) Atmosfera de euforia e arrogância corporativa dos executivos de um negócio visto como bem-sucedido Ganância e ambição excessiva em um período de boom do mercado de todos os públicos envolvidos com a companhia, inclusive gatekeepers 9

10 O caso da Enron na verdade é um caso clássico de falha dos gatekeepers, que propiciaram os problemas de Gestão A Teoria do A B C D E explica grande parte dessas falhas A de auditores (Accountants) B dos bancos e corretoras (Banks and Brokers) C dos consultores / assessores (Consultants) D para conselheiros (Directors) E is para todos os demais, incluindo investidores (Everyone Else): A própria Enron alertava ter foco apena no lucro por ação: Enron is laserfocused on earnings per share and we expect to continue strong earnings performance. (Relatório Anual de 2000 da Enron). Além disso, a tinha como meta um crescimento constante de 15% ao ano no EPS, mesmo atuando em um segmento volátil.

11 Caso Enron o papel da auditoria externa A Arthur Andersen, fundada em 1913 por um Professor Universitário, era considerada uma firma de auditoria altamente respeitada A Enron era o segundo maior cliente da Andersen no mundo A Arthur Andersen recebeu US$ 52 milhões da Enron em 2000, amaiorparte oriunda de serviços de consultoria (conta de US$ 1 milhão por semana!) Além da auditoria externa, realizava também a auditoria interna da Enron Tinha um andar inteiro com cerca de 100 auditores na Enron durante todo ano O CAO e os controllers eram antigos executivos da Andersen (ao longo dos anos a Enron contratou ao menos 86 auditores da Andersen como executivos!) Acusada de destruição de documentos processada criminalmente Envolvida em outros escândalos de governança corporativa no período (Worldcom, Global Crossing, Qwest), resultando em perdas de US$ 300 bilhões para os investidores Resultado: falência devido à perda da reputação

12 Caso Enron o papel dos bancos de investimento A Enron pagava anualmente centenas de milhões de dólares em taxas, incluindo taxas em operações com derivativos Os BI Viabilizaram a criação das SPEs e participaram ativamente de várias Nenhum banco de investimento alertou os investidores sobre os problemas na Enron Em outubro de 2001, 16 dos 17 analistas cobrindo a Enron continuavam a avaliar a companhia com recomendações de strong buy ou buy J.P. Morgan, Citigroup, Merrill Lynch, Chase e CSFB admitiram posteriormente terem contribuído para as fraudes, pagando mais de US$ 7,3 bilhões em um acordo com investidores e se comprometendo a reformas internas. One of the most sordid aspects of the Enron scandal is the complicity of so many highly regarded Wall Street firms a complicity that is stunningly documented in internal presentations and s.they show banks helping Enron mask debt as cash flow from operations and create phony profits at the end of a quarter. They also show how almost all of them put money into Fastow's partnerships because of not in spite of their potential for abuse. Most of all, the documents show that the banks weren't merely enablers; they were truly Enron's partners in crime. (McLean e Elkind, The Smartest Guys in the Room, 2004).

13 Caso Enron o papel da consultoria, escritórios de advocacia e agências de rating de crédito Empresa de consultoria: A McKinsey & Co., considerada a empresa de maior renome na consultoria de alto nível trabalhava de forma tão próxima à Enron que seu CEO enviou o chefe da área jurídica da empresa para Houston verificar se o colapso da Enron poderia acarretar conseqüências legais paraafirma de consultoria. Escritórios de advocacia: Recebiam taxas bem acima do mercado por seus serviços Ajudaram a elaborar a documentação legal para as SPEs Falharam em divulgar ao público os problemas relativos às SPEs Agências de rating de crédito: As três maiores Moody s, Standard & Poor s e Fitch recebiam taxas substanciais da Enron Algumas semanas antes do pedido de falência da Enron (quando as ações já estavam sendo negociadas a US$ 3) todas continuavam a dar um rating investment grade para a dívida da Enron Prof. Dr. O rating Alexandre investment Di Miceli da grade Silveira era FEA/USP condição necessária para viabilização das SPEs

14 Caso Enron o papel do conselho de administração Falhou no seu dever fiduciário, permitindo práticas contábeis de alto risco e sistema inadequado de remuneração dos executivos Possuía diversos conselheiros com conflitos de interesse Para constituição das SPEs, concedeu isenção especial a Fastow em relação ao Código de Conduta da Enron! (que proibia que empregados ganhassem dinheiro de qualquer empresa que realizasse operações com a Enron) Permitiu uma remuneração excessiva e como foco no curto prazo dos executivos: In 2000, the board's compensation committee approved $750 million in cash bonuses to Enron executives [$253 million to top five] in a year when the Houston-based company reported net income of $975 million. (Business Week, 29 de Julho de 2002.) Por sua vez, seus membros também recebiam remuneração excessiva De acordo com o relatório do Comitê de Investigação do Senado norte-americano em Julho de 2002, o conselho de administração da Enron permitiu a empresa to engage in high risk accounting, inappropriate conflict of interest transactions, extensive, undisclosed off-the-books activity, and excessive executive compensation e was compromised by financial ties between the company and certain Board members.

15 Governança Corporativa Principais causas dos escândalos recentes Um livro recente de análise de casos de governança aponta seis causas principais para os recentes escândalos de GC 1. Conselhos de administração ineficazes 2. Decisões estratégicas erradas 3. Expansão excessiva das atividades, com aquisições ruins 4. CEOs dominantes 5. Ganância, vaidade excessiva e desejo por poder 6. Falha dos controles internos Fonte: HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, p.

16 Governança Corporativa Principais sinais de alerta (red flags) O diversos fracassos empresariais apresentam alguns sinais de alerta (red flags) para identificação de eventuais problemas de governança 1. O CEO também é presidente do conselho de administração 2. A grande maioria do conselho é composta por executivos e pessoas relacionadas ao acionista controlador ou à gestão 3. O sistema de controles internos é deficiente / possui poucos recursos 4. As metas de avaliação de desempenho e remuneração são de curto prazo 5. São tomadas decisões estratégicas questionáveis, com disclosure opaco (ex. SPEs) 6. O CEO não sente-se confortável com críticas ou perguntas mais profundas 7. Há uma saída súbita do CEO e/ou CFO 8. Os insiders começam a vender ações 9. A auditoria externa recebe montantes substanciais por outros serviços e/ou o cliente é muito importante financeiramente para ela 10. Os bancos de investimento possuem conflitos de interesse em relação ao cliente e/ou problemas de independência dê i

17 Governança Corporativa Fracassos empresariais e GC No Brasil, o recente caso da Agrenco permite uma discussão mais profunda sobre o impacto das práticas de governança no sucesso ou fracasso empresarial Problemas de governança que poderiam ser percebidos pelos investidores por ocasião do IPO: 1. Presença de uma mesma pessoa com múltiplos papéis p empreendedor/ principal p executivo/ presidente do conselho/ controlador tornando a companhia uma espécie de empresa de um homem só 2. Presença de um CA com baixo nível de independência. Dos cinco conselheiros, três eram executivos. Dos dois membros restantes, um atuava em múltiplos conselhos e também era sócio da empresa de consultoria contratada com remuneração atrelada ao sucesso do IPO. O outro não possuía expertise em finanças e contabilidade 3. Ausência de um comitê de auditoria composto por conselheiros independentes 4. Falta de regras claras ex-ante para operações com partes relacionadas, bem como de mecanismos de divulgação ex-post 5. Ausência de bons sistemas de controles internos e de um adequadoado sistema de gestão de riscos operacionais 17

18 Governança Corporativa Fracassos empresariais e GC Além disso, o caso Agrenco também nos permite discutir a eficácia dos gatekeepers na proteção dos investidores externos Problemas de governança que poderiam ser percebidos pelos investidores por ocasião do IPO: 1. Os auditores não constataram problemas relevantes, emitindo pareceres sem ressalvas 2. Os grandes escritórios de advocacia que ajudaram a estruturar o IPO também não encontraram problemas relevantes 3. O órgão regulador não colocou qualquer restrição à listagem da empresa que, apesar de essencialmente brasileira, tem sede em Bermudas, um paraíso fiscal. Posteriormente, teve sua ação limitada quanto a possíveis punições 4. A consultoria contratada para preparar a Agrenco na adequação às melhores práticas de governança falhou em sua missão. Além disso, apresentava sérios conflitos de interesse, tendo em vista que sua remuneração dependia do resultado do IPO 5. As agências de rating de crédito parecem não ter tido qualquer papel neste caso, já que a companhia não era avaliada por elas 6. O banco de investimentos que coordenou a oferta atuou simultaneamente como credor e acionista, acarretando óbvios conflitos de interesse 7. O único analista de investimentos que acompanhava a companhia também era funcionário do mesmo banco de investimentos. Coincidência ou não, atribuiu em relatório de maio deste ano um preço-alvo de R$ 19,00, o dobro do preço do IPO e quinze vezes o preço após as denúncias. 18

19 FIM di i li@ib b alexandre@alianti.com.br

20 Caso Enron o que aconteceu? Exemplo 1 : As operações Prepay Enron $$t+1 Gást+1 $t Gást+1 Banco de Investimentos Gást+1 $t SPE Ninguém tinha que fornecer qualquer gás, mas a Enron conseguia receber dinheiro antecipadamente, alocando-o como receita operacional O banco de investimento recebia seu dinheiro de volta posteriormente junto um substancial lucro por sua venda de energia A Enron fez cerca de US$ 8,6 bilhões em operações Prepay, principalmente com os bancos Chase Manhattan (entidade Mahonia) e Citigroup (entidade Delta) Fastow era sócio e gestor dos fundos em parceria com os bancos em paralelo com suas atividades como CFO.

21 Caso Enron o que aconteceu? Exemplo 2 : Venda de empreendimentos ruins Enron $t Compra Ativo Ruimt+1 Banco de Investimentos $$t+1 Venda Ativo Ruimt Garantia ações Enron $ $t $$$ SPE $$$t+1 A garantia para os empréstimos era dada pela própria Enron A Enron alocava a venda como lucro Posteriormente, a Enron recomprava o ativo ruim da SPE gerida por Fastow Um projeto de geração de energia em Cuiabá MT foi comprado e recomprado desta forma junto à LJM1, cujos sócios eram o CSFB (Credit Suisse) e NatWest (comprado pelo RBS) Algumas vezes a Enron vendia o ativo ruim diretamente para uma instituição financeira, com a promessa de recomprá-lo 6 meses depois (ex. ativos na Nigéria vendidos à Merril Lynch).

22 Caso Enron o que aconteceu? Exemplo 3 : Outras OPRs Ex. as SPEs Raptors Enron Ações Enron US$ 1,2 Bi em Commercial Papers = + US$ 1,2 Bi em receitas SPEs Raptor (97% Enron) A Enron alocou US$ 1,2 bilhão como receita, mesmo sendo um título de dívida de uma empresa que ela mesmo controlava! Em resumo, as SPEs da Enron eram similar a um esquema de pirâmides (Ponzi scheme), na medida em que elas dependiam da valorização do preço das ações da própria Enron O sócio de auditoria da Andersen David Ducan aceitou essas práticas contábeis até 2001, apesar de objeções da área técnica da Andersen

23 Caso Enron distância entre retórica e prática (1/2) Exemplos da distância entre retórica e prática: I spend much of time on philanthropy and on charitable works. I love to speak about corporate values Everyone knows that I personally have a very strict code of personal conduct that I live by. This code is based on Christian values. aues Kenneth Lay, Chairman and CEO We are doing something special. Magical. Money was nor what really matter to me. It is not a job, it s a mission. We are changing g the world. We are doing God s work. Jeffrey Skilling, COO and CEO (após ter vendido US$ 100 milhões em ações da Enron) We re going to make money without having to do anything but the right thing. Andrew Fastow, CFO

24 Caso Enron distância entre retórica e prática (2/2) Exemplos da distância entre retórica e prática: Employees Of Enron Corporation are charged with conducting their business affairs in accordance with the highest ethical standards. An employee shall not conduct himself or herself in a manner which directly or indirectly would be detrimental to the best interests of the Company or in a manner which would bring to the employee financial gain separately derived as a direct consequence of his or her employment with the Company. Código de Ética da Enron Enron s Values (Relatório Anual 1998) : Communication we have an obligation to communicate Respect we treat others as we would like to be treated ourselves Integrity we work with customers and prospects openly, honestly, and sincerely Excellence we are satisfied with nothing less than the very best in everything we do.