FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMI

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1 FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMI Luis Fernando Damasceno RM Rodrigo Arraes de Oliveira RM Nicomede Ormo Filho RM O CMMI E A GESTÃO DE QUALIDADE EM PROJETOS COMO FATOR DE SUCESSO SÃO PAULO 2009

2 Luis Fernando Damasceno RM Rodrigo Arraes de Oliveira RM Nicomede Ormo Filho RM O CMMI E A GESTÃO DE QUALIDADE EM PROJETOS COMO FATOR DE SUCESSO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade de Informática e Administração Paulista, para o curso MBA Gerenciamento de Projetos PMI, sob a orientação do Prof. Augusto Camargos. SÃO PAULO

3 RESUMO Em resposta às necessidades impostas pela globalização e para se adaptarem a um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas estão buscando novas formas de aprimoramento de seus processos e produtos. Nesse contexto, o CMMI e o PMI representam iniciativas que visam melhorar os processos e produtos existentes ou, ainda, criar novos processos e produtos robustos buscando a satisfação de clientes e acionistas. Essas metodologias, para terem sucesso, requerem uma mudança cultural na organização. Em todos os setores empresas já avançaram bastante na implementação destas metodologias, com resultados excelentes. Empresas dos segmentos de serviços financeiros e seguros estão utilizando a metodologia para melhorar a qualidade de seus negócios a Telefônica, a Mapfre - Vera Cruz Seguros, a GE investimentos são algumas delas. O presente estudo tem como objetivos apresentar estas metodologias, como elas atuam individualmente trazendo inúmeros benefícios, como elas podem se integrar para trazer excelentes níveis de qualidade e valor aos clientes, e apresentar alguns dos mais conhecidos casos de sucesso na implementação destas metodologias em empresas. 3

4 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Gráfico representativo da trilogia Juran...17 Figura 2 - O Ciclo PDCA divulgado por Campos (1992)...20 Figura 3 - Níveis de Maturidade...30 Figura 4 - Os componentes do modelo CMM...36 Figura 5 - As KPAs dos níveis do CMM...37 Figura 6 - Limites de Variação do processo...46 Figura 7 - Melhorias na Telefônica...48 Figura 8 - Redução da variabilidade no processo de codificação

5 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - O Uso ciclo PDCA...22 Tabela 2 - Características do CMMI...32 Tabela 3 - Situação atual das empresas certificadas CMMI no Brasil

6 SUMÁRIO Introdução Caracterização Questão de pesquisa Justificativas Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Contribuição da pesquisa A metodologia utilizada no trabalho Estrutura do trabalho GESTÃO DE QUALIDADE E GESTÃO DE PROJETOS Histórico da Qualidade A qualidade e seus conceitos Métodos de Gestão da Qualidade Programa 5S Controle da Qualidade Total MODELOS DE MATURIDADE EM SW: CMM E CMMI CMMI CMMI e Qualidade de Software Histórico do CMMI CMMI propriamente dito Níveis de Maturidade Os componentes do modelo CMM e os cinco níveis Visibilidade no Processo de Software CMMI e a Gerência de Projetos ESTUDO DE CASO Qualidade Rumo à Perfeição A Estatística no Controle da Qualidade Telefônica: no caminho da qualidade Gerência Quantitativa de Projeto Um modelo para integração Medição e Análise Estabelecer Objetivos de Medição Especificar Procedimentos para Coleta e Armazenamento de Dados Analisar Dados das Medições Divulgar Resultados Desempenho de Processo Organizacional Selecionar Processos Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo Estabelecer Objetivos de Desempenho de Qualidade e de Processo Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo Estabelecer Modelos de Desempenho de Processo Infosys: Mais um caso de sucesso CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

7 Introdução Este capítulo apresenta o conteúdo deste trabalho, as justificativas que motivaram a sua realização, a importância atual do tema, o objetivo proposto, as contribuições esperadas e finalmente o método de pesquisa adotado. 1.1 Caracterização Atualmente, os mercados estão cada vez mais competitivos e a fidelidade dos clientes cada vez mais disputada. Para manter esta fidelidade já não basta somente satisfazer os clientes. As empresas que buscam o crescimento e almejam o mercado mundial, devem comercializar produtos e serviços de forma a encantar seus clientes. Para surpreender os consumidores, com produtos interessantes, preços atrativos e de excelente qualidade, são necessários várias horas de muito empenho e dedicação na elaboração de projetos consistentes, pois com os mercados cada vez mais competitivos á única certeza é "Tudo vai mudar", as empresas que não buscarem inovação, melhores serviços, melhor qualidade e principalmente facilidades para os clientes estão fadadas ao fracasso, e somente aquelas empresas que se preocupam com o Cliente, com a capacidade de surpreender gerando "Momentos mágicos" sobreviverão ao mercado. A busca incessante por produtos e serviços perfeitos leva muitas pessoas a pesquisar e implantar várias técnicas, ferramentas e estratégias. Na busca por produtos perfeitos, um segmento que cada vez mais busca aprimorar suas metodologias para conquistar novos mercados é o segmento de TI que hoje não mais deve ser apenas visto como um departamento de suporte operacional, mas como um grande aliado estratégico para corporações. Usuários de todo o mundo gastaram perto de 1,22 trilhões de dólares com tecnologia em 2007 e devem aumentar suas despesas a uma taxa anual de 6,3%, chegando a 1,48 trilhões de dólares gasto em 2010, segundo estimativa da IDC. Os maiores mercados são os de manufatura, serviços industriais e governo e as áreas que mais crescem são as de saúde, comunicação e, mais uma vez, governo, segundo a consultoria. No intuito de atender os clientes, a área de TI das organizações é uma das demandadas, uma vez que tem interação com todas as áreas e deve lhes 7

8 ferramentas que possibilitem incremento da produtividade e resolução de problemas. Para tanto é fundamental que os processos estejam documentados, atualizados disponíveis. Devem existir padrões e ferramentas, aplicadas e utilizadas formalmente, buscando resultados previsíveis. Não se pode deixar estas tarefas à mercê de esforços individuais. Se isso não ocorre, as áreas de sistemas passam a agir reativamente, o que em geral não viabiliza atingir os resultados esperados pela organização. Faz-se então necessário focar no planejamento, visando reduzir os erros e os retrabalhos nos sistemas. Neste cenário surgem o CMMI(Capability Maturity Model Integration), uma metodologia criada pelo SEI (Software Engineering Institute), que podem auxiliar os gerentes de projetos de software como ferramenta para a melhoria dos processos organizacionais, auxiliando desenvolvimento, na aquisição e na manutenção de produtos e serviços de software. O CMMI organiza as práticas, que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também um guia para a implementação dessas melhorias. A gestão da qualidade ajuda a empresa a entender o que deve ser feito, o que pode ser melhorado e como agilizar a implantação de programas CMMI para atingir altos níveis de maturidade. No Brasil ainda que muito tímido, o CMMI também vem avançando e sendo utilizado pelas empresas. Um exemplo de sucesso de investimentos em CMMI é a Stefanini IT Solutions, uma das maiores consultorias nacionais de TI, sempre se preocupou em manter um bom nível de qualidade em todos os departamentos, incluindo a fábrica de software e no final de 2005 conquistou o CMMI nível 5. A Stefanini acredita que a conquista do CMMI 5 é resultado dos investimentos constantes que têm feito para promover melhorias nos serviços oferecidos no Brasil e exterior. Desde 2004, quando alcançou o nível 3 do CMM, a consultoria diz que vinha trabalhando dentro das normas definidas pelos níveis 4 e 5 da certificação. No início de 2005, promoveu as evoluções dos processos e ferramentas visando à obtenção do maior grau de maturidade. Um passo fundamental, segundo a própria consultoria, foi o desenvolvimento de uma nova ferramenta para Gestão dos Projetos e Processos, batizada de Dashboard. A solução é voltada para o processo de gerenciamento de projetos e fábricas de softwares dentro dos parâmetros estabelecidos pelo CMMI. A 8

9 certificação significa, para a Stefanini, uma conquista não só da própria empresa, mas do Brasil, que passa a demonstrar a capacidade empresarial e técnica. A certificação fez parte dos investimentos da consultoria, que pretendia manter sua taxa anual de crescimento, que estavam girando em torno de 20% e 30%. A conquista do CMMI máximo também favorece a atividade da consultoria no exterior, que além de 23 unidades na América Latina, possuía escritórios no México, Estados Unidos e Itália. Ao final de 2007 a consultoria brasileira divulgou um crescimento de 50% em suas operações na América Latina (AL), movimentando cerca de R$ 10,5 milhões na região. Certificada com CMMI nível 5, a empresa espera dobrar suas operações na AL ao longo deste ano. No Chile, onde o crescimento foi de mais de 50%, a consultoria ampliou pela segunda vez seu escritório e contratou dois novos gerentes de negócios. A ampliação de unidades também chegou ao Peru, filial que teve um crescimento superior a 100% no faturamento anual da consultoria em Fora do Brasil, a Stefanini também está presente na Argentina, Colômbia, México, Estados Unidos, Espanha, Portugal e Itália. A empresa, que já conta com cerca de 4,5 mil consultores, registrou faturamento de R$ 247 milhões em A projeção para este ano é de uma receita de R$ 320 milhões. Outras grandes no Brasil que conquistaram resultados expressivos, aliadas a conquista do CMMI são Accenture, Quality Software, Tata Consultancy Services (TCS), Attps e a IBM. A GE economizou mais de U$ 1,5 bilhões em A Ford economizou mais de U$ 300 milhões entre 2000 e Os números relativos a ganhos em faturamento são expressivos e indubitáveis, as projeções mostram que cada vez mais empresas tendem a se certificar, na busca de melhores processos e produtos. Segundo o IDC (International Data Group), os gastos das empresas no Brasil com tecnologia da informação (TI) devem alcançar R$ 45 bilhões neste ano, o que equivale a um crescimento de cerca de 15% em relação aos R$ 39 bilhões gastos em O presente estudo visa apresentar como o Modelo CMMI e a Gestão de Projetos (PMI) podem trazer um diferencial competitivo para empresas, inicialmente será realizada uma revisão literária, buscando referências de publicações a respeito de qualidade e CMMI, assim como o parecer de renomados autores a respeito do 9

10 tema proposto, logo após, serão apresentados alguns casos de sucesso na implementação destas metodologias. 1.2 Questão de pesquisa Segundo KATE (2000), o aumento da complexidade do mundo dos negócios faz com que as empresas necessitem de uma maior capacidade de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de maneira a responder mais rapidamente aos estímulos externos. Essa coordenação e controle de atividades são o foco do gerenciamento. E cada vez mais o departamento e empresas de TI buscam por qualidade, e comprovadamente os retornos compensam os valores investidos, na busca por excelência de serviços e na integração do departamento de TI com o alinhamento estratégico da empresa. Neste cenário, da busca pela qualidade, documentação, e melhoria de processos e produtos dois modelos estão sendo amplamente utilizados pelas corporações alardeando retornos financeiros espetaculares, vantagens para clientes e fornecedores, e melhora na qualidade de produtos e processos, o CMMI pelas empresas e departamentos de tecnologia das grandes. Face ao apresentado surgem perguntas sobre a integração destes modelos, como a gestão de qualidade pode ajudar as empresas de tecnologia trazendo níveis de excelência no desenvolvimento de projetos de Software, como esta integração pode se transformar em valor real para empresas que utilizam CMMI, como pode trazer alto retorno financeiro quando aplicado ao desenvolvimento de software e como esta integração pode causar, que tipo de empresa deve usar esta combinação e quais os cuidados que se deve ter ao utilizar estas metodologias, enfim como empresas e departamentos de TI podem extrair o melhor do CMMI para levar a perfeição aos processos de desenvolvimento de software onde a perfeição deve ser entendida, não só por softwares de qualidade, mas também por softwares capazes de agregar valor ao negocio. Na revisão bibliográfica feita inicialmente pode-se perceber que existe pouco material publicado sobre este assunto, o que se tornou um incentivo ainda maior para exploração deste assunto o como um estudo acadêmico. 10

11 Sendo que a principal questão desta pesquisa é "Como integrar o modelo CMMI levando à perfeição aos processos de desenvolvimento de software?". 1.3 Justificativas As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo da Tecnologia de Informação (TI), utilizando-a como uma poderosa ferramenta para o planejamento futuro das suas estratégias. O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos anos, as quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a TI. Essa relação engloba desde o surgimento de novas tecnologias, ou novas aplicações, para atender às necessidades do novo ambiente, até o aparecimento de oportunidades criadas pelas novas tecnologias ou novas formas de sua aplicação. Nesse novo ambiente, empresas de vários setores têm considerado imprescindível realizar significativos investimentos em TI, passando a ter seus produtos, serviços e processos fundamentalmente apoiados nessa tecnologia. Os administradores têm procurado mais conhecimento do valor estratégico de TI e dos aspectos dos projetos dessa tecnologia, considerando suas particularidades e as melhores práticas de seu gerenciamento, constatando que esse conhecimento é essencial, pelo investimento que representa e pela dependência cada vez mais significativa que as organizações têm de TI. Neste cenário TI deve buscar processos de melhoria continua na qualidade de seus produtos e serviços para corresponder à expectativa das organizações na crescente importância que TI tem e são considerados pontos chaves do negocio e fatores críticos para tomada de decisão. Atualmente a implementação de projetos tem sido objetivo de vários padrões, como o PMI e CMMI que visam à certificação de empresas como possuidoras de um processo de desenvolvimento, o que garante certo grau de confiança aos seus contratantes além do forte uso das técnicas de gerenciamento de projetos do PMBOK. Outro fator para realização deste trabalho foi que segundo o PMI, a partir de meados dos anos 1990 uma nova proposta de gerenciamento se apresenta e sua penetração nas empresas pode ser percebida através de fases (CLELAND & IRELAND, 2002; CARVALHO & RABECHINI JR., 2005). 11

12 Na primeira fase que ocorreu entre 1995 e 2005, houve a expansão do modelo de projetos proposto pelo PMI, nesta fase, foram tratadas as questões básicas de gerenciamento de projetos, cujo foco sempre foi o projeto, e se introduziram diversas ferramentas e técnicas para auxiliarem no gerenciamento de projetos. A segunda fase do gerenciamento de projetos que vem acontecendo de 2005 em diante, além de cumprir os requisitos da primeira, deverá produzir mais resultados e considerando-se este aspecto trata-se de uma onda cujo foco será a eficácia, onde não apenas é importante o gerenciamento de um projeto, mas é importante também o gerenciamento de projetos da empresa, alinhando os projetos tecnológicos da empresa com o negocio da empresa permitindo que a empresa tenha uma visão de quais são os melhores projetos, quais projetos trarão maior retorno, e quais deles agregarão maior valor ao negocio da empresa. 1.4 Objetivos Os objetivos da pesquisa podem ser agrupados em duas categorias: geral e específicos, conforme descrito a seguir Objetivo Geral Descrever os conceitos das metodologias CMMI e PMI, visando à integração entre as duas metodologias e o retorno benéfico que o aperfeiçoamento traz e também, a implantação de um caso prático, com o detalhamento das etapas, indicadores de desempenho, técnicas de gerenciamento e resultados obtidos Objetivos Específicos Os objetivos específicos para atingir o objetivo geral são: Identificar os princípios, os benefícios e as restrições do modelo CMMI. Identificar os princípios, os benefícios e as restrições do gerenciamento de projetos seguindo as práticas do PMI. 12

13 Planejar, estruturar, realizar e analisar um estudo de caso em organizações que utilizam a metodologia do PMI integrada ao modelo CMMI no processo de implantação de projetos. 1.5 Contribuição da pesquisa Este trabalho pretende contribuir para o avanço nas metodologias para desenvolvimento de softwares com foco em retornos financeiros para organizações, pretendendo colocar de forma clara o que são duas das metodologias mais utilizadas no mundo na busca de melhoria de qualidade e processos, como integrar estes modelos e por fim como tirar retorno financeiro da integração destas metodologias. 1.6 A metodologia utilizada no trabalho Segundo Marconi e Lakatos (2000) os passos necessários, que devem estar presentes nas investigações científicas são os seguintes: Descobrimento do problema, que corresponde em identificar a lacuna de conhecimento ou a oportunidade de melhoria de forma clara e precisa. Procura de conhecimentos ou instrumentos importantes, no sentido de buscar mais informação ou identificar respostas e meios para solucionar o problema. Investigação de como o problema está sendo tratado ou solucionado por outras pessoas. Esboço de solução para o problema, de forma plausível e viável. Implementação, teste e conclusões sobre a solução proposta. A fim de alcançar o objetivo proposto e de responder às perguntas de pesquisa estabelecidas para este trabalho, é empregada uma abordagem de pesquisa descritiva. Neste tipo de pesquisa, as informações são observadas, registradas, analisadas e correlacionadas, sem serem manipuladas (CERVO & BERVIAN, 1983) foi também utilizada à técnica de análise documental referente ao estudo de documentos sobre o assunto estudado. Considera-se aqui a definição de documento, no seu sentido mais amplo, ou seja, são considerados como documentos os materiais que descrevem CMMI e PMI, suas características, formas 13

14 de implementação e integração, determinando-se o relacionamento que pode existir entre eles e a sinergia que pode ser obtida deste relacionamento, sem, contudo modificá-lo. A metodologia do presente estudo utiliza elementos da pesquisa bibliográficos, obtidos através de revisão da literatura sobre o assunto, e pesquisa de estudos de caso analisando os benefícios que o PMI e CMMI traz na implementação de projetos. 1.7 Estrutura do trabalho Esta dissertação está dividida em capítulos, apresentando o problema da pesquisa, as fundamentações teóricas, o desenvolvimento, apresentação de resultados práticos, as conclusões alcançadas, a bibliografia e anexos de interesse geral que podem contribuir no aprofundamento da pesquisa. O primeiro capítulo apresenta o problema de Pesquisa, que contém uma introdução, definição da situação problema, as questões de pesquisa, definições teóricas e operacionais relevantes, os objetivos e pressupostos conceituais relevantes, além do modelo conceitual e desta definição da estrutura do trabalho; No segundo capítulo é dada a fundamentação teórica que sustenta o trabalho, através de uma revisão na bibliografia sobre PMI e CMMI, e ainda uma visão sobre conceitos de qualidade em gestão de projetos. No terceiro capítulo apresenta o estudo de caso de sucesso numa organização e o retorno conseguido por elas com a adoção de práticas. No quarto capítulo são apresentadas as conclusões com as considerações finais para o tema apresentado. E no capítulo cinco, encerrando o trabalho são apresentadas às referências, contendo a lista de fontes de pesquisa utilizadas no estudo, assim como alguns anexos julgados relevantes no sentido de enriquecer o trabalho em alguns pontos não aprofundados neste estudo. 14

15 2 GESTÃO DE QUALIDADE E GESTÃO DE PROJETOS Este capítulo e os dois subsequentes apresentam uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com a pesquisa, de forma a criar um referencial teórico que possa servir de base para o perfeito entendimento dos conceitos afetos à pesquisa, bem como para a concepção do modelo proposto. São abordados os temas Gestão de Qualidade e Gestão de Projetos. 2.1 Histórico da Qualidade A Qualidade e a sua gestão se apresentam, nos dias de hoje, como uma disciplina fundamental ao sucesso das organizações, inseridas compulsoriamente no processo de globalização das economias que fatalmente leva à abertura de mercados, à forte competição entre as empresas e, conseqüente, à busca pela competitividade (MARSHALL JUNIOR, 2003). Acreditamos ser importante, fazer um breve levantamento acerca da qualidade. No século XIX, a revolução industrial transferiu para as fábricas o que antes era realizado de forma artesanal, subdividindo o processo de fabricação em atividades especializadas, em que a qualidade era voltada unicamente para a inspeção. Nos EUA, Frederick Taylor introduziu o planejamento e o controle dos processos produtivos sob responsabilidade dos engenheiros industriais, aumentando a produção sem aumento de operários. Apesar do aumento da produtividade, a prioridade dada ao cumprimento de metas contrastava com a qualidade final dos produtos, o que levou à criação das unidades organizacionais centrais responsáveis pela qualidade (MARSHALL JUNIOR, 2003). Ainda segundo o autor, a Qualidade ganha grande impulso em Nesse ano surge o Controle Estatístico da Qualidade (CEQ), quando nos laboratórios Bell o matemático Walter A. Shewhart desenvolve os gráficos de controle, tornando-se mundialmente conhecido após o lançamento do seu livro, em Mas foi a partir da Segunda Guerra Mundial que as empresas, principalmente americanas, foram obrigadas a aceitar a introdução de programas de qualidade em sua filosofia de trabalho, dado os altos níveis de excelência exigidos dos fornecedores da logística de guerra. Também contribuiu significativamente para o entendimento da Qualidade 15

16 como uma disciplina essencial às organizações, a criação da American Society for Quality Control (ASQC), em 1946, hoje ASQ. Terminado o confronto mundial, os conceitos de Qualidade perduraram até os anos 70, trazendo um enorme desenvolvimento para as indústrias, que decidiram se atualizar investindo recursos em equipamentos modernos e automatizados (MARQUES, 1999). Shewhart cria também o importante conceito de melhoria contínua, quando concebe o ciclo PDCA (plan, do, chek, act), hoje amplamente adotado nas metodologias de qualidade de processos. Segundo Marques (1999), a evolução dessa filosofia, propagada principalmente pela indústria japonesa, chega até os tempos atuais, quando a condução da qualidade, apesar de continuar voltada para o aumento da qualidade do produto, amplia seu conceito e evolui também para a qualidade do serviço, da informação, do processo, etc. Assim, muitos métodos e técnicas empregadas tornaram-se objeto de estudo e tiveram seus conceitos aplicados em diversos setores da economia, visando principalmente ir ao encontro dos anseios e expectativas do consumidor. 2.2 A qualidade e seus conceitos Nesse contexto, a Qualidade assume um caráter essencial para as iniciativas empresariais, uma vez que influencia fortemente os modelos de gestão e o modo de pensar das pessoas, agindo como um motor que impulsiona para o aprimoramento contínuo de métodos e procedimentos. Ou seja, a Qualidade não significa iniciativas isoladas de controle da produção ou assistência técnica simplesmente, mas dentro de uma visão holística, apresenta-se como um modelo gerencial que busca, continuamente, a eficácia e a produtividade dos processos de negócios. Não existe na literatura uma definição única para qualidade. Segundo Paladini (2000), a qualidade é o processo que investe continuamente em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços ao fim a que se destinam. Já na visão de Barçante (1998), a qualidade é o meio através do qual as empresas buscam oferecer produtos e serviços para os clientes com valor superior ao da concorrência, porém com um elevado desempenho operacional por parte da empresa. 16

17 De acordo com Garvin (2002), existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor: a) Transcendente, a qualidade não é uma idéia ou algo concreto, simplesmente existe, é a busca permanente pela excelência. b) Baseada no produto: a qualidade é tanto maior quanto maior a quantidade de atributos desejados presentes no produto. c) Baseada no usuário: a qualidade é a adequação ao uso, a capacidade de satisfazer as expectativas do consumidor. d) Baseada na produção: qualidade é o grau de atendimento do produto às especificações de projeto. e) Baseada no valor: qualidade é o melhor que se pode conseguir, considerando aceitáveis e satisfatórios tanto o preço final quanto os custos de produção. Os movimentos de qualidade foram concebidos e inicialmente aplicados nos Estados Unidos, porém ganharam grande impulso na década de 50, inspirando o milagre econômico do Japão. Segundo Marshall Junior et al. (2003), dentre os principais estudiosos do assunto pode-se destacar: W. Edwards Deming: as idéias de Deming baseavam-se no conceito de qualidade definido a partir das exigências e expectativas do consumidor, que constantemente se alteram. O autor acredita na constância de propósitos para o aperfeiçoamento de produtos ou serviços para torná-los competitivos o maior tempo possível, e considera importantes atributos de liderança, participação dos colaboradores no processo de decisão, utilização de métodos estatísticos no lugar de simples inspeções e adoção permanente dos ciclos de melhoria contínua de processos. Joseph M. Juran: houve grande avanço da qualidade a partir das idéias de Juran, que defendia a sua aplicação na estratégia empresarial e não restrita apenas aos métodos de controle total da qualidade. O autor acredita na qualidade a partir de três dimensões, também denominada trilogia Juran, representada na Figura 2.1. Na visão do autor, a melhoria dos processos de negócios deve ser a primeira prioridade do gestor, seguida do planejamento participativo, ou seja, elaborado em conjunto com aqueles que irão implementá-lo. O controle da qualidade deve ser a terceira 17

18 prioridade, a ser delegada aos níveis operacionais que precisam ser qualificados e autogerenciados. Figura 6 - Gráfico representativo da trilogia Juran Fonte: JURAN E GRYNA (1991: 85 ) No gráfico acima o autor demonstra que, durante as operações de produção, acontece um desperdício de 20% em decorrência de falhas na fase inicial de planejamento, podendo chegar a picos próximos de 40%. Com o tempo, essa perda tende a diminuir devido aos processos de melhoria de qualidade, implementados a partir das lições aprendidas. Philip B. Crosby: o autor defende o "fazer certo da primeira vez", ou seja, produzir atento às especificações, que variam de acordo com as necessidades dos clientes, encorajando os colaboradores a melhorar continuamente até atingir o "zero defeito". A falta de qualidade é responsabilidade dos gestores, afirma ele, defendendo uma abordagem top-down no tratamento da qualidade e a formação de um grupo estratégico especializado no tema. Armand Vallin Feigenbaum: foi um dos que concebeu o conceito de controle da qualidade total, ou TQC (Total Quality Control). Defende que a qualidade é um insumo estratégico em que todos são responsáveis, uma filosofia de gestão e um 18

19 compromisso com a excelência. O TQC baseia-se na premissa de que a qualidade permeia todos os setores da organização e não apenas a engenharia ou a fabricação, o que torna imprescindível o compromisso e o patrocínio da alta administração na implantação de um modelo de gestão voltado para a qualidade e para o cliente final. 2.3 Métodos de Gestão da Qualidade Programa 5S Na visão de Campos (1999), um Programa 5S visa mudar a maneira de pensar e o comportamento das pessoas. Segundo o autor, o programa não é apenas um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. Para Silva et al. (2001), o Programa 5S tem como objetivos tanto a organização e melhoria do ambiente de trabalho no sentido físico, como também a mudança da maneira de pensar das pessoas no sentido da melhoria de comportamento. Os 5S, de origem japonesa, que dão nome ao método são explicados a seguir. Seiri: É o senso de organização, de seleção e de usabilidade. As pessoas devem sempre verificar se os recursos disponíveis como informação, equipamentos, materiais etc. são úteis, devendo descartar ou dar destino àquilo considerado desnecessário. Seiton: É o senso de sistematização e de ordenação. Sempre deve haver critérios para guardar os insumos, de modo a facilitar a sua localização e manuseio. Seiso: É o senso de higiene e limpeza, de forma a manter o ambiente limpo e livre de objetos estranhos. Também é o cuidado em manter as informações atualizadas para que não comprometam o processo de tomada de decisões. Seiketsu: É o senso de padronização. Significa criar processos e ambientes padronizados e favoráveis à saúde física e mental, que zele pelas boas condições das áreas comuns e da comunicação entre pessoas. Shitsuke: É o senso de educação e de autodisciplina. Significa desenvolver o hábito de observar e seguir procedimentos, bem como ser cortês e educado para com todos da organização, criando um clima leve de cooperação. 19

20 A implantação de um programa 5S pressupõe um cuidadoso processo de planejamento, no sentido de preparar e conscientizar o público-alvo da importância de praticar os cinco sensos. Quando correta e persistentemente aplicados, tais sensos levam a organização para uma mudança construtiva de hábitos, criando um ambiente caracterizado pela organização, bem-estar, educação e disciplina Controle da Qualidade Total O Controle da Qualidade Total, conhecido no Japão como TQC (Total Quality Control) e mundialmente como TQM (Total Quality Management), surgiu no Japão na segunda metade da década de 50 e consiste em avaliar os resultados dos processos organizacionais para verificar se os objetivos foram alcançados. Quando não, busca identificar as causas dos insucessos e os meios para eliminá-las. Assim, a sua finalidade básica está em melhorar, continuamente, a qualidade de produtos, serviços e processos, em todos os níveis de operação da empresa (MARSHALL JUNIOR, 2003). Segundo Feigenbaum (1985), o Controle da Qualidade Total pode ser definido como "um sistema eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia de produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação integral do consumidor". Na visão de Ishikawa (1985), a implantação do TQC depende da valorização de seis critérios de gerenciamento: a) Valorização da qualidade em detrimento do lucro imediato. b) Orientação às expectativas dos clientes e não apenas a preocupação com produtos. c) Interesses da organização estão acima dos interesses departamentais. d) Análises devem ser baseadas em fatos e dados, com uso de métodos estatísticos. e) Gestão participativa deve valorizar a pessoa humana. f) Gerenciamento deve buscar a integração funcional. A aplicação dos conceitos do programa TQC trouxe melhorias substanciais na qualidade e na confiabilidade de produtos e serviços de muitas empresas, sobretudo 20

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