ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Transcrição

1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Múcio F. Zacharias CORECON Este documento tem o objetivo de evidenciar a necessidade das empresas em planejar financeiramente seu futuro de forma a conduzir sistematicamente seus gastos e recebimentos tomando por base um acompanhamento padronizado de todas as suas variáveis endógenas.

2 ECONOMIES CONSULTORIA ECONÔMICO Núcleo de Desenvolvimento Econômico ORÇAMENTO EMPRESARIAL Múcio Ferreira Zacharias Campinas, São Paulo 1

3 LISTA DE FIGURAS Fig. 1 Orçamento Base Zero Fig. 2 Implantação de Pacotes do Orçamento Base Zero Fig. 3 Orçamento de Venda, Estoques e Produção (Volume) Fig. 4 Orçamento de Venda Bruta e Contas a Receber Fig. 5 Orçamento de Consumo e Custo de Matéria Prima Fig. 6 Orçamento de Mão de Obra Direta Fig. 7 Orçamento de CIF Variável Fig. 8 Orçamento de CIF Fixo Fig. 9 Orçamento do Resumo do Custo de Produção Fig. 10 Orçamento das Despesas Operacionais Fig. 11 Orçamento dos Impostos s/vendas Fig. 12 Orçamento de Compra de Matéria Prima Fig. 13 Orçamento de Fornecedores Fig. 14 Orçamento do Estoque de Matéria Prima Fig. 15 Orçamento do Estoque de Produto Acabado Fig. 16 Orçamento das Diversas Contas a Pagar. 58 Fig. 16 Orçamentos Diversos (Aplic. Financ, Imp. Renda, Desp. Financ. e Empréstimo) Fig. 17 Orçamento do Fluxo de Caixa Fig. 18 Orçamento da Demonstração de Resultado Fig. 19 Orçamento do Balanço Patrimonial

4 ÍNDICE ANALÍTICO Página AGRADECIMENTOS LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO CAPÍTULO 1: Planejamento, Controle e Orçamento Empresarial Introdução, Planejamento e Controle, Etapas da Elaboração do orçamento, As bases para elaboração do orçamento, Períodos do orçamento empresarial, Benefícios do orçamento, Tipos de orçamento, CAPÍTULO 2: Orçamento das Demonstrações de Resultados Introdução, Orçamento das Demonstrações de Resultados, CAPÍTULO 3: Orçamento Base Zero Introdução, Orçamento Base Zero, Requisitos para a implantação do orçamento base zero, Problemas da implantação do orçamento base zero, Benefícios do orçamento base zero, Implantação e operacionalidade dos pacotes de decisão, CAPÍTULO 4: Princípios da Conversão de Demonstrações Contábeis Introdução, 36 3

5 4.2. Conversão de demonstrações contábeis, A utilização das técnicas da FASB52, Distinção entre conversão de demonstrações contábeis e contabilidade em moeda estrangeira, Taxas de conversão, Métodos de conversão, CAPÍTULO 5: Elaboração do Plano Orçamentário: Estudo Prático Introdução, Premissas, Execução orçamentária, CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA

6 INTRODUÇÃO Este documento tem o objetivo de evidenciar a necessidade das empresas em planejar financeiramente seu futuro de forma a conduzir sistematicamente seus gastos e recebimentos tomando por base um acompanhamento padronizado de todas as suas variáveis endógenas. Destacam-se três elementos que deram impulso ao desenvolvimento deste trabalho: A crença: o planejamento empresarial se constitui em uma ferramenta poderosa e insubstituível dentro do universo dos negócios, mormente no ambiente turbulento que as empresas vivem a partir da segunda metade da década de 90. Em alguns casos, o desafio da globalização e mesmo a necessidade tática da adaptação ao mercado se apresentam com tal frequência que fica muito difícil entender o gerenciamento de um negócio sem um instrumental que permita aos gestores o adequado balizamento. Neste sentido, inúmeras são as obras existentes que poderiam orientar e suportar a visão gerencial dos executivos rumo ao adequado planejamento dos negócios. A percepção: embora importante, planejar e controlar o negócio, em muitas empresas, se constitui em ações que ainda não são adequadamente entendidas pelos executivos. Percebe-se esta dificuldade em empresas organizadas que tinham tradição na montagem e gerenciamento do seu plano de negócio. É interessante verificar que em alguns casos, a disponibilização de certo modo operante faria com que os executivos da empresa julgassem que, de certa forma, revolveria os problemas apresentados no seu gerenciamento diário. É como imaginar que ao dispor de um sistema de orçamento na empresa, ele 5

7 pudesse garantir o sucesso do processo de planejamento, bem como, por meio dele, atingir o sucesso almejado. A intuição: o fator comportamental tem um peso ainda mais importante do que aquele já atribuído. Em outras palavras, significa que a empresa deve incorporar ao seu lado cultural toda a filosofia de planejamento de maneira realmente identificada com as suas características. Não ocorrendo isso, planejar fica sendo um instrumento artificial e inadequado na rotina da organização. Neste sentido prático, este estudo identifica-se com aspectos ligados à técnica de montagem de orçamento, questões comportamentais ligados aos gestores, questões estruturais de recursos humanos, bem como sistêmica sendo a égide deste trabalho. Há a tendência de lucro?, nosso negócio tende a ter um bom retorno?, vamos ser bem sucedidos em nossa nova empreitada? Bem, naturalmente antes da década de 90 era possível se obter resultados aproximados e estáticos, entretanto fazer um sistema dinâmico que pudesse estar acompanhando a viagem mercadológica da empresa segundo a segundo era realmente um grande desafio. O objetivo de padronizar um sistema que pudesse ser aperfeiçoado para a utilização no cenário nacional, consistia no primeiro desafio, pois havia profissionais com vasta experiência em mercados bem diferentes da dos países mais avançados, principalmente nos aspectos fiscais, parafiscais e previdenciários, sem esquecermos-nos do fenômeno inflacionário, que chegou a ser crônico no Brasil, felizmente hoje sob controle. Tudo isso exige revisão e adaptação de conceitos de grandes proporções na área financeira. Objetiva-se no desenvolvimento deste estudo, que as práticas não estão atreladas simplesmente a um sistema de processamento de dados e muito menos em adaptações de conceitos, mas sim no alerta de um estado de préinsolvência às empresas que não controlarem sistematicamente seus préresultados, antes mesmo da consumação dos fatos, pois imaginem uma empresa que está em via de ser construída e entrar em atividade, hoje qualquer pessoa 6

8 jurídica que tenha essa pretensão e não faça um planejamento de negócio ou mesmo as empresas em atividade que não tenham ou não fazem um orçamento empresarial, estão literalmente fora de controle. Comenta-se de controle de variáveis, seja administrativa, econômica ou financeira, nota-se que as empresa de pequeno e médio porte praticamente não fazem o controle e acompanhamento dessas contas, levando a uma situação de descontrole tal que ao menos conseguem identificar possíveis irregularidades a tempo de corrigi-las, onde a identificação do problema geralmente ocorre quando a empresa já está em dificuldades. Tendo em vista este cenário, foi planejado um trabalho que pudesse estar acessível as empresas de pequeno e médio porte com o intuito de facilitar a utilização e o aprendizado de um orçamento empresarial para fins gerenciais. Desta forma, elabora-se este estudo através de seis capítulos que abordam exatamente os comentários enfatizados até o momento. O capítulo 1 preocupa-se com as abordagens iniciais do tema, como o objetivo e estratégia de planejar as entradas e saídas do caixa da empresa criando a necessidade de adotar um sistema de planejamento e controle, que terá como conseqüência o inicio da elaboração do orçamento empresarial. Também destaca-se neste capítulo, as etapas a serem seguidas quando ao desejo de adotar o controle máximo das variáveis da empresa, como as bases a serem seguidas, o período que de adoção das ferramentas, os benefícios do planejamento e por fim os tipos existentes de orçamento. A partir do segundo capítulo, a execução no campo de estudo das demonstrações de resultados, que abrange desde um orçamento do departamento comercial e administrativo, passando pelos departamentos de custos diretos e indiretos de fabricação e serviços, onde inicia-se a abordar a metodologia de conversões de demonstrações contábeis e o orçamento para projetar balanços patrimoniais. 7

9 No capitulo 3 faz-se um breve relato sobre o controle da organização com ênfase na explicação do orçamento base zero, abordando os problemas existentes para a sua implantação, como também os benefícios e as fases de implantação desta importante ferramenta. O quarto capítulo deste estudo, refere-se aos princípios da conversão de demonstrações contábeis, onde será feita uma comparação entre os sistemas de controle existentes em países norte-americanos com o sistema adotada em nosso país, enfatizando as diferenças contábeis, a obrigatoriedade do sistema FASB52 bem como uma análise rápida dos métodos de conversão. O quinto e último capítulo refere-se a um estudo prático de elaboração do plano orçamentário considerando dados hipotéticos de uma empresa para a devida evolução dos lançamentos lastreados nas premissas acordados pela organização, até a devida apuração do demonstrativo financeiro e balaço patrimonial orçado. Finalmente, encerrando este estudo, a conclusão, com um relato breve das opiniões que podemos extrair do tema, juntamente com os comentários próprios que poderão auxiliar administradores para resolverem melhor o problema de controle e gerências das pequenas e médias empresas brasileiras. 8

10 CAPÍTULO 1 PANEJAMENTO, CONTROLE E ORÇAMENTO EMPRESARIAL 1.1 Introdução: Neste capítulo inicial, comenta-se a importância do planejamento e controle estratégicos para uma empresa a longo prazo, através de uma série de decisões administrativas que conduzirão a empresa na elaboração do orçamento empresarial com o objetivo de adotar níveis realistas de lucros e do retorno do investimento. 1.2 Planejamento e Controle Imaginem uma empresa que tenha uma equipe capaz de saber o futuro, de desvendar a rentabilidade do negócio a longo prazo ou mesmo descobrir quando uma linha de produto não mais terá rendimentos satisfatórios. Através de um planejamento eficaz e competente, a empresa poderá além de saber detalhadamente as oscilações das variáveis endógenas também utilizar métodos de controle para estar atingindo metas de rentabilidade que antes não eram possíveís. Por definição, o planejamento empresarial baseia-se na convicção de que o administrador é capaz de planejar e controlar o destino da empresa a longo prazo por meio de uma série de contínuas decisões bem concebidas, onde para 9

11 garantir o êxito, a série de decisões administrativas deve gerar planos e ações destinados a assegurar a condição essencial dos fluxos de saída planificados pela empresa, para que sejam obtidos níveis realistas de lucros e de retorno de investimento. Quando uma empresa faz um planejamento, na verdade está gabaritando todas as suas variáveis com o intuito de controlar as contas, as quais começam a refletir resultados fiéis às condições do negócio, onde geralmente este controle é realizado com o intuito maior de minimizar os riscos de um insucesso comercial ou produtivo, para que em seguida comece a projetar as condições preliminares de obtenção do sucesso pleno da operação. O resultado desta composição sistêmica denomina-se Orçamento Empresarial, o qual surge como conseqüência à montagem do plano estratégico, onde podemos defini-lo como uma expressão quantitativa e formal dos planos da administração, sendo utilizado no sentido de apoiar a coordenação e implementação destes planos, sendo o enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. 1.3 Etapas da elaboração do orçamento. Como nota-se, o orçamento é um plano regimental das ações a serem cumpridas. Para a elaboração do orçamento, o primeiro ponto a ser analisado será a condição do planejamento das ações. ação: Desta forma relaciona-se nove etapas para a elaboração deste plano de 1. Princípios gerais de planejamento: (a) Envolvimento administrativo 10

12 (b) Adaptação organizacional (c) Contabilidade por área de responsabilidade (d) Orientação por objetivos (e) Comunicação integral (f) Expectativas realísticas (g) Oportunidade (h) Aplicação flexível (i) Acompanhamento (j) Reconhecimento do esforço individual e do grupo 2. Diretrizes: Corresponde a responsabilidade da alta administração, direcionando as ações para os vários segmentos. 3. Cenários: Analogamente às diretrizes, em situação de estabilidade. 4. Premissas: Podem ser separadas em: i. Operacionais: 1. Referem-se as atividades propriamente ditas. ii. De estruturação: 1. Tipos de moeda, período de planejamento, etc. 11

13 iii. Macroeconômica: 1. Inflação, juros, variação de preços, planos governamentais, Plano de marketing: Indica a atividade comercial da organização, no que se refere a volume físico da venda, por período, por área, por preço, etc. 6. Plano de suprimentos, produção e estocagem: Analisa os estoques de produtos acabados, produtos em processo, matéria prima, material auxiliar, de consumo, embalagem, etc. 7. Plano de investimentos no ativo permanente: Explica os gastos que serão efetuados em movimentações referentes a ativos do permanente da organização. 8. Plano de recursos humanos: Analisa os elementos referentes aos recursos humanos na organização, estrutura organizacional, movimentação de funcionários, remuneração, treinamento, admissões e desligamentos. 9. Plano Financeiro: Corresponde à etapa do plano em que as demonstrações financeiras são disponibilizadas e a análise global é viabilizada. 1.4 As bases para elaboração do orçamento. 12

14 As etapas definidas no item anterior devem ser cumpridas para que possamos dar início a fase de elaboração do orçamento, no entanto, além destas etapas, a estratégia deve ser definida, o que chamaremos de bases para utilizar um orçamento. Base 1: A alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de orçamento, além de compreender perfeitamente as suas implicações e o seu funcionamento. Base 2: As características da empresa e ao meio em que opera devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas as decisões relevantes em relação as características do orçamento. Base 3: Deve haver uma avaliação da estrutura organizacional e de atribuição de responsabilidades administrativas e das alterações necessárias para que o planejamento e controle sejam eficazes. Base 4: O sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do necessário, para que possa ser ajustado às responsabilidades administrativas e possa fornecer dados históricos particularmente úteis para fins de planejamento e avaliação de desempenho. Base 5: Deve ser formulada uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas para fins do orçamento. 13

15 Base 6: Deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos os níveis administrativos. 1.5 Períodos do orçamento empresarial A ação do tempo em nosso estudo é tão fundamental como qualquer base para a organização e execução de planos regimentais para empresas. Na verdade, o orçamento periódico será o maestro de toda a operação, pois a partir deste momento, todas as ações deverão ser conduzidas para ser aceitável ou não através da comparação no cumprimento das metas a serem adotadas pelo sistema. Desta maneira, devemos listar quatro princípios para a introdução da ação temporal na elaboração deste documento, a saber: Orçamento periódico: (a) Envolve a seleção de uma combinação definida de períodos para os planos de resultados a curto e longo prazo. (b) Os períodos normalmente escolhidos são de 5 anos, sendo a escolha de um ano baseada no exercício fiscal usado pela empresa para fins de apresentação de demonstrações financeiras. Costuma-se ainda subdividir o período das demonstrações em trimestres facilitando a análise anual além de criar parâmetros de acompanhamento. (c) É essencial o uso quando se acredita que planos realistas somente podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou 14

16 necessário replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias. (d) O procedimento normalmente utilizado de acordo com este método é preparar um plano de resultados semestral, ou até mesmo anual, que é revisado e reprojetado mensalmente mediante o abandono progressivo do mês encerrado e a adição de um período futuro equivalente. 1.6 Benefícios do orçamento: Os benefícios do orçamento podem ser resumidos como um sincronismo dos departamentos e setores da empresa que permitem a sustentação da base de todo o sistema: obtenção de dados fiéis e a disposição instantânea. Relaciona-se ainda, como definição, três benefícios do orçamento: (a) O orçamento, formalizando suas responsabilidades pelo planejamento, obriga os administradores a pensarem à frente, sem conduto, terem o receio de errar impedindo ações de sucesso; (b) O orçamento estabelece expectativas definitivas que são a melhor base de avaliação do desempenho posterior; e (c) O orçamento ajuda os administradores a coordenarem seus esforços, de forma que os objetivos da organização como um todo se harmonizem com os objetivos de suas partes. 1.7 Tipos de orçamento: Há três tipos de orçamento, que serão listados a seguir: 15

17 1. Orçamento Estático Mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade para apenas um nível de atividade. Uma vez que o orçamento é determinado, ele não muda, mesmo que mude a atividade, como demonstrado no quadro abaixo: EMPRESA METALÚRGICA S/A Orçamento do Departamento de Montagem Em 31 de junho de 2003 Mão de obra direta Energia elétrica Salários de supervisão Total dos custos do departamento R$40.000,00 R$5.000,00 R$15.000,00 R$60.000,00 2. Orçamento Flexível Mostram os resultados esperados de um centro de responsabilidade para vários níveis de atividades. São úteis para estimar e controlar os custos de fabricação e as despesas operacionais. 16

18 Orçamento do Departamento de Montagem Unidades produzidas Custo Variável: $ unidade Mão de obra direta R$ 5,00 R$40.000,00 R$45.000,00 R$ ,00 Energia elétrica R$ 0,50 R$4.000,00 R$ 4.500,00 R$ 5.000,00 Custo Variável Total R$44.000,00 R$49.500,00 R$55.000,00 Custo Fixo: Energia Elétrica R$1.000,00 R$1.000,00 R$ 1.000,00 Salário do supervisor R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Custo Fixo Total R$16.000,00 R$16.000,00 R$16.000,00 3. Orçamento Geral São orçamentos provenientes das operações de produção que exigem uma série de orçamentos que são integrados a um orçamento geral. As principais partes deste tipo de orçamento são: Demonstrações de resultados projetados Orçamento de vendas Custos dos produtos vendidos Orçamento de produção Orçamento de compras de material direto Custos indiretos de fabricação orçados Despesas de vendas administrativas orçadas 17

19 Balanço Patrimonial Projetado Orçamento de caixa Orçamento de dispêndio de capital Balanço patrimonial projetado Concluindo a primeira etapa deste estudo com a reunião de informações importantes para dar início ao planejamento e controle das variáveis da empresa em todos os âmbitos, ou seja, podemos começar a detalhar nosso orçamento de maneira a mapear os gastos e recebimentos simultaneamente com o único objetivo de produzir informações fidedignas para os gestores da empresa a longo prazo. 18

20 CAPÍTULO 2 ORÇAMENTO DAS DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADO 2.1 Introdução: Este capítulo tem por objetivo expor mais precisamente as demonstrações de resultado que compõem todos os setores da empresa, desde o setor comercial até o setor dos custos diretos da produção, por isso, a partir deste capítulo inicia-se a operacionalidade do planejamento orçamentário. 2.2 Orçamento das Demonstrações de Resultado: Orçamento de vendas: O plano de vendas de uma empresa representa o alicerce de todo orçamento. Este orçamento é constituído pelas receitas e despesas de vendas onde seus principais componentes são: a) Previsão de vendas (planos de quantidade de vendas) b) Preço de venda dos produtos c) Impostos sobre vendas (%) estrutura e planejamento dos impostos. d) Adições e abatimentos sobre vendas. A previsão de vendas é fornecida em quantidade e pode ser modificada conforme os planos de promoção e publicidade, conforme segue. Este plano de vendas contém três suborçamentos: a) Plano de marketing ou plano de quantidade de vendas; 19

21 b) Plano de promoção de vendas e publicidade; c) Plano de despesas e vendas. são: Os métodos usualmente aceitos para fazer uma projeção de vendas (a) Abordagem das causas em que são identificadas as variáveis que possuem influência sobre as vendas futuras. (b) Abordagem não causal, em que as vendas passadas são analisadas em profundidade para se obter uma expressão dos padrões passados que permitam projetar as vendas futuras. Para encerrar o módulo de orçamento de vendas, tem-se a estrutura econômica, financeira e patrimonial da vendas, como segue: (a) Econômico i. Receita Bruta ii. Impostos diretos sobre as vendas (IPI,ICMS,ISS...) iii. Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, transporte pessoal, aluguel, etc) (b) Financeiro i. Recebimento de vendas ii. Pagamento de impostos iii. Pagamento de despesas 20

22 (c) Patrimoniais i. Contas a receber de clientes ii. Impostos diretos a pagar iii. Despesas com vendas a pagar Orçamento da produção: A preparação do orçamento deve ser coordenada com o plano de vendas para assegurar que a produção e as vendas sejam mantidas em equilíbrio. O orçamento de produção pode ser representado esquematicamente da seguinte forma: Volume de vendas + Variação de estoque = Necessidade de produção Para exemplificar, relaciona-se algumas decisões exigidas na preparação do plano de produção: (a) Determinação das necessidades totais de produção; (b) Determinação das políticas de estoque em relação a produtos acabados e produção em andamento. (c) Determinação de políticas de capacidade de produção. 21

23 (d) Determinação da disponibilidade de matérias-primas, de componentes e de mão de obra. (e) Determinação do efeito do prazo de duração das atividades de processamento. (f) Determinação dos lotes econômicos de fabricação. (g) Determinação do escalonamento da produção durante o período. Para encerrar o módulo de orçamento de produção, tem-se a estrutura econômica, financeira e patrimonial da produção, como segue: (a) Econômico (i) Custo de produção (ii) Consumo de matéria-prima (iii) Mão de obra (iv) Custos gerais de produção (v) Compras de materiais (b) Financeiro (i) Pagamento de compras (pagamento de fornecedores) (ii) Pagamentos de custos gerais (c) Patrimoniais 22

24 (i) Fornecedores de matéria-prima a pagar (ii) Custos gerais a pagar (iii) Estoque de produtos acabados (iv) Estoque de matérias-primas (v) Depreciação acumulada Orçamento de Compras de Material e Mão de Obra Direta O orçamento de produção é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto. Este orçamento auxilia a administração a manter níveis de estoque dentro de limites razoáveis, conforme o esquema abaixo: Materiais necessários à produção + Estoque final desejado de materiais - Estoque inicial estimado de materiais = MATERIAIS DIRETOS A SEREM COMPRADOS Quanto a mão de obra direta, o orçamento de produção também propicia o ponto de partida para a preparação do orçamento de MOD. As necessidade de MOD devem ser coordenadas entre os departamentos de produção e de pessoal. Desta forma, está assegurado que haverá mão de obra disponível suficiente para a produção. 23

25 Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação. Este orçamento é formado pelos custos indiretos de fabricação necessários à produção. Podemos incluir neste orçamento, o custo total estimado para cada item de custo indireto de fabricação: EMPRESA METALÚRGICA S/A Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Salários Indiretos de Fábrica R$ Salários de supervisores R$ Força e Luz R$ Depreciação de fábrica e equipamentos R$ Materiais indiretos R$ Manutenção R$ Seguro e imposto predial R$ Orçamento de Despesas Administrativas Este orçamento inclui todos os gastos que não são derivados das operações de produção e de vendas. Elas ocorrem na supervisão e prestação de serviços a todas as principais funções. Além disso, as contas deste orçamento são fixas e são influenciadas pelas políticas e decisões de administração, também pode-se destacar que é elaborado pelos diversos departamentos envolvidos e sua aprovação é dada pela alta administração. Para encerrar este módulo, tem-se a estrutura econômica, financeira e patrimonial das despesas administrativas, como segue: 24

26 (a) Econômico (i) Despesas administrativas (pessoal, material, depreciação, etc) (ii) Compras de materiais de escritório. (b) Financeiros (i) Pagamentos de despesas (ii) Pagamentos de fornecedores (c) Patrimoniais (i) Despesas a pagar (ii) Fornecedores (iii) Depreciações acumuladas. Concluindo a segunda etapa deste estudo, demonstra-se o roteiro de elaboração dos ítens responsáveis pela criação do banco de dados necessário à execução do orçamento, o qual será foco para a etapas posteriores. 25

27 CAPÍTULO 3 ORÇAMENTO BASE ZERO 3.1 Introdução: Neste capítulo será demonstrado a formação do orçamento levando em conta o custo/benefício de toda a estrutura a ser montada para efeito de controle das contas da empresa. O orçamento base zero permite ao controlador adaptar o que nós identificamos como domínio sobre as contas de forma a utilizar o bom senso na criação do orçamento. Faz-se abordagens sobre a implantação deste orçamento, através de sua definição, requisitos para a implantação e seus problemas, bem como todos os benefícios gerados por esta importante ferramenta. 3.2 Orçamento Base zero: O processo de orçamento base zero consiste na identificação de pacotes de decisão e em sua priorização por ordem de importância por meio de uma análise de custo/benefício. O principal conceito introduzido pelo orçamento base zero é a mudança substancial nos ajustamentos do orçamento à capacidade de recursos da empresa. 26

28 O processo deste orçamento exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe explicar por que deve despender os recursos da empresa. Desta forma, pode-se dizer que o orçamento base zero leva em conta a prioridade de implantação partindo do montante a ser despendido para a realização deste evento, com isso o orçamento deverá conter o seguinte: a) Dar direção ao recurso financeiro necessário com informações detalhadas sobre o risco e retorno da ação; b) Chamar atenção dos administradores para a duplicidade de esforços entre os departamentos; c) Chamar atenção dos administradores para concentrar-se nas quantias de recursos necessários para cada um dos programas, e não no aumento ou diminuição em relação ao ano anterior; d) Especificar prioridades dentro dos departamentos; e) Permitir comparações ranqueamento dentro das linhas organizacionais; f) Possibilitar a auditoria do desempenho, como demonstrado no quadro a seguir: 27

29 Orçamento Base Zero PLANEJAMENTO Estabelecimentos de planos e programas Estabelecimentos de metas e objetivos Tomada de decisões políticas básicas ORÇAMENTO BASE ZERO Identificação e avaliação detalhada de todas as atividades, alternativas e custo para a realização dos planos AVALIAÇÃO Comparar o orçamento com o plano. Determinação das opções entre objetivos e custos. ORÇAMENTO E PLANO DE OPERAÇÕES REVISÓES Fonte: Sindicato dos Economistas de São Paulo, Requisitos para a implantação do orçamento Base zero: Podemos listar alguns requisitos essenciais para a implantação desta ferramenta, onde sem estes pontos o orçamento tornaria-se surreal. Apoio total da direção da empresa; Projeto eficaz do sistema para satisfazer as necessidades das organizações usuárias. Administração eficaz do sistema. Problemas na implantação: o Temores e problemas administrativos o Problemas de preparo de pacotes de decisão o Problemas do processo de priorização. 28

30 Os problemas na implantação podem fazer o orçamento refletir irregularidades que por sua vez podem prejudicar seriamente as ações da empresa, por isso, os próximos tópicos merecem atenção especial para a confecção de um plano realmente realista e contundente. 3.4 Problemas da implantação do Orçamento Base Zero: 1) Temores e problemas administrativos: Este item é muito importante, pois os administradores ficam, quase sempre, apreensivos com qualquer processo que obrigue à tomada de decisão e que exija exame detalhado de suas funções. A administração e a comunicação do processo de orçamento podem transformar-se em problemas críticos pelo fato de um grande número de administradores estar envolvidos. Geralmente não existem premissas formalizadas de política e de planejamento, onde o tempo necessário no primeiro ano pode ser maior do que o tempo gasto no planejamento e no orçamento do ano anterior. 2) Problemas de formulação dos pacotes de decisão: O primeiro desafio será a determinação das atividades, funções ou operações que terão pacotes de decisão, onde uma má interpretação neste momento, pode sacrificar todo o trabalho e trazer resultados negativos a empresa, por isso relaciona-se abaixo alguns pontos a serem analisados: a. Redução do custo dos pacotes mínimos de decisão, mantendo, ao mesmo tempo, o nível atual de pessoal. 29

31 b. Identificação das medidas de trabalho e dos dados de avaliação de cada atividade. c. Custeamento e auditoria dos pacotes para assegurar o nível de despesa apropriado para a atividade proposta. d. Ênfase nas reduções de custos em cada atividade. 3) Problemas do processo de priorização: Depois da definição dos pacotes de decisão, agora vamos priorizar a implantação de cada instrumento. A determinação de quem fará a priorização, do nível em que os pacotes serão priorizados dentro de cada organização e do método ou processo empregado na revisão e priorização dos pacotes, deverá sofrer avaliações de funções diferentes, onde os níveis mais altos da administração acham isto um problema quando não estão familiarizados com as funções, especialmente quando é preciso avaliação subjetiva. Desta forma, a administração deverá priorizar os pacotes considerando como alta necessidade, por isso, é conveniente a existência de muitos pacotes de prioridade para facilitar a implantação e ao mesmo tempo diluir o risco. 3.5 Benefícios do orçamento base zero: Os benefícios gerados por esta ferramenta são muitos e ao mesmo tempo em que os administradores irão observar que a empresa está sob controle, também os resultados estarão comprovando os benefícios da implantação. 30